https://wiki.entreneed.ir/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Nasermahmudi777 دانشنامه کارآفرینی - مشارکت‌های کاربر [fa] 2026-06-04T22:38:55Z مشارکت‌های کاربر MediaWiki 1.35.3 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87_%D9%88_%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA_%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F&diff=1684 ایده و فرصت چیست؟ 2021-10-18T15:12:27Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش اول</p> <hr /> <div>== ایده چیست؟ فرصت چیست؟ تفاوت ایده و فرصت؟ ==<br /> <br /> == تعریف واژگان ایده و فرصت و ادبیات پژوهش ==<br /> [[پرونده:بارگیری (3).jpg|بندانگشتی|ایده و فرصت]]<br /> <br /> === تعریف ایده: ===<br /> فکر یا پیشنهادی درباره یک دوره ممکن از عمل، طرح یا برنامه ای که برای حل یک مشکل مورد استفاده قرار می گیرد.<br /> <br /> === تعریف فرصت: ===<br /> زمان یا شرایط مطلوب برای انجام کار یا موقعیت خاصی که برای فرد مطلوب است.<br /> <br /> === کشف فرصت: ===<br /> یعنی هوشمندی در ارتباط با فرصت های خلق شده که در اثر تغییرات اولیه مستقل به وجود می آید.<br /> <br /> == فرصت و ایده در کارآفرینی ==<br /> [[پرونده:بارگیری (1).jpg|بندانگشتی|ژوزف شومپیتر]]<br /> [[پرونده:Images (1).jpg|جایگزین=کرزنر|بندانگشتی|کرزنر]]<br /> <br /> === فرصت و ایده در ادبیات کارآفرینی شامل دو نگاه است: ===<br /> <br /> ==== 1) نگاه شومپیتری: ====<br /> که مبتنی بر ایده نوآوری و خلاقیت است.<br /> <br /> ==== 2) نگاه کرزنری: ====<br /> که بر کشف فرصت کارآفرینانه استوار است.<br /> <br /> کارآفرینی ترکیبی از هر دو دیدگاه فوق است.<br /> <br /> نگاه شومپیتری بر مبنای خلق ایده استوار است ولی نگاه کرزنری برمبنای کشف فرصت برای خلق ایده باید از بصیرت کارآفرینانه و نوآوری و خلاقیت استفاده کرد در صورتی که برای کشف فرصت نیاز به اطلاعات دقیقی از بازار داریم. کارآفرینی از منظر شومپیتر بر مبنای خلق ایده استوار است و اساس آن بر دگرگونی و تخریب تعادل( تخریب خلاقانه تعادل) است در حالیکه در نگاه کرزنر شرایط عدم تعادل جای خود را به رقابت بازاری و کشف فرصت در بازار می دهد پس می توان گفت شومپیتر به دنبال خلق ایده های نوآورانه وکرزنر به دنبال کشف فرصت های کارآفرینانه در بازار است.<br /> <br /> شومپیتر معتقد است: ویژگی اصلی و متفاوت کارآفرینان شجاعت آنان در اجرایی کردن یک برنامه جدید است اگرچه اطلاعات کاملی از موقعیت بازار نداشته باشند. منظور از برنامه جدید همان ایده است. اساس کارآفرینی بر مبنای دیدگاه شومپیتری خلق ایده های نوآورانه است.<br /> <br /> نگاه شومپیتر بر مبنای عرضه به بازار و کارآفرینی تولیدی است ولی نگاه کرزنر بر فرصت های کارآفرینانه از طریق تقاضا و یا کار آفرینی بازرگانی استوار است.کرزنر معتقد است در اثر نتایج کشف کارآفرینانه در فرایند بازار، بازارها به طور مستمر به سوی تعادل متمایل می‌شوند (برخلاف نگاه شومپیتر) این کشف فرصت ها از اشتباهات مشاهده شده در مبادلات قبلی بدست می آید.وی همچنین معتقد است شرط اصلی تعادل توسط کارآفرین از طریق کشف انحرافات بازار هشدار به موقع به مشارکت‌کنندگان رقم می خورد.کرزنر همچنین معتقد است شکاف بین عرضه و تقاضا به سرعت پر نمی شود بلکه در اثر فرایندی نظام مند پر می شود به عبارتی کشف کارآفرینانه شامل هماهنگی اطلاعاتی است که بر مبنای شکاف بین عرضه و تقاضا صورت می گیرد.<br /> <br /> در نتیجه کرزنر بیان می کند:&lt;blockquote&gt;کارآفرین به کمک هوشیاری کارآفرینانه خود فرصت های موجود را شناسایی کرده و به منافع آن دست می‌یابد. در واقع کار آفرین با بهره گیری از فرصت های موجود تعادل را به بازار برمی گرداند و در این بین نکته مهم شناخت بازار و شناخت گپ ها و فاصله های موجود بین عرضه و تقاضا در بازار است.&lt;/blockquote&gt;<br /> <br /> == نظریات در مورد فرصت های کارآفرینانه ==<br /> <br /> === نظریه کاسان: ===<br /> فرصت های کارآفرینانه به فروش کالاها و خدمات و روش های جدید به قیمتی بالاتر از هزینه اشاره دارد. تفاوت بین هزینه های تولید و فروش بازار را می‌توان فرصت کارآفرینانه دانست<br /> <br /> === نظریه شین و ونکاتارامان: ===<br /> وجود فرصت ها در بازار معین یا از خارج_ کارآفرینی از نگاه آن ها کشف و بهره برداری از فرصت ها و مجموعه افرادی که فرصت ها را کشف و ارزیابی و بهره برداری می کنند.<br /> <br /> == انواع فرصت ==<br /> [[پرونده:بارگیری (4).jpg|بندانگشتی|opportunity ]]<br /> <br /> === فرصت های درون زا: ===<br /> فرصتهایی که تحت تاثیر عوامل درونی مانند نوآوری و خلاقیت به وجود می آیند<br /> <br /> === فرصتهای برونزا: ===<br /> فرصت‌هایی که در اثر عوامل و شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و از بیرون فرایند شکل می‌گیرند.<br /> <br /> == منابع ==<br /> رضایی میرقائد ، م. (2015). فرایند ایجاد فرصت های کارآفرینی و اکتشاف. ''فصلنامه علمی پژوهشی توسعه کارآفرینی'' ، ''8'' (2) ، 215-231.[https://www.sid.ir/fa/journal/JournalList.aspx?ID=3049]<br /> <br /> Alvarez, Sharon A. (2005). Theories of Entrepreneuship: Alternative Assumptions and the Study of Entrepreneurial Action: Now Publishers Inc. Alvarez, Sharon A, &amp; Barney, Jay B. (2007). Discovery and creation: Alternative theories of entrepreneurial action .Strategic Entrepreneurship Journal, 1(1‐2), 11-26. Casson, Mark. (1982). The entrepreneur: An economic theory: Rowman &amp; Littlefield. Croitoru, Allin. (2012). A review to a book. JOURNAL OF COMPARATIVE RESEARCH IN ANTHROPOLOGY AND SOCIOLOGY, 3(2.( Gartner, W. B. (2001). Is there an elephant in entrepreneurship research? Blind assumptions in theory development. Entrepreneurship Theory &amp; Practice, 25(4(summer)), 27-39. Kirzner, Israel M. (1973). Entrepreneurship and competition: Chicago: University of Chicago Press. Kirzner, Israel M. (1997). Entrepreneurial discovery and the competitive market process: An Austrian approach. Journal of economic Literature, 35(1), 60-85. Kirzner, Israel M. (1999). Creativity and/or alertness: A reconsideration of the Schumpeterian entrepreneur. The Review of Austrian Economics, 11(1), 5-17. Marshall, Alfred. (2004). Principles of economics: Digireads. com Publishing. McCraw, Thomas K. (2009). Prophet of innovation: Harvard university press. Menger, Carl. (1871). Grundsätze der volkswirthschaftslehre: W. Braumüller. Mises, Ludwig Von. (1949). Human action: A treatise on economics: Yale University Press, New Haven. Schumpeter, Joseph Alois. (1934). The theory of economic development: An inquiry into profits, capital ,credit, interest, and the business cycle (Vol. 55): Transaction Publishers. Shane, Scott. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization science, 11(4), 448-469. Shane, Scott. (2003). A general theory of entrepreneurship: The individualopportunity nexus: Edward Elgar Publishing. Shane, Scott, &amp; Venkataraman, Sankaran. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of management review, 25(1), 217-226.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D8%A8%D8%A7%D8%B1%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C_(4).jpg&diff=1683 پرونده:بارگیری (4).jpg 2021-10-18T15:01:50Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>opportunity</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Images_(1).jpg&diff=1682 پرونده:Images (1).jpg 2021-10-18T14:58:05Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>کرزنر</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D8%A8%D8%A7%D8%B1%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C_(1).jpg&diff=1681 پرونده:بارگیری (1).jpg 2021-10-18T14:57:12Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>ژوزف شومپیتر</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D8%A8%D8%A7%D8%B1%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C_(3).jpg&diff=1680 پرونده:بارگیری (3).jpg 2021-10-18T14:54:02Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>بارگیری (3)</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87_%D9%88_%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA_%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F&diff=1679 ایده و فرصت چیست؟ 2021-10-18T14:20:49Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== ایده چیست؟ فرصت چیست؟ تفاوت ایده و فرصت؟ ==<br /> <br /> == تعریف واژگان ایده و فرصت و ادبیات پژوهش ==<br /> <br /> === تعریف ایده: فکر یا پیشنهادی درباره یک دوره ممکن از عمل، طرح یا برنامه ای که برای حل یک مشکل مورد استفاده قرار می گیرد. ===<br /> <br /> === تعریف فرصت: زمان یا شرایط مطلوب برای انجام کار یا موقعیت خاصی که برای فرد مطلوب است. ===<br /> <br /> === کشف فرصت: یعنی هوشمندی در ارتباط با فرصت های خلق شده که در اثر تغییرات اولیه مستقل به وجود می آید. ===<br /> <br /> == فرصت و ایده در کارآفرینی ==<br /> <br /> === فرصت و ایده در ادبیات کارآفرینی شامل دو نگاه است: ===<br /> <br /> === 1) نگاه شومپیتری که مبتنی بر ایده نوآوری و خلاقیت است. ===<br /> <br /> === 2) نگاه کرزنری که بر کشف فرصت کارآفرینانه استوار است. ===<br /> <br /> === کارآفرینی ترکیبی از هر دو دیدگاه فوق است. ===<br /> <br /> === نگاه شومپیتری بر مبنای خلق ایده استوار است ولی نگاه کرزنری برمبنای کشف فرصت برای خلق ایده باید از بصیرت کارآفرینانه و نوآوری و خلاقیت استفاده کرد در صورتی که برای کشف فرصت نیاز به اطلاعات دقیقی از بازار داریم. کارآفرینی از منظر شومپیتر بر مبنای خلق ایده استوار است و اساس آن بر دگرگونی و تخریب تعادل( تخریب خلاقانه تعادل) است در حالیکه در نگاه کرزنر شرایط عدم تعادل جای خود را به رقابت بازاری و کشف فرصت در بازار می دهد پس می توان گفت شومپیتر به دنبال خلق ایده های نوآورانه وکرزنر به دنبال کشف فرصت های کارآفرینانه در بازار است. ===<br /> <br /> === شومپیتر معتقد است: ویژگی اصلی و متفاوت کارآفرینان شجاعت آنان در اجرایی کردن یک برنامه جدید است اگرچه اطلاعات کاملی از موقعیت بازار نداشته باشند. منظور از برنامه جدید همان ایده است. اساس کارآفرینی بر مبنای دیدگاه شومپیتری خلق ایده های نوآورانه است. ===<br /> <br /> === نگاه شومپیتر بر مبنای عرضه به بازار و کارآفرینی تولیدی ===<br /> <br /> === نگاه کرزنر بر فرصت های کارآفرینانه از طریق تقاضا و یا کار آفرینی بازرگانی ===<br /> <br /> === کرزنر معتقد است در اثر نتایج کشف کارآفرینانه در فرایند بازار، بازارها به طور مستمر به سوی تعادل متمایل می‌شوند (برخلاف نگاه شومپیتر) این کشف فرصت ها از اشتباهات مشاهده شده در مبادلات قبلی بدست می آید. ===<br /> <br /> === وی همچنین معتقد است شرط اصلی تعادل توسط کارآفرین از طریق کشف انحرافات بازار هشدار به موقع به مشارکت‌کنندگان رقم می خورد. ===<br /> <br /> === کرنر همچنین معتقد است شکاف بین عرضه و تقاضا به سرعت پر نمی شود بلکه در اثر فرایندی نظام مند پر می شود به عبارتی کشف کارآفرینانه شامل هماهنگی اطلاعاتی است که بر مبنای شکاف بین عرضه و تقاضا صورت می گیرد. ===<br /> <br /> === در نتیجه کرزنر معتقد است کارآفرین به کمک هوشیاری کارآفرینانه خود فرصت های موجود را شناسایی کرده و به منافع آن دست می‌یابد. در واقع کار آفرین با بهره گیری از فرصت های موجود تعادل را به بازار برمی گرداند و در این بین نکته مهم شناخت بازار و شناخت گپ ها و فاصله های موجود بین عرضه و تقاضا در بازار است. ===<br /> <br /> == نظریات در مورد فرصت های کارآفرینانه ==<br /> <br /> === نظریه کاسان: فرصت های کارآفرینانه به فروش کالاها و خدمات و روش های جدید به قیمتی بالاتر از هزینه اشاره دارد. تفاوت بین هزینه های تولید و فروش بازار را می‌توان فرصت کارآفرینانه دانست ===<br /> <br /> === نظریه شین و ونکاتارامان: وجود فرصت ها در بازار معین یا از خارج_ کارآفرینی از نگاه آن ها کشف و بهره برداری از فرصت ها و مجموعه افرادی که فرصت ها را کشف و ارزیابی و بهره برداری می کنند. ===<br /> <br /> == انواع فرصت ==<br /> <br /> === فرصت های درون زا: فرصتهایی که تحت تاثیر عوامل درونی مانند نوآوری و خلاقیت به وجود می آیند ===<br /> <br /> === فرصتهای برونزا: فرصت‌هایی که در اثر عوامل و شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و از بیرون فرایند شکل می‌گیرند. ===<br /> <br /> == منابع ==</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1:Nasermahmudi777&diff=1582 کاربر:Nasermahmudi777 2021-09-22T04:51:59Z <p>Nasermahmudi777: /* مرا عهدی ست با جانان که تا جان در بدن دارم هواداران کویش را چو جان خویشتن دارم... */</p> <hr /> <div>نام این کاربر: ناصر محمودی فرد کاسینی<br /> <br /> == مرا عهدی ست با جانان که تا جان در بدن دارم هواداران کویش را چو جان خویشتن دارم... ==<br /> nasermahmudifard@ut.ac.ir<br /> <br /> دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت کارآفرینی پردیس فارابی دانشگاه تهران<br /> <br /> رییس قطار مسافری شرکت حمل و نقل ریلی رجا<br /> <br /> مقاله ثبت شده در کنفرانس بین المللی آتن :<br /> <br /> بررسی جایگاه زیرساختهای حمل ونقل ریلی در ارتقاء رقابت پذیری در کسب وکار (مطالعه تطبیقی زیرساخت های حمل ونقل جاده ای و ریلی ایران)https://civilica.com/doc/1223223/.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1:Nasermahmudi777&diff=1581 کاربر:Nasermahmudi777 2021-09-22T04:37:15Z <p>Nasermahmudi777: /* مرا عهدی ست با جانان که تا جان در بدن دارم هواداران کویش را چو جان خویشتن دارم... */</p> <hr /> <div>نام این کاربر: ناصر محمودی فرد کاسینی<br /> <br /> == مرا عهدی ست با جانان که تا جان در بدن دارم هواداران کویش را چو جان خویشتن دارم... ==<br /> nasermahmudifard@ut.ac.ir<br /> دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت کارآفرینی پردیس فارابی دانشگاه تهران <br /> رییس قطار مسافری شرکت حمل و نقل ریلی رجا<br /> مقاله ثبت شده در کنفرانس بین المللی آتن :<br /> بررسی جایگاه زیرساختهای حمل ونقل ریلی در ارتقاء رقابت پذیری در کسب وکار (مطالعه تطبیقی زیرساخت های حمل ونقل جاده ای و ریلی ایران)https://civilica.com/doc/1223223/.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%B4_%D9%88_%D8%B4%D8%B1%D8%AD_%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA&diff=1537 گزارش و شرح موفقیت 2021-09-17T08:25:37Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== '''Success story''' ==<br /> <br /> == /səkˈsɛs ˈstɔːri/ ==<br /> به نمونه عملی موفقیت یک شرکت گفته می شود. تجربه موفق یک شرکت که به نتایج موفقیت آمیز رسیده است. (مرحله: این واژه و عبارت برای تشخیص شرکت هایی است که یک نمونه عملی موفق از یک طرح آزمایشی اجرا کرده اند.)<br /> <br /> حتی موفق ترین مشاغل نیز در برهه ای از زمان شکست خورده اند. با این حال ، اگر یک سنگ درست و صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، می تواند به عنوان اولین پله ای باشد که یک شرکت برای شروع صعود به بالا نیاز دارد. <br /> <br /> === در ادامه چند مورد از الهام بخش ترین داستان های موفقیت شرکت ها آورده شده است. ===<br /> <br /> == 1. اپل ==<br /> <br /> <br /> احتمالاً معروف ترین داستان موفقیت ، ظهور شرکت فناوری اپل است. پس از خروج مدیرعامل استیو جابز در سال 1985 از سوی اپل و محصولات ارزان قیمت رقبا ، مانند مایکروسافت ویندوز ، اپل بازار رایانه های شخصی را تحت کنترل خود درآورد. به مدت 12 سال ، نوآوری ، محبوبیت و فروش آن همچنان رو به کاهش بود و تقریباً به ورشکستگی رسید تا اینکه جابز در سال 1997 دوباره به شرکت پیوست. این شرکت توانست با تغییر نام تجاری موفق و فناوری جدید مانند اولین iMac ، خود را تغییر دهد. در حال حاضر ، اپل یکی از شناخته شده ترین و با ارزش ترین شرکت های جهان است که سالانه تقریباً 300 میلیارد دلار درآمد دارد.<br /> <br /> == 2. فدرال اکسپرس ==<br /> [[پرونده:Fedex-ground-truck-courier1.jpg|بندانگشتی|Photo from FedEx.com]]<br /> [[پرونده:Reddit-combo-1920-800x450.png|بندانگشتی|Photo from Reddit.com]]<br /> FedEx در سال 1971 توسط فردریک اسمیت با 4 میلیون دلار سرمایه ارثی و 80 میلیون دلار وام و سرمایه گذاری تأسیس شد. اسمیت ابتدا ایده پشت FedEx را در یک وظیفه نوشتاری برای یکی از کلاسهای خود در دانشگاه ییل ارائه داد ، که برای آن موفق به کسب درجه C شد. در طول دو سال اول در تجارت ، این شرکت به دلیل افزایش قیمت سوخت مقدار زیادی بدهی جمع کرد و در نزدیکی ورشکستگی قرار گرفت. وقتی بودجه تنها به 5،000 دلار کاهش یافت ، اسمیت تصمیم گرفت به لاس وگاس برود و با آخرین پولش قمار کند تا تلاش کند آن را دو برابر کند. اسمیت موفق شد 5000 دلار را به 27000 دلار تبدیل کند و با جمع آوری 11 میلیون دلار دیگر توانست شرکت را نجات دهد. در سال 1976 فدکس اولین سود خود را 3.6 میلیون دلار به دست آورد. هفت سال بعد ، فدرال اکسپرس اولین شرکت آمریکایی بود که در 10 سال پس از راه اندازی بدون هیچ ادغام و تملکی به درآمد 1 میلیارد دلاری رسید و از آن زمان تا کنون در حال پیشرفت بوده است.<br /> <br /> == 3. Reddit ==<br /> Reddit ، یک وب سایت محبوب برای اخبار و بحث ، در سال 2005 توسط استیو هافمن و الکسیس اوهانیان تاسیس شد. هنگامی که برای اولین بار راه اندازی شد ، بازدیدکنندگان آن صفر بود ، که باعث شد موسسان چندین حساب جعلی برای بحث و گفتگوهای جعلی ایجاد کنند تا اینکه بازدیدکنندگان سرانجام شروع به کار کردند. در نهایت ، Reddit بسیار محبوب شد و توسط Condé Nast ، مالک 20 برند و رسانه دیگر خریداری شد. مانند Vanity Fair ، Vogue و The New Yorker. از فوریه 2018 ، Reddit تقریباً 550 میلیون کاربر فعال دارد و به عنوان چهارمین وب سایت پربازدید در ایالات متحده و ششم در جهان رتبه بندی می شود. گاهی اوقات فقط باید آن را تقلبی کنید تا آن را درست کنید.<br /> <br /> <br /> <br /> == 4. Airbnb ==<br /> [[پرونده:1 yZ1LPIcXnnW6Ubmp2M-0rQ-1024x576.jpg|بندانگشتی|Photo from Airbnb.com]]<br /> هنگامی که Airbnb در سال 2008 راه اندازی شد برای یافتن سرمایه گذاران مشکل داشت ، بنیانگذاران برایان چسکی و جو گبیا مجبور به ایجاد جعبه های غلات سفارشی برای جمع آوری سرمایه شدند. در عرض دو ماه ، آنها بیش از 30،000 دلار جمع آوری کردند و به یک جلسه آموزشی برای رشد دهنده راه اندازی دعوت شدند که به آنها آموزش و 20000 دلار بودجه ارائه کرد. این شرکت توانست به طور تصاعدی رشد کند و تا سال آینده ، وب سایت Airbnb دارای 10 هزار کاربر و 2500 فهرست بود. این شرکت در حال حاضر بیش از 4 میلیون فهرست در سراسر جهان دارد و بیش از 2.5 میلیارد دلار درآمد سالانه دارد.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> == 5. Evernote ==<br /> [[پرونده:Evernote Logo 1200 640x334.0-1024x683.jpg|بندانگشتی|Photo from Evernote.com]]<br /> <br /> <br /> Evernote ، برنامه ای که برای یادداشت برداری ، سازماندهی و ایجاد لیست طراحی شده است ، در سال 2008 توسط استپان پاچیکوف تاسیس شد. در همان سال ، پاچیکوف تصمیم گرفت شرکت را تعطیل کند زیرا معتقد بود که هرگز موفق نخواهد شد. با این حال ، قبل از تعطیل کردن آن ، یک سرمایه گذار خارجی متعهد شد که 500000 دلار به Evernote فرصت موفقیت دهد ، و این کار را کرد. علیرغم مشکلات اخیر ، Evernote پیشرو در یادداشت برداری و نرم افزارهای سازمانی است و صدها میلیون کمک مالی جمع آوری کرده و بیش از 20 میلیون کاربر را به خود جلب کرده است.<br /> <br /> <br /> <br /> == 6. جنرال موتورز ==<br /> [[پرونده:564742-general-motors.jpg|بندانگشتی|AP Photo]]<br /> <br /> <br /> شاید دراماتیک ترین داستان موفقیت ، داستان جنرال موتورز (GM) باشد. جنرال موتورز توسط ویلیام سی دورانت در سال 1908 تاسیس شد و در ابتدا یک شرکت هلدینگ بود. تنها دو سال بعد در سال 1910 ، دورانت به دلیل حجم زیاد بدهی و سقوط فروش خودرو ، کنترل GM را به اعتماد بانک ها از دست داد. پس از یک جنگ نمایندگی نمایشی در سال 1915 ، او توانست کنترل را به دست آورد ، اما در سال 1918 پس از سقوط دوباره خودروهای جدید ، دوباره آن را برای همیشه از دست داد. سپس ، آلفرد پی اسلون مسئولیت را بر عهده گرفت و شرکت را به تسلط جهانی رساند ، که تا دهه 1980 ادامه یافت. در 1 ژوئن 2009 ، جنرال موتورز ورشکست شد و تقریباً تمام سرمایه گذاری سهامداران را از بین برد و چندین مارک مانند Saturn ، Pontiac و Hummer را تعطیل کرد. یک ماه بعد ، خزانه داری آمریکا 50 میلیارد دلار در جنرال موتورز سرمایه گذاری کرد و 39 میلیارد دلار پس از فروش سهام خود در همان سال بازیابی کرد.<br /> <br /> خزانه داری 17.2 میلیارد دلار دیگر در شرکت تأمین مالی سابق GM ، GMAC (متحد کنونی) سرمایه گذاری کرد. سهام Ally در 18 دسامبر 2014 به مبلغ 19.6 میلیارد دلار با خالص 2.4 میلیارد دلار فروخته شد. یک مطالعه توسط مرکز تحقیقات خودرو نشان داد که نجات جنرال موتورز 1.2 میلیون شغل را نجات داد و 34.9 میلیارد دلار از درآمد مالیاتی را حفظ کرد. در سال 2010 ، جنرال موتورز سازماندهی مجدد اولین عرضه عمومی را انجام داد که یکی از پنج IPO برتر جهان تا به امروز بود و در همان سال به سوددهی بازگشت. امروزه جنرال موتورز سالانه بیش از 9 میلیون وسیله نقلیه تولید می کند ، تقریباً 200 هزار نفر را مشغول به کار می کند و 150 میلیارد دلار درآمد سالانه به همراه دارد.<br /> <br /> == 7. مارول ==<br /> [[پرونده:Elijah-o-donell-378338-unsplash-e1520265658506-1024x650.jpg|بندانگشتی|Marvel]]<br /> مارول در سال 1939 توسط مارتین گودمن تأسیس شد و با ایجاد Human Torch ، Sub-Mariner و Captain America موفقیت فوری کسب کرد.<br /> <br /> میزان فروش در دو سال اول تجارت تقریباً 1 میلیون دلار بود و تا دهه 1980 به مدت ده ها سال به رشد خود ادامه داد. در سال 1986 ، مارول با اکران تئاتر هوارد اردک ، اولین تلاش خود را برای ساخت فیلمی انجام داد ، که یک شکست نجومی بود (حتی اگر توسط جورج لوکاس تهیه شده بود). هزینه ساخت این فیلم 30 میلیون دلار بوده و تنها 15 میلیون دلار فروش داشته است و در لیست گرانترین باکس آفیس های تاریخ قرار گرفته است. کمی بعد ، مارول شروع به از دست دادن موقعیت خود در برابر رقیب خود ، DC Comics کرد ، زمانی که DC تولید مجموعه هایی مانند Watchmen ، Batman: The Dark Knight Returns و Superman را آغاز کرد. موفقیت مالی مارول در اوایل دهه 90 شروع شد تا اینکه در سال 1992 هنگامی که برخی از بزرگترین نویسندگان آن برای تأسیس شرکت خود ترک کردند ، ضربه بزرگی خورد. یک سال بعد ، بازار کتاب های مصور سقوط کرد و مارول مجبور شد در سال 1996 ورشکستگی فصل 11 را اعلام کند. با هزاره جدید ، مارول توانست با ادغام با Toy Biz از ورشکستگی بازگردد و شروع به تولید فیلم های موفق فیلم مانند مرد عنکبوتی کرد. و مردان ایکس سرانجام ، در سال 2009 مارول توسط دیزنی به مبلغ 4 میلیارد دلار خریداری شد و از آن پس با فیلم هایی مانند مرد آهنی ، نگهبانان کهکشان ، هالک باورنکردنی و پلنگ سیاه موفقیت چشمگیری داشته است. جهان سینمایی مارول در حال حاضر شامل 18 فیلم ، 10 مجموعه تلویزیونی و مجموعه ای از فیلم هایی است که تا سال 2020 برنامه ریزی شده است.<br /> <br /> == 8. استارباکس ==<br /> [[پرونده:107816710ho002 starbucks.jpg|بندانگشتی|Photo from Starbucks.com]]<br /> <br /> <br /> استارباکس یکی از بزرگترین نمونه های پاداش شنیدن صدای مشتری (توجه به خواسته مشتری) است. Starbucks در سال 1971 توسط Jerry Baldwin ، Zev Siegl و Gordon Bowker راه اندازی شد و برای اولین بار در اوایل دهه 1980 در سیاتل سودآور شد. در سال 1987 بنیانگذاران اصلی استارباکس را به هاوارد شولتز به قیمت 3.8 میلیون دلار فروختند. با این حال ، در اواخر دهه 1980 ، این شرکت پس از تلاش برای گسترش به میدوست و بریتیش کلمبیا دچار رکود اقتصادی کوتاهی شد ، اما در دهه 1990 با ورود به کالیفرنیا بازگشت. تا سال 2002 ، تقریبا 6000 فروشگاه در سراسر جهان وجود داشت که نشان دهنده رشد 300 درصدی در 15 سال بود. اما ، هنگامی که بحران مالی در سال 2008 به وقوع پیوست ، استارباکس مجبور شد تقریباً 1000 فروشگاه را تعطیل کند و طی دو سال آینده 28 درصد ضرر سود را تجربه کرد. در این مدت شولتز کنترل شرکت را به دست گرفت و در اولین روز بازگشت خود به همه کارمندان پیامی داد: &quot;شرکت باید تمرکز خود را از بروکراسی دور کرده و به مشتریان خود برگرداند.&quot; تنها دو ماه بعد ، این شرکت استراتژی جدیدی را مبتنی بر فناوری ، آزاداندیشی و مشارکت جامعه اجرا کرد. &quot;ایده استارباکس من&quot; در مارس 2008 ارائه شد تا به مشتریان این فرصت را بدهد تا در مسیری که استارباکس به عنوان یک شرکت پیش رفت ، حرفی برای گفتن داشته باشند. بیش از 90،000 ایده از طریق رسانه های اجتماعی به اشتراک گذاشته شد و بازدید از صفحات در ماه به بیش از 5 میلیون افزایش یافت. از طریق این کمپین ، استارباکس بیش از 100 ایده را پیاده کرد و جامعه ای از باریستاهای همفکر و دوستداران قهوه را توسعه داد. امروزه این شرکت 250،000 نفر را در 27000 مکان در سراسر جهان مشغول به کار می کند ، دارای چندین شرکت تابعه موفق است و همچنان در حال رشد به بازارهای جدید است.<br /> <br /> == 9. خطوط هوایی دلتا ==<br /> [[پرونده:Fly-delta-heroC-964x484.png|بندانگشتی|Photo from Delta.com]]<br /> <br /> <br /> دلتا در سال 1924 به عنوان عملیات گردگیری در Macon ، جورجیا آغاز شد. در سال 1928 این شرکت توسط Collett E. Woolman خریداری شد و به سرعت در جنوب گسترش یافت تا اینکه سرویس آن در سال 1930 خاتمه یافت. این باعث شد که شرکت خدمات مسافری خود را متوقف کند تا رسوایی نامه هوایی در سال 1934 زمانی که وولمن قرارداد کم هزینه ای برای خدمات پست هوایی امضا کرد و خدمات مسافران را از سر گرفت. طی چند دهه آینده ، دلتا به سرعت از طریق افزودن مسیرها و خرید چندین خط هوایی دیگر تا سال 2004 گسترش یافت. در تلاش برای جلوگیری از ورشکستگی ، دلتا بازسازی کل شرکت را آغاز کرد که شامل کاهش تعداد زیادی شغل و گسترش عملیات در آتلانتا بود. به سال بعد در تلاشی ناامیدانه دیگر برای جلوگیری از ورشکستگی ، دلتا نیمی از ارزش خود را به خطوط هوایی آتلانتیک جنوب شرقی به SkyWest فروخت. سرانجام ، در 14 سپتامبر 2015 ، دلتا فصل 11 را برای بدهی های خود به مبلغ تقریبا 30 میلیارد دلار اعلام ورشکستگی کرد. طی چند سال آینده ، دلتا میلیاردها هزینه کاهش داد و توانست در سال 2007 قوی تر از همیشه از ورشکستگی خارج شود.<br /> <br /> این شرکت خود را به عنوان یک شرکت حمل و نقل مستقل معرفی کرد ، از لوگوی جدید رونمایی کرد و سرانجام با خطوط هوایی Northwest ادغام شد و بزرگترین خطوط هوایی جهان را ایجاد کرد.<br /> <br /> == منبع ==<br /> https://brownandjoseph.com/blog/11-turnaround-success-stories/</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Fly-delta-heroC-964x484.png&diff=1536 پرونده:Fly-delta-heroC-964x484.png 2021-09-17T08:24:03Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:107816710ho002_starbucks.jpg&diff=1535 پرونده:107816710ho002 starbucks.jpg 2021-09-17T08:13:17Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Elijah-o-donell-378338-unsplash-e1520265658506-1024x650.jpg&diff=1534 پرونده:Elijah-o-donell-378338-unsplash-e1520265658506-1024x650.jpg 2021-09-17T08:08:25Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:564742-general-motors.jpg&diff=1533 پرونده:564742-general-motors.jpg 2021-09-17T08:04:17Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Evernote_Logo_1200_640x334.0-1024x683.jpg&diff=1532 پرونده:Evernote Logo 1200 640x334.0-1024x683.jpg 2021-09-17T07:58:25Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:1_yZ1LPIcXnnW6Ubmp2M-0rQ-1024x576.jpg&diff=1531 پرونده:1 yZ1LPIcXnnW6Ubmp2M-0rQ-1024x576.jpg 2021-09-17T07:53:46Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Fedex-ground-truck-courier1.jpg&diff=1530 پرونده:Fedex-ground-truck-courier1.jpg 2021-09-17T07:42:14Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Reddit-combo-1920-800x450.png&diff=1529 پرونده:Reddit-combo-1920-800x450.png 2021-09-17T07:38:19Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Download_(2).jpg&diff=1528 پرونده:Download (2).jpg 2021-09-17T07:31:06Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1:Nasermahmudi777&diff=1527 کاربر:Nasermahmudi777 2021-09-17T07:09:02Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش</p> <hr /> <div>نام این کاربر: ناصر محمودی فرد کاسینی<br /> <br /> == مرا عهدی ست با جانان که تا جان در بدن دارم هواداران کویش را چو جان خویشتن دارم... ==<br /> nasermahmudifard@ut.ac.ir<br /> <br /> بررسی جایگاه زیرساختهای حمل ونقل ریلی در ارتقاء رقابت پذیری در کسب وکار (مطالعه تطبیقی زیرساخت های حمل ونقل جاده ای و ریلی ایران)https://civilica.com/doc/1223223/.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%87_%D8%A8%D8%A7%D9%86_%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C_%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C&diff=1518 دیده بان جهانی کارآفرینی 2021-08-30T14:39:49Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش اول</p> <hr /> <div>== '''Global Entrepreneurship Monitor: GEM''' ==<br /> <br /> === /ˈgləʊbəl ˌɒntrəprəˈnɜːʃɪp ˈmɒnɪtə: ʤɛm/ ===<br /> '''دیدبان جهانی کارآفرینی''' یک کنسرسیوم دانشگاهی مرکب از گروه‌های علمی – پژوهشی است که هدف اصلی آن ارزیابی و ارائه داده‌های پژوهشی معتبر در سطح بین‌المللی در خصوص فعالیت‌های کارآفرینانه‌است. داده‌های کمی و کیفی حاصله در گزارش‌های جهانی GEM منبع ارزشمندی از اطلاعات برای تصمیم سازان و تصمیم گیرندگان کشورهای عضو است.<br /> <br /> دفتر دیدبان جهانی کارآفرینی در ایران، در [https://ent.ut.ac.ir/ دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران] مستقر است.<br /> <br /> دیدبان جهانی کارآفرینی (GEM)  Global Entrepreneurship Monitorدر سال ۱۹۹۷ با مشارکت دانشجویان برجسته کشورهای انگلیس، آمریکا، فنلاند و ایرلند، بابسون کالج و دانشکده‌ی کسب و کار لندن و با حمایت قوی بنیاد کارآفرینی کافمن (Kauffman Foundation ) ایجاد شد.<br /> <br /> دیده‌بان جهانی کارآفرینی، کنسرسیوم دانشگاهی مرکب از تیم‌های علمی- پژوهشی است که مأموریت اصلی آن ارزیابی و ارائه داده‌های پژوهشی معتبر در سطح بین‌المللی درخصوص فعالیت‌های کارآفرینانه است.  هدف برنامه پژوهشی دیده بان جهانی کارآفرینی (GEM)، برآورد سالانه‌ی سطح ملی فعالیت‌های کارآفرینانه می‌باشد.<br /> <br /> در اولین گزارش سالانه‌ی GEM که در سال ۱۹۹۹ منتشر شد، تنها ۱۴ کشور (کانادا، دانمارک، اکوادور، فنلاند، فرانسه، آلمان، ژاپن، رژیم صهیونیستی، ایتالیا، اردن، پرو، پرتغال، انگلستان و آمریکا) همکاری داشتند. اما اعضای این کنسرسیوم در سال ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ به ترتیب به ۲۱ و ۲۹ کشور افزایش یافت.  درحال حاضر بیش از ۱۰۰ کشور جهان که بیش از ۹۰ درصد GDP دنیا را تشکیل می دهند عضو این کنسرسیوم دانشگاهی هستند.<br /> <br /> == '''اهداف GEM''' ==<br /> دیده‌بان جهانی کارآفرینی، بزرگترین و بهترین مجمع دانشگاهی در سطح جهان است که درصد گردآوری، ارزیابی و عرضه داده‌های پژوهشی معتبر در سطح بین‌المللی درخصوص فعالیت‌های کارآفرینانه کشورهای عضو است. به طور کلی اهداف برنامه‌ی پژوهشی GEM عبارتست:<br /> <br /> ۱. سنجش و ترازیابی سطح فعالیت کارآفرینانه میان کشورهای عضو<br /> <br /> ۲. کشف رابطه‌ی نظامند میان کارآفرینی و رشد اقتصاد ملی<br /> <br /> ۳. شناسایی عوامل مؤثر در ارتقای سطح ملی فعالیت کارآفرینانه<br /> <br /> اهداف برنامه‌های جدید پژوهشی GEM، عبارتند از: مقایسه‌های جهانی، گزارش‌های ملی و گزارشات موضوع‌های ویژه (تحقیقاتی) بر مبنای گردآوری دوره ای اطلاعات سالانه در کشورها هستند. بیش از ۱۲۰ پژوهشگر از سراسر جهان در پروژه‌ی GEM فعالانه مشارکت دارند.<br /> <br /> در سال ۲۰۰۵، تیم‌های ملی کشورهای عضو، کالج بابسون و دانشکده کسب‌وکار لندن، انجمن مستقل و غیر انتفاعی تحت عنوان انجمن پژوهش کارآفرینی جهانی (GERA) به منظور سرپرستی فعالیت‌های GEM ، تأسیس کردند. <br /> <br /> == '''تیم های ملی  GEM''' ==<br /> ساختار منحصر به فرد این کنسرسیوم  به گونه‌ای است که تیم‌های ملی، منبع کلیدی پژوهش و انجمن GEM می‌باشند. تیم‌های ملی در دانشگاه‌ها فعال هستند.این تیم‌ها مسئول انجام امور زیر هستند:<br /> <br /> ۱. ''' هدایت (انجام) نظر سنجی از جمعیت بزرگسال (۶۴-۱۸ سال)'''<br /> <br /> ۲. '''هدایت (انجام) نظر سنجی از خبرگان ملی'''<br /> <br /> ۳. '''تدوین گزارش ملی سالانه'''<br /> <br /> ۴. ''' ایجاد تصویر و شهرت خوب برای پروژه در کشورهای خود'''<br /> <br /> چارچوب مفهومی ‏دیده‏ بان جهانی کارآفرینی از این پیش فرض بنیادین نشأت می‏گیرد که رشد اقتصاد ملی نتیجه قابلیت‌های فردی افراد به منظور تشخیص و بهره‌برداری از فرصت است و این فرآیند متأثر از عوامل محیطی است که بر تصمیم‌های افراد در پیگیری انگیزه‌های کارآفرینانه اثر می‌گذارند. شکل (۱) نشان می‌دهد که دیده‌بان جهانی کارآفرینی فرآیند کارآفرینانه را در قالب مؤلفه‌ها و روابط مهم تقسیم کرده است و همچنین گروه‌بندی کارآفرینان بنابر سطح توسعه بنگاهشان را نمایش می‌دهد. فاکتورهای زمینه‌ای خاصی ( اجتماعی، سیاسی و اقتصادی) بر روی ایجاد کسب و کارهای منحصر به فرد، و زمینه ‏های کارآفرینانه موثر هستند. ارتباط بین اجزای کلیدی شرایط/ چارچوب کارآفرینانه توسط چارچوب مفهومی‏GEM ترسیم شده است.<br /> [[پرونده:Gem1.png|بندانگشتی|عکس 1]]<br /> <br /> <br /> همانطور که در شکل مشاهده می‌شود، این چارچوب مفهومی، کارآفرینی را بخشی از یک سیستم پیچیده بازخوردی معرفی می‌کند و روابط میان ارزش‌های اجتماعی، ویژگی‌های فردی و انواع شکل‌های فعالیت‌های کارآفرینی را نشان می‌دهد. همچنین این چارچوب بیان می‌کند که کارآفرینی می‌تواند اثرات شرایط/چارچوب کارآفرینانه را بر ایجاد شغل جدید و ایجاد ارزش‌های اقتصادی اجتماعی تعدیل کند. بنابراین فعالیت کارآفرینانه خروجی تعامل درک افراد از فرصت و قابلیت (انگیزه و مهارت)، در جهت اقدام در شرایط ویژه مکانی که فرد در آن قرار دارد است. به علاوه، هنگامی‏که فعالیت کارآفرینانه متأثر از شرایط چارچوب در محیط خاص خود صورت می‌گیرد، در نهایت این فعالیت به محیط خود از طریق توسعه اقتصادی و ارزش‌های اجتماعی منفعت می‌رساند.<br /> <br /> == '''شرایط/چارچوب کارآفرینانه در ایران''' ==<br /> بررسی گزارش دیدبان جهانی کارآفرینی در  رابطه با شرایط کارآفرینی  در ایران برای  سال ۲۰۱۹-۲۰۲۰ نشان می­دهد که ایران در بین ۵۰ کشور بر حسب شاخص کارآفرینی نوپا (با نرخ ۱۰.۷%)در جایگاه ۲۶ ام قرار دارد که نسبت به سال ۲۰۱۸-۲۰۱۹ این شاخص(با نرخ ۹.۷%)، ۲ رتبه کاهش مشاهده می شود.<br /> <br /> همچنین،  ۳۷.۹%، مردم ایران در صدد راه اندزی کسب و کار جدید خودشان در۳ سال آتی هستند(شاخص قصد کارآفرینانه). ایران در میان ۵۰ کشور فعال عضو این کنسرسیوم پژوهشی، در این شاخص در جایگاه یازدهم قرار دارد که جایگاه خوبی است.<br /> <br /> تنها ۳۰ مردم(در مقایسه با ۱۴ % در سال ۱۳۹۷) براین باورند که راه اندازی کسب و کار در ایران آسان است و ایران در این شاخص در جایگاه ۴۵ امین کشور در میان ۵۰ کشور قرار دارد. بنابراین از نظر مردم راه اندازی کسب و در ایران سخت تر شده است. <br /> <br /> == '''مقایسه امتیاز دهی  ایران و میانگین''' GEM '''در شرایط چارچوب  کارآفرینانه''' ==<br /> از ۱۲ شاخص چارچوب کارآفرینی در ایران، زیرساخت‌های فیزیکی با میانگین ۳.۵۰ بالاترین مقدار را دارد که به میانگین جهانی نزدیک است. سیاست‌های حمایتی و ارتباطی و قوانین دولتی و آموزش کارآفرینی در دوران پس  از مدرسه نیز از وضع نسبتا خوبی برخودار بوده و به میانگین جهانی نزدیک است. نمودار ‏(۱) را ببینید.<br /> [[پرونده:Gem2.png|بندانگشتی|عکس 2]]<br /> گزارشات فارسی مربوط به ایران را می‌توانید در این آدرس ببینید:<br /> <br /> https://www.gemconsortium.org/economy-profiles/iran-2<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> == منبع ==<br /> سایت اصلی دیدبان جهانی کارآفرینی:<br /> <br /> https://www.gemconsortium.org<br /> [[رده:نیازمند کار بیشتر]]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Gem1.png&diff=1517 پرونده:Gem1.png 2021-08-30T14:36:57Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>عکس 1</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Gem2.png&diff=1516 پرونده:Gem2.png 2021-08-30T14:35:43Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>وضعیت ایران در گزارشات GEM</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AA%DA%A9%D9%86%DB%8C%DA%A9_%D9%87%D8%A7%DB%8C_%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85_%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C&diff=1515 تکنیک های تصمیم گیری 2021-08-30T08:10:51Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش</p> <hr /> <div>== Decision Making Techniques ==<br /> <br /> == '''نرم ساعتی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 3) اعداد هر ستون ماتریس اول را با SUM جمع کرده و در پایین هر ستون ماتریس اول مینویسیم<br /> <br /> 4) هر عدد ماتریس اول را بر جمع ستون(SUM) تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار(F4) و به پایین می کشیم<br /> <br /> ماتریس ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> == '''نرم اقلیدسی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 3) جذر مجموع توان 2 را از فانکشن (SQRT(SUMSQ) ) یعنی جذر مجموع توان دوم تک تک اعداد نوشته و در زیر هر ستون ماتریس اول می نویسیم.<br /> <br /> 4) تک تک اعداد ستون اول را با حفظ علامت دلار بر عدد بدست آمده در پایین ستون ها  که از  فانکشن SQRT(SUMSQ) بدست آمده بود تقسیم می کنیم و به پایین می کشیم تا ماتریس دوممان پر شود.<br /> <br /> ماتریس ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> == '''نرم خطی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی باید در نظر گرفته شود<br /> <br /> 3) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 4) در شاخص های مثبت ماکسیمم(بزرگترین عدد) عدد را با فانکشن MAX بدست می آوریم.<br /> <br /> 5-1)در شاخص های '''مثبت''' : عدد اول هر ستون را بر عدد ماکسیمم با حفظ علامت دلار تقسیم کرده و به پایین می کشیم.<br /> <br /> 5-2) در شاخص های '''منفی''': اعداد ستونی که شاخص آنها منفی هست را ابتدا جدا کرده و تک تک اعداد آن را معکوس می کنیم، از بین این اعداد ماکسیمم یا بزرگترین آنها را با فانکشن max پیدا می کنیم و در زیر ستون جدا شده مینویسیم و عدد اول ستون را با حفظ علامت دلار بدست آورده و تا پایین می کشیم تا ماتریس پر شود.<br /> <br /> == '''نرم فازی:''' ==<br /> 1)  تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی باید در نظر گرفته شود<br /> <br /> 3) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 4) 2 ردیف MAX و MIN در زیر ماتریس اول ایجاد و ماکسیمم و مینیموم هر ستون را بدست آورده و یادداشت می کنیم.<br /> <br /> 5-1)عملیات برای '''(شاخص های مثبت)'''<br /> <br /> '''(مینیموم با علامت دلار-  ماکسیمم با علامت دلار)/(مینیموم با علامت دلار- عدد اول ستون اول)''' را انجام داده و عدد بدست آمده را تا پایین می کشیم تا ستون مربوطه در ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> 5-2) عملیات برای '''(شاخص های منفی)'''<br /> <br /> '''(مینیموم با علامت دلار - ماکسیمم با علامت دلار )/( عدد اول ستون اول - ماکسیمم با علامت دلار )''' را انجام داده و عدد بدست آمده را تا پایین می کشیم تا ستون مربوطه در ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> == '''نرم خطی:''' ==<br /> ماتریس اول را مجددا در قسمت دیگری از صفحه در 2 ماتریس کپی می کنیم ماتریس اول کپی شده با اعداد اولیه و شاخصهای مثبت و منفی و ماتریس دوم کپی شده را اعداد داخل آن را پاک می کنیم و به روش زیر عمل می کنیم:<br /> <br /> برای شاخصهای مثبت و منفی: '''( ماکسیمم با علامت دلار / عدد اول ستون ) – 1''' برای هر ستون را به دست آورده و با کشیدن اعداد جدول را پر می کنیم<br /> <br /> == '''تکنیک AHP :''' ==<br /> 1)  تشکیل ماتریس مقایسه زوجی اعداد قطر ماتریس 1 و اعداد پایین قطر اصلی معکوس اعداد بالای قطر اصلی<br /> <br /> 2) ماتریس را گپی کرده اعداد داخل ماتریس کپی شده را پاک می کنیم.<br /> <br /> 3) جمع (SUM) هر ستون ماتریس اول را در یک ردیف می نویسیم<br /> <br /> 4) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر جمع همان ستون(SUM) تقسیم کرده با علامت دلار یعنی: <br /> <br /> عدد جمع یا SUM / عدد اول هر ستون را بدست آورده و تا پایین می کشیم تا هر ستون پر شود.<br /> <br /> یک ستون جدید با نام W باز کرده و میانگین هر ردیف را با فانکشن AVERAGE  بدست می آوریم طبق شکل زیر:<br /> <br /> <br /> که جمع این ستون باید 1 شود. بدین ترتیب وزن هر گزینه بدست می آید.<br /> <br /> == '''تکنیک تاپسیس:''' ==<br /> 1) قبل از شروع مراحل وزن شاخص تعیین گردد که می توان هم مستقیما وارد کرد و یا ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و با استفاده از روش AHP وزن شاخص ها را احصا کرد. که مجموع وزن ها باید برابر 1 باشد. و وزن شاخص ها را با 1 ردیف در زیر گزینه ها با علامت W نشان می دهیم.<br /> <br /> 2) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها<br /> <br /> 3) در این مرحله باید ماتریس نرمالایز شود. در این راستا ماتریس تصمیم را کپی کرده و اعداد ماتریس دوم( ماتریس کپی شده) را پاک می کنیم. <br /> <br /> 4) برای نرمال کردن ماتریس باید از فانکشن SQRT(SUMSQ) از عدد اول تا عدد آخر هر ستون ماتریس اول انجام دهیم و در ردیفی بالای شاخص های ماتریس دوم می نویسیم. .باید توجه داشته باشیم عدد وزن هر ستون(W) را در این اعداد قرار ندهیم.<br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر اعداد بدست آمده با حفظ علامت دلار در مرحله قبل مربوط به همان ستون تقسیم می کنیم. که در این مرحله ماتریس تصمیم ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> 6) در این گام باید ماتریس نرمال شده موزون شود. در این مرحله ماتریس دیگری کپی می کنیم(ماتریس سوم) اعداد داخل آن را پاک می کنیم. سپس اعداد اول ماتریس دوم را در وزن بدست آمده در ماتریس اول(W) ضرب می کنیم با حفظ علامت دلار زیرا وزن عددی ثابت است. و به پایین می کشیم تا هر ستون ماتریس سوم پر شود.<br /> <br /> 7) به ردیف پایین ماتریس سوم 2 سطر به نام های ideal+ و ideal- نام گذاری می کنیم. در این مرحله باید جنس مثبت و منفی هر ستون و شاخص را می نویسیم. <br /> <br /> 8) در ستون هایی با جنس '''مثبت''': ایده آل '''مثبت''' در ستون های مثبت بزرگترین عدد هر ستون است که با MAX و ایده آل منفی کوچکترین عدد است که باMIN بدست می آید که بد از بدست آوردن می توانیم تا ستون های مثبت عدد را کشیده و ردیف ها را پر کنیم. <br /> <br /> در ستون هایی با جنس '''منفی''': ایده آل مثبت در ستون های منفی کوچکترین عدد و ایده آل منفی این ستون ها می شود بزرگترین عدد هر ستون. که مانند روش بالا بدست می آوریم.<br /> <br /> 9) به ماتریس سوم 4ستون اضافه می کنیم که تا گزینه ها پایین می آید. و نام آنها به ترتیب : Di+,Di-,CCi,rank نام گذاری می کنیم. <br /> <br /> 10) Di+ مثبت از فانکشن <br /> <br /> ''')) عدد آخر ایده آل منفی با حفظ علامت دلار: از عدد اول ایده آل مثبت تا عدد آخر  هر ردیف: از عدد اول هر ردیف''' SQRT(SUMXMY(<br /> <br /> <br /> و Di- با همان فانکشن و همان روش فقط به جای ایده آل مثبت از اعداد ایده آل منفی استفاده می کنیم:<br /> <br /> ''')) عدد آخر ایده آل منفی با حفظ علامت دلار: از عدد اول ایده آل منفی, تا عدد آخر  هر ردیف: از عدد اول هر ردیف''' SQRT(SUMXMY(<br /> <br /> ستون های Di+ و Di- به این روش بدست آمده و پر می شود. باید توجه داشت این اعداد فقط برای گزینه ها محاسبه می شود نه ایده ال ها<br /> <br /> 10) CCi از تقسیم Di- بر مجموع Di+ , Di- بدست می آوریم. و به سمت پایین می کشیم تا این ستون هم مشخص شود.<br /> <br /> <br /> 11) محاسبه RANK : روی اولین خانه کلیک کرده و از رابطه( عدد 0  : آخرین خانه : اولین خانه RANK( در ستون اعداد CCi رتبه بندی اعداد را بدست می آوریم. و کار ما تمام است.<br /> <br /> == '''تکنیک آنتروپی شانون:''' ==<br />   برای وزن دهی به شاخص ها که استثنائا از ماتریس تصمیم در آن استفاده می کنیم.<br /> <br /> 1) قبل از شروع مراحل وزن شاخص تعیین گردد که می توان هم مستقیما وارد کرد و یا ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و با استفاده از روش AHP وزن شاخص ها را احصا کرد. که مجموع وزن ها باید برابر 1 باشد. و وزن شاخص ها را با 1 ردیف در زیر گزینه ها با علامت W نشان می دهیم.<br /> <br /> <br /> 2) تشکیل ماتریس تصمیم با توجه به اینکه جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی بودن اهمیتی ندارد.<br /> <br /> 3) ماتریس تصمیم را کپی کرده و اعداد داخل ماتری جدید را پاک می کنیم.<br /> <br /> 4) جهت نرمال سازی نرم ساعتی مجموع هر ستون را (SUM) بدست آورده و در ردیفی پایین ستون های ماتریس اول می نویسیم.<br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر مجموع هر ستون تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار . و اعداد را تا پایین می کشیم تا ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> 6) محاسبه درجه ناسازگاری: <br /> <br /> با استفاده از فرمول زیر به دست می آید.<br /> <br /> 3 ردیف به نام های Ej,Dj,Wj به ماتریس دوم نرمال شده اضافه می کنیم. <br /> <br /> 7) K در فرمول باید در ابتدا محاسبه شود. که با رابطه 1/LN) (تعداد گزینه ها مثلا اگر 3 گزینه داریم 1 تقسیم بر LN 3 )<br /> <br /> 8) برای محاسبه درجه ناسازگاری یا Ej ماز فرمول زیر استفاده می کنیم:<br /> <br /> (مجموع اعداد هر ستون ضرب در LN خود آن عدد)*(مقدار Kبا حفظ علامت دلار)<br /> <br /> 9) برای محاسبه درجه سازگاری یا Dj عدد 1 را منهای Ej هر ستون می کنیم و عدد Dj  بدست می آید.<br /> <br /> '''Dj = 1 – Ej'''<br /> <br /> &lt;nowiki&gt;***&lt;/nowiki&gt;این مراحل ذکر شده فانکشن ندارد.<br /> <br /> 10) جمع ردیف Dj ها را بدست آورده و می نویسیم.<br /> <br /> 11) برای بدست آوردن Wj هر عدد Dj ها را بر مجموع Dj  ها تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> <br /> و برای اطمینان جمع Wj ها باید برابر 1 شود. حالا اعداد بدست آمده در ردیف Wj وزن شاخص ها می باشد که می توان برای تکنیک های دیگر ازجمله تاپسیس یا کوپراس از آن استفاده کرد.<br /> <br /> نکته دیگر این است که هر چقدر اختلاف اعداد یک ستون بیشتر باشد وزن آن شاخص نسبت به دیگر شاخص ها بیشتر می شود.<br /> <br /> خروجی نهایی آنتروپی شانون به عنوان مثال:<br /> <br /> <br /> == '''تکنیک کوپراس:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها( در این ماتریس حداقل باید 1 شاخص منفی وجود داشته باشد.)<br /> <br /> 2) یک ردیف با عنوان وزن شاخص ها یا W به انتهای ماتریس اول اضافه می کنیم. طبق مطالبی که قبلا گفته شد یا زا طریق آنتروپی شانون یا از طریق ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و روش AHP استفاده می کنیم.<br /> <br /> 3) باید در این گام ماتریس را نرمالایز کنیم. در این مرحله باید ماتریس اول را کپی کرده و ماتریس کپی شده را اعداد داخل آن را پاک کنیم و برای نرمالایز هم می توان از نرم ساعتی استفاده کرد هم نرم خطی که ما به طور نمونه از نرم ساعتی استفاده می کنیم.<br /> <br /> 4) برای نرمالایز کردن با نرم ساعتی باید SUM آن ستون را بدست آورده و عدد حاصل را به راست بکشیم تا اعداد ستون های دیگر نیز بدست آید. <br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون را بر جمع بدست آمده همان ستون تقسیم می کنیم با علامت دلار ( باید مراقب باشیم اعداد وزن در جمع و تقسیم اشتباها محاسبه نشود) برای هر ستون که با کشیدن به پایین ماتریس دوم ما پر می شود و ماتریس نرمالایز می شود.<br /> <br /> 6) در گام بعدی ماتریس دوم که نرمالایز شده باید وزن دار شود. برای این کار باید ماتریس دوم کپی شود اعداد داخل آن پاک شود، برای وزن دار کردن باید عدد اول هر ستون ماتریس دوم(ماتریس نرمال شده) در وزن همان شاخص با حفظ علامت دلار ضرب شود : <br /> <br /> '''وزن همان شاخص با حفظ علامت دلار * عدد اول هر ستون ماتریس دوم(ماتریس نرمال شده)'''<br /> <br /> 7) ردیف مثبت و منفی هر شاخص و ستون را اضافه می کنیم.<br /> <br /> 8) در کنار ماتریس سوم ستونهایی با نام های Pi,Ri,Qi,Ni,RANK رسم می کنیم که باید تا انتهای عملیات بدست آوریم.<br /> <br /> 9) Pi : باید گزینه هایی که جنس شاخص های آنها  مثبت است با هم جمع شوند.(SUM) <br /> <br /> 10) Ri : مقدار جمع گزینه هایی که جنس شاخص آنها منفی هست را محاسبه می کنیم. <br /> <br /> 11) باید Qi را از طریق فرمول بدست می آوریم. برای حل این فرمول مجموع مقادیر Ri  را نیاز داریم که بدست می آوریم. از طرفی به مجموع 1/Ri نیاز داریم برای این کار ابتدا یک ستون جداگانه از ماتریس طراحی می کنیم و عدد 1 را بر هر کدام از Ri ها تقسیم می کنیم و مجموع آن را بدست می آوریم.<br /> <br /> 12) تنها قسمت سخت تکنیک کوپراس بدست آوردن Qi هست. برای این کار از فرمول طبق شکل زیر مراحل را انجام و دد گذاری می کنیم. یعنی Pi  به علاوه پرانتز باز مجموع Ri ها با علامت دلار تقسیم بر پرانتز باز هر Ri  ضرب در مجموع معکوس Ri  ها(1/Ri) با علامت دلار  که در نهایت Qi ها بدست می آید .<br /> <br /> 13) در این مرحله برای یکدست کردن Qi  ها بزرگترین Qi را بدست می آوریم و هر Qi  را بر بزرگترین Qi ستون تقسیم می کنیم با علامت دلار. و تا پایین می کشیم Ni  ها بدست می آید.<br /> <br /> 13) روی اولین خانه کلیک کرده و از رابطه( عدد 0  : آخرین خانه : اولین خانه RANK( در ستون اعداد CCi رتبه بندی اعداد را بدست می آوریم. و کار ما تمام است. دقیقا مطابق تکنیک تاپسیس به رتبه بندی این گزینه ها می رسیم.<br /> <br /> == '''تکنیک دیمتل:''' ==<br /> 1) یک ماتریس زوجی 4 در 4 تشکیل می دهیم. با نام N. قطر اصلی این ماتریس عدد 0 است.<br /> <br /> 2) برای نرمال کردن مجموع عناصر هر سطر را بدست میآوریم و بزرگترین آنها را پیدا کرده  و در یک شیت جداگانه معکوس آن عدد را به دست می آوریم( یعنی عدد 1 تقسیم بر آن عدد) و نام آن را آلفا قرار می دهیم.<br /> <br /> 3) در این مرحله ماتریس را کپی کرده و ماتریس جدید را با نام M قرار می دهیم. و اعداد داخل آن را پاک می کنیم.<br /> <br /> 4) عدد اول هر ستون ماتریس N را در عدد آلفا با حفظ علامت دلار ضرب می کنیم. و علامت را به سمت راست برده بعد به صورت کلی به سمت پایین می آوریم ماتریس M ما پر می شود.<br /> <br /> 5) در این گام ماتریس را یک بار دیگر کپی می کنیم و ماتریس جدید را  T می نامیم و اعداد داخل آن را پاک می کنیم. ماتریس T قطر اصلی آن باید عدد 1 باشد و مابقی اعدا باید عدد 0 باشد.<br /> <br /> 6) یک بار دیگر ماتریس را کپی می کنیم و در این گام باید حاصل ماتریس T-M را بدست بیاوریم به همین دلیل ماتریس جدید را T-M می نامیم. ابتدا عدد اول ماتریس T را منهای عدد اول ماتریس M می کنیم و ابتدا عدد به دست آمده را به راست می کشیم سپس همان را تا پایین می کشیم تا ماتریس T-M پر شود.<br /> <br /> 7) در این گام باید ماتریس T-M را معکوس کنیم و آن را T-M معکوس می نامیم. برای این کار باید ماتریس قبلی را کپی کنیم. اعداد داخل آن را پاک می کنیم. پس از گذاشتن علامت مساوی در خانه اول ستون اول ماتریس جدید از فانکشن <br /> <br /> MINVERSE کل ماتریس قبلی به طوری که کل اعداد تحت پوشش موس قرار گیرد و سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر را به طور همزمان می زنیم. در این زمان کل ماتریس جدید پر از اعداد مربوطه می شود.<br /> <br /> 8) آخرین گام این است که باید ماتریس M را در T-M معکوس ضرب کنیم. برای این کار ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل ماتریس جدید را پاک می کنیم. روی کل سلول های خالی ماتریس کلیک می کنیم با علامت مساوی از فانکشن MMULTI( از خانه اول تا خانه آخر ماتریس و با زدن همزمان سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر در ماتریس جدید اعداد ماتریس به طور کلی پدید می آیند.<br /> <br /> 9) یک ستون R که مجموع عناصر هر سطر می باشد و یک ردیف به نام J که مجموع عناصر هر ستون است. اضافه می کنیم.<br /> <br /> 10) یک ماتریس جدید طراحی می کنیم با تعداد گزینه ها و ستون هایی به ترتیب R ,RANK R, J , RANK J می کشیم. سپس ستون R را با زنجیر کپی می کنیم در ماتریس جدید، سپس RANK R را طبق روال قبلی محاسبه می کنیم. ه در ادامه ستون J  را نیز از ماتریس قبلی به صورت تک تک و برای پیست کردن از زنجیر استفاده می کنیم. سپس RANK J را طبق روال انجام می دهیم. تاثیرگذارترین ها ستون R و بر اساس تاثیرپذیری  ستون J را محاسبه می کنیم.<br /> <br /> 11) تکنیک دیمتل تا اینجا تمام شده است. ولی اگر کسی بخواهد ارتباطات غیر مستقیم را محاسبه کند ماتریس M  به توان 2 را باید در T-M ضرب کند. برای این کار باید یک ماتریس جدید با نام M2 طراحی کرد. برای این کار باید از ضرب ماتریس M در خودش با استفاده از فانکشن MMULTI( و با زدن سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر به صورت همزمان عمل می کنیم. سپس ماتریس M2 را در ماتریس معکوس 1-M ضرب کنیم. <br /> <br /> == '''تکنیک سیمیلاریتی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها<br /> <br /> 2) یک ردیف با عنوان وزن شاخص ها یا W به انتهای ماتریس اول اضافه می کنیم. طبق مطالبی که قبلا گفته شد یا زا طریق آنتروپی شانون یا از طریق ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و روش AHP استفاده می کنیم.<br /> <br /> 3)در این گام باید نرمالایز کردن ماتریس با نرم اقلیدسی را انجام دهیم. برای این کار ماتریس را کپی می کنیم و در سطر بالای ماتریس دوم با استفاده از فانکشن SQRT(SUMSQ سطر را با کشیدن به سمت راست پر می کنیم.<br /> <br /> 4) عدد اول ستون هاس ماتریس اول را طبق نرم اقلیدسی باید بر عدد به دست آمده از فانکشن تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> 5) در این گام باید ماتریس تصمیم وزن دار شود. برای وزن دار کردن طبق روال اعداد به دست آمده در ماتریس را در وزن هر ستون ضرب می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> 6) در این گام دو سطر ایده آل مثبت و ایده آل منفی اضافه می کنیم. Ideal+ در شاخص های مثبت بزرگترین عدد و در شاخص های منفی کوچکترین عدد است و ideal- در شاخص های مثبت کوچکترین عدد و در شاخص های منفی بزرگترین عدد است که با max , min  به دست می آوریم.<br /> <br /> 7) در گام پنجم برای انتقال فضای مسئله ماتریس آخر را کپی می کنیم منهای ideal- . برای این کار شاخصی که مثبت باشد را منهای ایده آل منفی با حفظ علامت دلار که حتی رو خود ایده آل مثبت هم می کشیم. و در شاخص های منفی مقدار ایده آل منفی با علامت دلار منهای اعداد خانه اول که دقیقا برعکس زمانی است کعه شاخص ها مثبت است.<br /> <br /> 8) در گام های بعدی باید COSQ , Ai+ , Si+ , RANK را به ستونهای ماتریس آخر اضافه کنیم. <br /> <br /> 9) برای محاسبه COSQ باید از فانکشن استفاده می کنیم. که این فانکشن را SUMPRODUCT از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر، فاصله، از سطر ایده آل مثبت تا آخرین عدد آن سطر با حفظ علامت دلار تقسیم بر SQRT(SUMSQ از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر، فاصله، از سطر ایده آل مثبت تا آخرین عدد آن سطر با حفظ علامت دلار اعمال می کنیم. طبق شکل زیر و تا پایین و فقط برای گزینه ها بدست می آوریم.<br /> <br /> SQRT <br /> <br /> 10) در این مرحله باید طول از مبدا یا Ai+ را بدست آوریم. برای این مرحله از فانکشن SQRT(SUMSQ  از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر بدون علامت دلار اعمال می کنیم.و این علامت را تا پایین می کشیم.عدد به دست آمده در ردیف ایده آل مثبت همان طول بردار ایده آل مثبت است. که با رنگ دیگر نشان می دهیم.<br /> <br /> 11) در این مرحله باید Si+ را بدست آوریم. برای این کار باید COSQ را در داخل پرانتز ضرب در Ai+ کنیم پرانتز را ببندیم کل گرانتز تقسیم بر طول بردار ایده آل مثبت که با رنگ قرمز مشخص کرده ایم با علامت دلار<br /> <br /> 12) برای RANK هم طبق روال زیر اعمال می کنیم.<br /> <br /> 13) رتبه بندی تمام شده است رتبه 1 گزینه ای است که درجه همسانی و مشابهت را با بردار ایده آل مثبت دارد. بیشترین مقدار یا مشابهت یا نزدیک بودن با بردار ایده آل مثبت به ترتیب RANK مشخص می شود.<br /> <br /> == منبع ==<br /> [https://profile.ut.ac.ir/~reza.fathi توضیحات استاد جناب آقای دکتر فتحی]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AA%DA%A9%D9%86%DB%8C%DA%A9_%D9%87%D8%A7%DB%8C_%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85_%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C&diff=1514 تکنیک های تصمیم گیری 2021-08-30T08:07:17Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== Decision Making Techniques ==<br /> <br /> == '''نرم ساعتی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 3) اعداد هر ستون ماتریس اول را با SUM جمع کرده و در پایین هر ستون ماتریس اول مینویسیم<br /> <br /> 4) هر عدد ماتریس اول را بر جمع ستون(SUM) تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار(F4) و به پایین می کشیم<br /> <br /> ماتریس ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> == '''نرم اقلیدسی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 3) جذر مجموع توان 2 را از فانکشن (SQRT(SUMSQ) ) یعنی جذر مجموع توان دوم تک تک اعداد نوشته و در زیر هر ستون ماتریس اول می نویسیم.<br /> <br /> 4) تک تک اعداد ستون اول را با حفظ علامت دلار بر عدد بدست آمده در پایین ستون ها  که از  فانکشن SQRT(SUMSQ) بدست آمده بود تقسیم می کنیم و به پایین می کشیم تا ماتریس دوممان پر شود.<br /> <br /> ماتریس ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> == '''نرم خطی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی باید در نظر گرفته شود<br /> <br /> 3) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 4) در شاخص های مثبت ماکسیمم(بزرگترین عدد) عدد را با فانکشن MAX بدست می آوریم.<br /> <br /> 5-1)در شاخص های '''مثبت''' : عدد اول هر ستون را بر عدد ماکسیمم با حفظ علامت دلار تقسیم کرده و به پایین می کشیم.<br /> <br /> 5-2) در شاخص های '''منفی''': اعداد ستونی که شاخص آنها منفی هست را ابتدا جدا کرده و تک تک اعداد آن را معکوس می کنیم، از بین این اعداد ماکسیمم یا بزرگترین آنها را با فانکشن max پیدا می کنیم و در زیر ستون جدا شده مینویسیم و عدد اول ستون را با حفظ علامت دلار بدست آورده و تا پایین می کشیم تا ماتریس پر شود.<br /> <br /> == '''نرم فازی:''' ==<br /> 1)  تشکیل ماتریس تصمیم<br /> <br /> 2) جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی باید در نظر گرفته شود<br /> <br /> 3) ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل آن را پاک میکنیم<br /> <br /> 4) 2 ردیف MAX و MIN در زیر ماتریس اول ایجاد و ماکسیمم و مینیموم هر ستون را بدست آورده و یادداشت می کنیم.<br /> <br /> 5-1)عملیات برای '''(شاخص های مثبت)'''<br /> <br /> '''(مینیموم با علامت دلار-  ماکسیمم با علامت دلار)/(مینیموم با علامت دلار- عدد اول ستون اول)''' را انجام داده و عدد بدست آمده را تا پایین می کشیم تا ستون مربوطه در ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> 5-2) عملیات برای '''(شاخص های منفی)'''<br /> <br /> '''(مینیموم با علامت دلار - ماکسیمم با علامت دلار )/( عدد اول ستون اول - ماکسیمم با علامت دلار )''' را انجام داده و عدد بدست آمده را تا پایین می کشیم تا ستون مربوطه در ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> == '''نرم خطی:''' ==<br /> ماتریس اول را مجددا در قسمت دیگری از صفحه در 2 ماتریس کپی می کنیم ماتریس اول کپی شده با اعداد اولیه و شاخصهای مثبت و منفی و ماتریس دوم کپی شده را اعداد داخل آن را پاک می کنیم و به روش زیر عمل می کنیم:<br /> <br /> برای شاخصهای مثبت و منفی: '''( ماکسیمم با علامت دلار / عدد اول ستون ) – 1''' برای هر ستون را به دست آورده و با کشیدن اعداد جدول را پر می کنیم<br /> <br /> == '''تکنیک AHP :''' ==<br /> 1)  تشکیل ماتریس مقایسه زوجی اعداد قطر ماتریس 1 و اعداد پایین قطر اصلی معکوس اعداد بالای قطر اصلی<br /> <br /> 2) ماتریس را گپی کرده اعداد داخل ماتریس کپی شده را پاک می کنیم.<br /> <br /> 3) جمع (SUM) هر ستون ماتریس اول را در یک ردیف می نویسیم<br /> <br /> 4) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر جمع همان ستون(SUM) تقسیم کرده با علامت دلار یعنی: <br /> <br /> عدد جمع یا SUM / عدد اول هر ستون را بدست آورده و تا پایین می کشیم تا هر ستون پر شود.<br /> <br /> یک ستون جدید با نام W باز کرده و میانگین هر ردیف را با فانکشن AVERAGE  بدست می آوریم طبق شکل زیر:<br /> <br /> <br /> که جمع این ستون باید 1 شود. بدین ترتیب وزن هر گزینه بدست می آید.<br /> <br /> == '''تکنیک تاپسیس:''' ==<br /> 1) قبل از شروع مراحل وزن شاخص تعیین گردد که می توان هم مستقیما وارد کرد و یا ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و با استفاده از روش AHP وزن شاخص ها را احصا کرد. که مجموع وزن ها باید برابر 1 باشد. و وزن شاخص ها را با 1 ردیف در زیر گزینه ها با علامت W نشان می دهیم.<br /> <br /> 2) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها<br /> <br /> 3) در این مرحله باید ماتریس نرمالایز شود. در این راستا ماتریس تصمیم را کپی کرده و اعداد ماتریس دوم( ماتریس کپی شده) را پاک می کنیم. <br /> <br /> 4) برای نرمال کردن ماتریس باید از فانکشن SQRT(SUMSQ) از عدد اول تا عدد آخر هر ستون ماتریس اول انجام دهیم و در ردیفی بالای شاخص های ماتریس دوم می نویسیم. .باید توجه داشته باشیم عدد وزن هر ستون(W) را در این اعداد قرار ندهیم.<br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر اعداد بدست آمده با حفظ علامت دلار در مرحله قبل مربوط به همان ستون تقسیم می کنیم. که در این مرحله ماتریس تصمیم ما نرمالایز شده است.<br /> <br /> 6) در این گام باید ماتریس نرمال شده موزون شود. در این مرحله ماتریس دیگری کپی می کنیم(ماتریس سوم) اعداد داخل آن را پاک می کنیم. سپس اعداد اول ماتریس دوم را در وزن بدست آمده در ماتریس اول(W) ضرب می کنیم با حفظ علامت دلار زیرا وزن عددی ثابت است. و به پایین می کشیم تا هر ستون ماتریس سوم پر شود.<br /> <br /> 7) به ردیف پایین ماتریس سوم 2 سطر به نام های ideal+ و ideal- نام گذاری می کنیم. در این مرحله باید جنس مثبت و منفی هر ستون و شاخص را می نویسیم. <br /> <br /> 8) در ستون هایی با جنس '''مثبت''': ایده آل '''مثبت''' در ستون های مثبت بزرگترین عدد هر ستون است که با MAX و ایده آل منفی کوچکترین عدد است که باMIN بدست می آید که بد از بدست آوردن می توانیم تا ستون های مثبت عدد را کشیده و ردیف ها را پر کنیم. <br /> <br /> در ستون هایی با جنس '''منفی''': ایده آل مثبت در ستون های منفی کوچکترین عدد و ایده آل منفی این ستون ها می شود بزرگترین عدد هر ستون. که مانند روش بالا بدست می آوریم.<br /> <br /> 9) به ماتریس سوم 4ستون اضافه می کنیم که تا گزینه ها پایین می آید. و نام آنها به ترتیب : Di+,Di-,CCi,rank نام گذاری می کنیم. <br /> <br /> 10) Di+ مثبت از فانکشن <br /> <br /> ''')) عدد آخر ایده آل منفی با حفظ علامت دلار: از عدد اول ایده آل مثبت تا عدد آخر  هر ردیف: از عدد اول هر ردیف''' SQRT(SUMXMY(<br /> <br /> <br /> و Di- با همان فانکشن و همان روش فقط به جای ایده آل مثبت از اعداد ایده آل منفی استفاده می کنیم:<br /> <br /> ''')) عدد آخر ایده آل منفی با حفظ علامت دلار: از عدد اول ایده آل منفی, تا عدد آخر  هر ردیف: از عدد اول هر ردیف''' SQRT(SUMXMY(<br /> <br /> ستون های Di+ و Di- به این روش بدست آمده و پر می شود. باید توجه داشت این اعداد فقط برای گزینه ها محاسبه می شود نه ایده ال ها<br /> <br /> 10) CCi از تقسیم Di- بر مجموع Di+ , Di- بدست می آوریم. و به سمت پایین می کشیم تا این ستون هم مشخص شود.<br /> <br /> <br /> 11) محاسبه RANK : روی اولین خانه کلیک کرده و از رابطه( عدد 0  : آخرین خانه : اولین خانه RANK( در ستون اعداد CCi رتبه بندی اعداد را بدست می آوریم. و کار ما تمام است.<br /> <br /> == '''تکنیک آنتروپی شانون:''' ==<br />   برای وزن دهی به شاخص ها که استثنائا از ماتریس تصمیم در آن استفاده می کنیم.<br /> <br /> 1) قبل از شروع مراحل وزن شاخص تعیین گردد که می توان هم مستقیما وارد کرد و یا ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و با استفاده از روش AHP وزن شاخص ها را احصا کرد. که مجموع وزن ها باید برابر 1 باشد. و وزن شاخص ها را با 1 ردیف در زیر گزینه ها با علامت W نشان می دهیم.<br /> <br /> <br /> 2) تشکیل ماتریس تصمیم با توجه به اینکه جنس شاخص ها از نظر مثبت و منفی بودن اهمیتی ندارد.<br /> <br /> 3) ماتریس تصمیم را کپی کرده و اعداد داخل ماتری جدید را پاک می کنیم.<br /> <br /> 4) جهت نرمال سازی نرم ساعتی مجموع هر ستون را (SUM) بدست آورده و در ردیفی پایین ستون های ماتریس اول می نویسیم.<br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون ماتریس اول را بر مجموع هر ستون تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار . و اعداد را تا پایین می کشیم تا ماتریس دوم پر شود.<br /> <br /> 6) محاسبه درجه ناسازگاری: <br /> <br /> با استفاده از فرمول زیر به دست می آید.<br /> <br /> 3 ردیف به نام های Ej,Dj,Wj به ماتریس دوم نرمال شده اضافه می کنیم. <br /> <br /> 7) K در فرمول باید در ابتدا محاسبه شود. که با رابطه 1/LN) (تعداد گزینه ها مثلا اگر 3 گزینه داریم 1 تقسیم بر LN 3 )<br /> <br /> 8) برای محاسبه درجه ناسازگاری یا Ej ماز فرمول زیر استفاده می کنیم:<br /> <br /> (مجموع اعداد هر ستون ضرب در LN خود آن عدد)*(مقدار Kبا حفظ علامت دلار)<br /> <br /> 9) برای محاسبه درجه سازگاری یا Dj عدد 1 را منهای Ej هر ستون می کنیم و عدد Dj  بدست می آید.<br /> <br /> '''Dj = 1 – Ej'''<br /> <br /> &lt;nowiki&gt;***&lt;/nowiki&gt;این مراحل ذکر شده فانکشن ندارد.<br /> <br /> 10) جمع ردیف Dj ها را بدست آورده و می نویسیم.<br /> <br /> 11) برای بدست آوردن Wj هر عدد Dj ها را بر مجموع Dj  ها تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> <br /> و برای اطمینان جمع Wj ها باید برابر 1 شود. حالا اعداد بدست آمده در ردیف Wj وزن شاخص ها می باشد که می توان برای تکنیک های دیگر ازجمله تاپسیس یا کوپراس از آن استفاده کرد.<br /> <br /> نکته دیگر این است که هر چقدر اختلاف اعداد یک ستون بیشتر باشد وزن آن شاخص نسبت به دیگر شاخص ها بیشتر می شود.<br /> <br /> خروجی نهایی آنتروپی شانون به عنوان مثال:<br /> <br /> <br /> == '''تکنیک کوپراس:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها( در این ماتریس حداقل باید 1 شاخص منفی وجود داشته باشد.)<br /> <br /> 2) یک ردیف با عنوان وزن شاخص ها یا W به انتهای ماتریس اول اضافه می کنیم. طبق مطالبی که قبلا گفته شد یا زا طریق آنتروپی شانون یا از طریق ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و روش AHP استفاده می کنیم.<br /> <br /> 3) باید در این گام ماتریس را نرمالایز کنیم. در این مرحله باید ماتریس اول را کپی کرده و ماتریس کپی شده را اعداد داخل آن را پاک کنیم و برای نرمالایز هم می توان از نرم ساعتی استفاده کرد هم نرم خطی که ما به طور نمونه از نرم ساعتی استفاده می کنیم.<br /> <br /> 4) برای نرمالایز کردن با نرم ساعتی باید SUM آن ستون را بدست آورده و عدد حاصل را به راست بکشیم تا اعداد ستون های دیگر نیز بدست آید. <br /> <br /> 5) عدد اول هر ستون را بر جمع بدست آمده همان ستون تقسیم می کنیم با علامت دلار ( باید مراقب باشیم اعداد وزن در جمع و تقسیم اشتباها محاسبه نشود) برای هر ستون که با کشیدن به پایین ماتریس دوم ما پر می شود و ماتریس نرمالایز می شود.<br /> <br /> 6) در گام بعدی ماتریس دوم که نرمالایز شده باید وزن دار شود. برای این کار باید ماتریس دوم کپی شود اعداد داخل آن پاک شود، برای وزن دار کردن باید عدد اول هر ستون ماتریس دوم(ماتریس نرمال شده) در وزن همان شاخص با حفظ علامت دلار ضرب شود : <br /> <br /> '''وزن همان شاخص با حفظ علامت دلار * عدد اول هر ستون ماتریس دوم(ماتریس نرمال شده)'''<br /> <br /> 7) ردیف مثبت و منفی هر شاخص و ستون را اضافه می کنیم.<br /> <br /> 8) در کنار ماتریس سوم ستونهایی با نام های Pi,Ri,Qi,Ni,RANK رسم می کنیم که باید تا انتهای عملیات بدست آوریم.<br /> <br /> 9) Pi : باید گزینه هایی که جنس شاخص های آنها  مثبت است با هم جمع شوند.(SUM) <br /> <br /> 10) Ri : مقدار جمع گزینه هایی که جنس شاخص آنها منفی هست را محاسبه می کنیم. <br /> <br /> 11) باید Qi را از طریق فرمول بدست می آوریم. برای حل این فرمول مجموع مقادیر Ri  را نیاز داریم که بدست می آوریم. از طرفی به مجموع 1/Ri نیاز داریم برای این کار ابتدا یک ستون جداگانه از ماتریس طراحی می کنیم و عدد 1 را بر هر کدام از Ri ها تقسیم می کنیم و مجموع آن را بدست می آوریم.<br /> <br /> 12) تنها قسمت سخت تکنیک کوپراس بدست آوردن Qi هست. برای این کار از فرمول طبق شکل زیر مراحل را انجام و دد گذاری می کنیم. یعنی Pi  به علاوه پرانتز باز مجموع Ri ها با علامت دلار تقسیم بر پرانتز باز هر Ri  ضرب در مجموع معکوس Ri  ها(1/Ri) با علامت دلار  که در نهایت Qi ها بدست می آید .<br /> <br /> 13) در این مرحله برای یکدست کردن Qi  ها بزرگترین Qi را بدست می آوریم و هر Qi  را بر بزرگترین Qi ستون تقسیم می کنیم با علامت دلار. و تا پایین می کشیم Ni  ها بدست می آید.<br /> <br /> 13) روی اولین خانه کلیک کرده و از رابطه( عدد 0  : آخرین خانه : اولین خانه RANK( در ستون اعداد CCi رتبه بندی اعداد را بدست می آوریم. و کار ما تمام است. دقیقا مطابق تکنیک تاپسیس به رتبه بندی این گزینه ها می رسیم.<br /> <br /> == '''تکنیک دیمتل:''' ==<br /> 1) یک ماتریس زوجی 4 در 4 تشکیل می دهیم. با نام N. قطر اصلی این ماتریس عدد 0 است.<br /> <br /> 2) برای نرمال کردن مجموع عناصر هر سطر را بدست میآوریم و بزرگترین آنها را پیدا کرده  و در یک شیت جداگانه معکوس آن عدد را به دست می آوریم( یعنی عدد 1 تقسیم بر آن عدد) و نام آن را آلفا قرار می دهیم.<br /> <br /> 3) در این مرحله ماتریس را کپی کرده و ماتریس جدید را با نام M قرار می دهیم. و اعداد داخل آن را پاک می کنیم.<br /> <br /> 4) عدد اول هر ستون ماتریس N را در عدد آلفا با حفظ علامت دلار ضرب می کنیم. و علامت را به سمت راست برده بعد به صورت کلی به سمت پایین می آوریم ماتریس M ما پر می شود.<br /> <br /> 5) در این گام ماتریس را یک بار دیگر کپی می کنیم و ماتریس جدید را  T می نامیم و اعداد داخل آن را پاک می کنیم. ماتریس T قطر اصلی آن باید عدد 1 باشد و مابقی اعدا باید عدد 0 باشد.<br /> <br /> 6) یک بار دیگر ماتریس را کپی می کنیم و در این گام باید حاصل ماتریس T-M را بدست بیاوریم به همین دلیل ماتریس جدید را T-M می نامیم. ابتدا عدد اول ماتریس T را منهای عدد اول ماتریس M می کنیم و ابتدا عدد به دست آمده را به راست می کشیم سپس همان را تا پایین می کشیم تا ماتریس T-M پر شود.<br /> <br /> 7) در این گام باید ماتریس T-M را معکوس کنیم و آن را T-M معکوس می نامیم. برای این کار باید ماتریس قبلی را کپی کنیم. اعداد داخل آن را پاک می کنیم. پس از گذاشتن علامت مساوی در خانه اول ستون اول ماتریس جدید از فانکشن <br /> <br /> MINVERSE کل ماتریس قبلی به طوری که کل اعداد تحت پوشش موس قرار گیرد و سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر را به طور همزمان می زنیم. در این زمان کل ماتریس جدید پر از اعداد مربوطه می شود.<br /> <br /> 8) آخرین گام این است که باید ماتریس M را در T-M معکوس ضرب کنیم. برای این کار ماتریس را کپی می کنیم و اعداد داخل ماتریس جدید را پاک می کنیم. روی کل سلول های خالی ماتریس کلیک می کنیم با علامت مساوی از فانکشن MMULTI( از خانه اول تا خانه آخر ماتریس و با زدن همزمان سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر در ماتریس جدید اعداد ماتریس به طور کلی پدید می آیند.<br /> <br /> 9) یک ستون R که مجموع عناصر هر سطر می باشد و یک ردیف به نام J که مجموع عناصر هر ستون است. اضافه می کنیم.<br /> <br /> 10) یک ماتریس جدید طراحی می کنیم با تعداد گزینه ها و ستون هایی به ترتیب R ,RANK R, J , RANK J می کشیم. سپس ستون R را با زنجیر کپی می کنیم در ماتریس جدید، سپس RANK R را طبق روال قبلی محاسبه می کنیم. ه در ادامه ستون J  را نیز از ماتریس قبلی به صورت تک تک و برای پیست کردن از زنجیر استفاده می کنیم. سپس RANK J را طبق روال انجام می دهیم. تاثیرگذارترین ها ستون R و بر اساس تاثیرپذیری  ستون J را محاسبه می کنیم.<br /> <br /> 11) تکنیک دیمتل تا اینجا تمام شده است. ولی اگر کسی بخواهد ارتباطات غیر مستقیم را محاسبه کند ماتریس M  به توان 2 را باید در T-M ضرب کند. برای این کار باید یک ماتریس جدید با نام M2 طراحی کرد. برای این کار باید از ضرب ماتریس M در خودش با استفاده از فانکشن MMULTI( و با زدن سه دگمه کنترل + شیفت + اینتر به صورت همزمان عمل می کنیم. سپس ماتریس M2 را در ماتریس معکوس 1-M ضرب کنیم. <br /> <br /> == '''تکنیک سیمیلاریتی:''' ==<br /> 1) تشکیل ماتریس تصمیم با مشخص کردن مثبت و منفی بودن جنس شاخص ها<br /> <br /> 2) یک ردیف با عنوان وزن شاخص ها یا W به انتهای ماتریس اول اضافه می کنیم. طبق مطالبی که قبلا گفته شد یا زا طریق آنتروپی شانون یا از طریق ماتریس مقایسه زوجی با قطر اصلی 1 و روش AHP استفاده می کنیم.<br /> <br /> 3)در این گام باید نرمالایز کردن ماتریس با نرم اقلیدسی را انجام دهیم. برای این کار ماتریس را کپی می کنیم و در سطر بالای ماتریس دوم با استفاده از فانکشن SQRT(SUMSQ سطر را با کشیدن به سمت راست پر می کنیم.<br /> <br /> 4) عدد اول ستون هاس ماتریس اول را طبق نرم اقلیدسی باید بر عدد به دست آمده از فانکشن تقسیم می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> 5) در این گام باید ماتریس تصمیم وزن دار شود. برای وزن دار کردن طبق روال اعداد به دست آمده در ماتریس را در وزن هر ستون ضرب می کنیم با حفظ علامت دلار<br /> <br /> 6) در این گام دو سطر ایده آل مثبت و ایده آل منفی اضافه می کنیم. Ideal+ در شاخص های مثبت بزرگترین عدد و در شاخص های منفی کوچکترین عدد است و ideal- در شاخص های مثبت کوچکترین عدد و در شاخص های منفی بزرگترین عدد است که با max , min  به دست می آوریم.<br /> <br /> 7) در گام پنجم برای انتقال فضای مسئله ماتریس آخر را کپی می کنیم منهای ideal- . برای این کار شاخصی که مثبت باشد را منهای ایده آل منفی با حفظ علامت دلار که حتی رو خود ایده آل مثبت هم می کشیم. و در شاخص های منفی مقدار ایده آل منفی با علامت دلار منهای اعداد خانه اول که دقیقا برعکس زمانی است کعه شاخص ها مثبت است.<br /> <br /> 8) در گام های بعدی باید COSQ , Ai+ , Si+ , RANK را به ستونهای ماتریس آخر اضافه کنیم. <br /> <br /> 9) برای محاسبه COSQ باید از فانکشن استفاده می کنیم. که این فانکشن را SUMPRODUCT از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر، فاصله، از سطر ایده آل مثبت تا آخرین عدد آن سطر با حفظ علامت دلار تقسیم بر SQRT(SUMSQ از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر، فاصله، از سطر ایده آل مثبت تا آخرین عدد آن سطر با حفظ علامت دلار اعمال می کنیم. طبق شکل زیر و تا پایین و فقط برای گزینه ها بدست می آوریم.<br /> <br /> SQRT <br /> <br /> 10) در این مرحله باید طول از مبدا یا Ai+ را بدست آوریم. برای این مرحله از فانکشن SQRT(SUMSQ  از سطر اول تا آخرین عدد همان سطر بدون علامت دلار اعمال می کنیم.و این علامت را تا پایین می کشیم.عدد به دست آمده در ردیف ایده آل مثبت همان طول بردار ایده آل مثبت است. که با رنگ دیگر نشان می دهیم.<br /> <br /> 11) در این مرحله باید Si+ را بدست آوریم. برای این کار باید COSQ را در داخل پرانتز ضرب در Ai+ کنیم پرانتز را ببندیم کل گرانتز تقسیم بر طول بردار ایده آل مثبت که با رنگ قرمز مشخص کرده ایم با علامت دلار<br /> <br /> 12) برای RANK هم طبق روال زیر اعمال می کنیم.<br /> <br /> 13) رتبه بندی تمام شده است رتبه 1 گزینه ای است که درجه همسانی و مشابهت را با بردار ایده آل مثبت دارد. بیشترین مقدار یا مشابهت یا نزدیک بودن با بردار ایده آل مثبت به ترتیب RANK مشخص می شود.<br /> <br /> == منبع ==<br /> توضیحات استاد جناب آقای دکتر فتحی</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D9%86%D8%B1%D9%85_%D8%A7%D9%82%D9%84%DB%8C%D8%AF%D8%B3%DB%8C.png&diff=1513 پرونده:نرم اقلیدسی.png 2021-08-30T08:02:07Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>نمونه نرم اقلیدسی</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D9%86%D8%B1%D9%85_%D8%B3%D8%A7%D8%B9%D8%AA%DB%8C.png&diff=1512 پرونده:نرم ساعتی.png 2021-08-30T08:00:03Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>نرم ساعتی</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AA%D8%AC%D8%B2%DB%8C%D9%87_%D9%88_%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA_%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9_%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C_%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA_%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%AA&diff=1509 تجزیه و تحلیل مدیریت منابع انسانی شرکت والمارت 2021-08-30T07:19:49Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش مقاله</p> <hr /> <div>== '''مقدمه:''' ==<br /> مدیریت منابع انسانی یک عامل مهم برای موفقیت کسب و کارهاست. شرکت والمارت یکی از شرکت های بزرگ در سطح جهان است که در زمینه خدمات خرده فروشی فعالیت می کند. شاید بتوان گفت این منابع انسانی شرکت والمارت هستند که باعث موفقیت و گسترش این شرکت تا به امروز شده اند. مدیریت منابع انسانی شرکت با هدف به حداکثر رساندن عملکرد کارکنان برای رسیدن به سقف فروش و پیشی گرفتن از رقبا عمل می نماید. برنامه ریزی منابع انسانی و تجزیه و تحلیل و طراحی شغل برخی از مولفه های اصلی استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت است. از طریق برنامه ریزی منابع انسانی ، شرکت نیروی کار کافی را توسعه می دهدو  از طریق تجزیه و تحلیل و طراحی موثر شغل ، والمارت اطمینان حاصل می کند که شرح وظایف و مشخصات شغلی با نیازهای منابع انسانی سازمان ارتباط دارد. این مولفه های مدیریت منابع انسانی بر چگونگی مدیریت والمارت  بر بیش از 2 میلیون کارمند خود برای ارائه خدمات مناسب به جمعیت رو به رشد مشتریان تأثیر می گذارد.  شرکت والمارت نمونه ای از تاثیر مدیریت منابع انسانی در مقیاس بزرگ است با توجه به اینکه یکی از بزرگ ترین سازمان های جهان از نظر تعداد کارکنان، ارزش کسب و کار و عملکرد مالی می باشد. تامین نیازها و انتظارات منابع انسانی از سیاست ها کلی این سازمان است که این امر موجب برآورده شدن و انتظارات و رسیدن به اهداف این شرکت را مهیا می کند. به طور مثال مدیران منابع انسانی با در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی شرکت والمارت به برنامه ریزی و طراحی شغل و اجرای سیاست های مناسب در زمینه استخدام و انتخاب، حفظ و آموزش، مدیریت عملکرد، جبران خسارت، و توسعه شغلی می پردازند با این نگرش که این موارد تاثیر مستقیم در افزایش کارایی و بهره وری کارکنان می شود و پرداختن و رفع نیازهای منابع انسانی موجب افزایش اثربخشی عملکرد آنها و رشد شرکت میگردد. مدیران منابع انسانی والمارت کسب و کار و نیروی کار آن را بهینه سازی می کنند و به طور مؤثری به مشکلات و انتقادات آنها می پردازند. همانطور که این شرکت با چالش هایی در چشم انداز رقابتی مواجه است ولی پیش فرض این شرکت این است که توسعه منابع انسانی می تواند تاب آوری کسب و کار را در بازار رقابتی افزایش دهد.<br /> <br /> === در این مقاله توضیح قسمتی از مجموعه مدیریت منابع انسانی والمارت ست که از '''4 بخش اصلی''' تشکیل شده است: ===<br /> <br /> * '''برنامه ریزی منابع انسانی ، تجزیه و تحلیل شغل و طراحی'''<br /> * '''استخدام ، گزینش ، حفظ کارمندان'''<br /> * '''آموزش ، مدیریت عملکرد'''<br /> * '''جبران خسارت ، توسعه شغلی'''<br /> <br /> == '''معرفی والمارت''' ==<br /> والمارت شرکت خرده‌فروشی آمریکایی است،که دارای بزرگترین شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای   موادغذایی،  سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌ها در جهان می‌باشد. این شرکت در میان بزرگترین شرکت‌های جهان در رده اول قرار دارد. در سال مالی ۲۰۱۹ شرکت والمارت با فروشي معادل ۵۱۴ میلیارد دلار، به‌عنوان بزرگترین شرکت جهان بر پایه میزان درآمد، شناخته شد.مؤسس این فروشگاه؛ (سام والتون) است، که در سال ۱۹۱۸ در کینگ فیشر، اکلاهما زاده شد و تا ۵ سالگی در مزرعه پدرش کار می‌کرد. پس از آن، به دلیل مشکلات اقتصادی، به‌همراه سایر اعضای خانواده، مزرعه پدری را رها کردند و برای تجارت، رهسپار مناطق مختلف آمریکا شدند. سام و برادرش؛ باد والتون، اولین فروشگاه تخفیف‌دار را، در سال ۱۹۶۲ به صورتی ساده و سنتی، در آرکانزاس راه‌اندازی کردند.<br /> <br /> در سال ۲۰۱۱ در رتبه‌بندی انجام شده، توسط مجله فورچون، شرکت وال مارت در فهرست فورچون جهانی ۵۰۰ رتبه '''اول''' از بزرگترین شرکت‌های عمومی جهان را به خود اختصاص داد، این شرکت همچنین، با بیش از دو میلیون کارمند، بزرگترین کارفرمای خصوصی جهان به‌شمار می‌آید. و در سال ۲۰۱۹ با نرخ رشد ۳۲٪- به میزان ۶ میلیارد و ۶۷۰ میلیون دلار با ۵۵ رتبه سقوط نسبت به سال مالی ۲۰۱۸ در رتبه ۹۲ سود آور ترین شرکت بین المللی قرار گرفت . همچنین با ۲۱۹ میلیارد و ۲۹۵ میلیون دلار دارایی ، در همان رتبه سال ۲۰۱۸، در رتبه ۱۲۴ میزان دارایی در فهرست قرار گرفت .<br /> <br /> شعبه مرکزی آن، در بنتونویل، آرکانزاس، در ایالات متحده آمریکا قرار دارد. شرکت وال‌مارت، در سال ۱۹۷۲ به عنوان یک شرکت عمومی، وارد بازار بورس نیویورک شد، درحال‌حاضر شرکت والمارت، همچنان در مالکیت '''خانواده والتون''' بوده، که با دارا بودن ۴۸٪ درصد از سهام این شرکت، کماکان کنترل آن را در دست دارند.، این شرکت، با دارا بودن بزرگترین شبکه خرده‌فروشی، یکی از با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌شود.<br /> <br /> شرکت وال‌مارت، دارای ۸۵۰۰ شعبه، در ۱۵ کشور بوده، که تحت ۵۵ نام تجاری فعالیت می‌نمایند. این شرکت، با نام تجاری «وال‌مارت»، در ایالات متحده آمریکا فعالیت می‌کند؛ که شامل تمامی ۵۰ ایالت به اضافه پورتوریکو می‌باشد. در کشور مکزیک؛ با نام تجاری وال‌مکس، در بریتانیا با برند آسدا، در ژاپن با نشان تجاری سیو و در کشور هند با نام تجاری بست‌پرایس، فعالیت می‌کند. شرکت والمارت در کشورهای آرژانتین، برزیل و کانادا نیز، سرمایه‌گذاری‌های گوناگونی با نام‌های تجاری مختلف انجام داده‌است.<br /> <br /> با وجود اینکه نام تجاری وال‌مارت، در آمریکای شمالی مرکزیت دارد و برند شناخته شده‌ای می‌باشد، ولی این شرکت، فعالیت‌های تجاری گوناگونی در کشورهای خارج از آمریکای شمالی انجام می‌دهد، که فعالیت‌های اقتصادی آن، در بریتانیا، آمریکای جنوبی و جمهوری خلق چین بسیار موفق بوده و از جمله فعالیت‌های ناموفق وال‌مارت، می‌توان به سرمایه‌گذاری‌های این شرکت، در کشورهای آلمان و کره جنوبی، اشاره کرد. در حال حاضر اس. رابسون والتون؛ ریاست هیئت مدیره وال مارت را برعهده دارد و از ماه فوریه ۲۰۱۴ داگ مک‌میلان جایگزین مایکل دوک در جایگاه مدیر عاملی بزرگترین شرکت جهان گردید. شمار کارکنان والمارت بیش از ۲٫۲ میلیون نفر می‌باشد.<br /> <br /> =='''برنامه ریزی منابع انسانی'''==<br /> <br /> === در والمارت 3 رویکرد در برنامه ریزی منابع انسانی به عنوان سیاست اجرا می شود: ===<br /> '''1) ارتباط پایین به بالا:''' هدف مدیریت منابع انسانی والمارت برای این رویکرد این است که اطمینان حاصل شود که در تمام سطوح سازمان کارکنان کافی بر اساس نیازهای منابع انسانی در خط مقدم (مانند کارکنان فروش ساعتی) را وجود دارند. در این شرکت با پیش بینی تجزیه و تحلیل نیازهای منابع انسانی کارکنان صف توسط مدیران منابع انسانی تضمین حاصل می شود که تمام نیازهای منابع انسانی در پایین ترین سطوح ساختار سازمانی والمارت از طریق تعداد کافی از کارکنان در سطوح بالای ساختار سازمانی پشتیبانی می شود. <br /> <br /> '''2) تجزیه و تحلیل روند:''' تجزیه و تحلیل اطلاعات برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی آینده بر اساس نیازهای فعلی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت از تجزیه و تحلیل روند برای تعیین نیازهای منابع انسانی همراه با گسترش جهانی این شرکت استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر استفاده می کند.<br /> <br /> '''3) روش دلفی:''' مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر و همچنین برای تخمین تعداد کارکنان مورد نیاز در هر نوع شغل، مانند مشاغل زنجیره تامین، مشاغل موجودی، و مشاغل فروش استفاده می کند. والمارت از رویکردهای زیر برای تعیین نیازهای منابع انسانی و جلوگیری از مازاد یا کمبود استفاده می کند:<br /> <br /> 1.     تجزیه و تحلیل عملکرد فروش که شاخصی از نیازهای منابع انسانی است.<br /> <br /> 2.     تجزیه و تحلیل نرخ گردش مالی که در آن منابع انسانی والمارت را ترک و یا جایگزین می شوند.<br /> <br /> 3. تجزیه و تحلیل شکاف برای تعیین شکاف بین نیازهای منابع انسانی و ظرفیت منابع انسانی واقعی استفاده می کند. شکاف معنی دار به معنای کاهش هزینه-اثربخشی منابع انسانی یا بی کفایتی در برآورده کردن نیازهای سازمانی است.<br /> <br /> متعادل '''کردن''' عرضه و تقاضا با تنظیم استراتژی جبران خسارت و تلاش های استخدام بر اساس روندهای تقاضای داخلی منابع انسانی و میزان ورود متقاضی انجام می گیرد. رویکردهای والمارت برای تعادل عرضه و تقاضا منابع انسانی:<br /> <br /> 1.     تغییرات در استخدام<br /> <br /> 2. تغییرات در جبران خسارت<br /> <br /> تغییرات در استخدام که با تغییر نرخ استخدام برای رسیدگی به الزامات نیروی کار انجام می گیرد.<br /> <br /> طراحی استراتژی جبران خسارت  برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی و همچنین استفاده از استراتژی افزایش دستمزد در هنگامی که عرضه نیروی کار ناکافی است و فضای رقابتی تشدید شده است.<br /> <br /> == نقاط قوت ==<br /> <br /> * ·        ایجاد ساختار مناسب سازمانی در زمینه برنامه ریزی منابع انسانی که هم برنامه ریزی کلان توسط مدیران ارشد سازمان صورت می گیرد و هم برنامه ریزی عملیاتی توسط سرپرستان منابع انسانی بخش ها و مناطق مختلف انجام می پذیرد.<br /> * ·        استفاده از فناوری روز  در قالب نرم افزار های تخصصی برای تجزیه و تحلیل دقیق منابع انسانی به این صورت که داده ها به پایگاه مرکزی منتقل می شود و با پردازش بر روی این داده ها روند کار و نیازهای کارکنان با هدف پیش بینی تغییرات احتمالی در آینده مانند تقاضاهای فصلی کارکنان و ... به صورت دقیق تحلیل می شود که این وضعیت موجب انعطاف پذیری شرکت می گردد.<br /> * ·        استفاده از یک سیستم اطلاعاتی دقیق و جامع در مورد وضعیت موجود نیروی انسانی در بخش ها، شعبه ها و مناطق مختلف با این هدف که از افزایش و یا کمبود احتمالی نیروی کار در مناطق مختلف سازمان اطلاعات دقیق داشته باشند تا بتوانند در بخش های مختلف تعادل ایجاد نمایند.<br /> * ·        داشتن روندی مستمر در استخدام و آموزش کارکنان جدید که این امر می تواند در پر کردن جاهای خالی و دسترسی به نیروی کار ماهر برای حفظ تعادل در عرضه و تقاضای بازار کار ایجاد نماید.<br /> * ·        برنامه ریزی دقیقی که موجب موفقیت شرکت عظیم والمارت با بیش از 2 میلیون کارمند شده است که این خود شاید بزرگترین نقطه قوت باشد.<br /> * ·        در شرکت والمارت برای  رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مساله، از تکنیک دلفی استفاده می شود که در کنار طوفان مغزی جزء روش های نوین در مشارکت کارکنان در برطرف نمودن مسائل و مشکلات سازمانهاست که خود به نوعی عاملی انگیزشی برای کارکنان محسوب می شود.<br /> <br /> == نقاط ضعف ==<br /> ·        جذب و استخدام در شرکت والمارت بر اساس میزان فروش شرکت متغیر است که این مسئله می تواند از امنیت شغلی در این سازمان به خصوص در زمان رکود بکاهد.<br /> <br /> =='''تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شغل در والمارت'''==<br /> طراحی و تجزیه و تحلیل شغل در شرکت والمارت از طریق ساختار سازمانی که یک '''ساختار سلسله مراتبی''' است اجرا می شود. در واقع ساختار سازمانی والمارت است که شغل ها را از هم متمایز می کند. در ساختار سازمانی والمارت ارتباطات افقی و عمودی به صورت شفاف تبیین شده است. در واقع در این شرکت هر شغل دارای تعریف مشخص و دقیقی است و جایگاه آن شغل در ساختار سازمانی والمارت به صورت دقیق بیان شده است. <br /> <br /> به طور دقیق شرکت والمارت از '''روش تطبیق''' در تحلیل شغل استفاده می کند. روش تطبیق شامل '''مصاحبه و نظرسنجی''' از '''متقاضیان ، کارمندان و سرپرستان''' برای تعیین مسائل و نیازها است. در واقع '''هدف والمارت همسو سازی نیازهای واقعی با منابع انسانی موجود و تعیین شکاف های احتمالی بین این دو''' است. از طرفی شرح وظایف والمارت بسیار متنوع است. مدیریت منابع انسانی شرکت شرح شغل را توسعه می دهد که بیشتر تمرکز روی  فعالیت های کارکنان در بخش فروش است. مشخصات شغلی  در والمارت متنوع است ، اما بیشتر مشخصات به دانش و مهارت در '''فروش و بازاریابی''' نیاز دارد.<br /> <br /> در شرکت والمارت بهبود تجزیه و تحلیل و طراحی شغل از طریق '''کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیران''' از طریق '''بازخورد دادن''' از طرف کارمندان به مدیران صورت می گیرد که این مسئله از طریق افزایش روحیه کارمندان ، همراه با تجزیه و تحلیل دقیق تر شغل ، نهایتا  با بهبود بخشیدن به تصمیمات مدیریت منابع انسانی و استراتژیهای تجاری مرتبط، به سود شرکت خواهد بود.<br /> <br /> =='''استراتژی استخدام والمارت'''==<br /> والمارت از '''روش های نوین''' جهت استخدام استفاده می کند. . با توجه به سایز سازمانی بزرگ شرکت و نیروی کار متنوع ، جنبه استخدام مدیریت منابع انسانی شرکت دارای '''یک سیستم غیرمتمرکز''' است که از '''اطلاعات محلی''' به عنوان مبنای فرایندهای استخدام استفاده می کند. در واقع منابع اطلاعاتی مذکور فروشگاه های مختلف شرکت می باشند. شرکت والمارت در استراتژی استخدام خود از روشهای '''استخدام آنلاین ، استخدام مستقیم در محل ها و استخدام از طریق دانشگاهی ها و موسسات آموزشی''' استفاده می کند که این روشها تنوع متقاضیان را پوشش می دهد. به عنوان مثال روش آنلاین اجازه می دهد تا شرکت به متقاضیانی دسترسی پیدا کند که از نظر مکانی در نزدیکی فروشگاه های والمارت نیستند، از طرفی مراجعه حضوری به شرکت کمک می کند تا متقاضیان واجد شرایط و شایسته تر استخدام شوند.<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' والمارت می تواند از طریق استراتژی های جدید برای رقابت جهانی در بحث منابع انسانی ، روند جذب خود را بهبود بخشد، همانطور که نیروی کار این شرکت در سطوح محلی از بین بهترینها جذب می شوند در رقابت بین المللی نیز باید به شرکت اجازه دهد تا محدودیت ها در فضای کسب و کار جهانی را برطرف کند. رقابت جهانی از این جهت که این شرکت یک شرکت کسب و کار چند ملیتی است بسیار مهم است. تأکید باید شامل تنوع و توانایی کارکنان در برخورد با جمعیتهای متنوع مشتری باشد.<br /> <br /> =='''گزینش: مراحل انتخاب در والمارت'''==<br /> روند انتخاب در والمارت براساس '''توانایی متقاضیان کار''' در رسیدگی به مسائل مربوط به فروش و مدیریت منابع انسانی و بر اساس روند زیر است که عموما برای خرده فروشی ها مناسب است.:<br /> <br /> '''1. بررسی پیشینه:''' شامل بررسی سوابق تحصیلی و سابقه کار است. این مرحله توانایی متقاضی را برای تأمین خواسته های شغلی تعیین می کند. متقاضی باید از کیفیت لازم برای دستیابی به نتایج شغلی مورد انتظار برخوردار باشد.<br /> <br /> '''2. ارزیابی دانش،''' '''مهارت و توانایی ها''': دانش ، مهارت ها و توانایی های متقاضی باید بر اساس استانداردهای والمارت امکان انجام موقعیت شغلی را فراهم کند.<br /> <br /> '''3. ارزیابی متناسب سازمان-شخص:''' کارمندان باید با محیط سازمانی شرکت مطابقت داشته باشند. برای رشد شغلی طولانی مدت ، ارزش های مورد نظر متقاضی باید با ارزش شرکت مطابقت داشته باشد. هدف همسو سازی نیروی کار و سازمان است.<br /> <br /> '''4. ارزیابی تمایل متقاضی برای کار در شرکت:''' از جمله ملاحظات دیگر ، متقاضی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا بتواند به انعطاف پذیری سازمانی شرکت کمک کند.<br /> <br /> مدیران منابع انسانی والمارت مراحل مذکور را متناسب با مناطق عملیاتی خاص اصلاح یا به اصطلاح '''بومی سازی''' می کنند. به عنوان مثال ، بر اساس شرایط فروشگاههای خاص در بعضی از مکانها ، در برخی معیارها تغییراتی اعمال می شود. یک هدف استراتژیک حفظ انعطاف پذیری والمارت با همسویی اقدامات شرکت با ابتکارات مدیریت در فروشگاه های خرده فروشی منفرد است.<br /> <br /> =='''استراتژی حفظ کارکنان والمارت'''==<br /> والمارت برای به حداقل رساندن خسارات مالی، ماندگاری کارمندان و جلوگیری از ترک کار را به حداکثر می رساند. با توجه به هزینه های منابع انسانی برای استخدام ، انتخاب و آموزش ، گردش مالی بیشتر منجر به خسارت مالی می شود. حفظ کارکنان در والمارت از طریق '''ترکیبی از رویکردها''' حاصل می شود. راهکارهای زیر برای حفظ کارمندان قابل اجرا است:<br /> <br /> '''1. شناخت''' براساس عملکرد کارمند<br /> <br /> '''2. مزایا''' مبتنی بر وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> '''3- مشوقها''' بر اساس وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> =='''آموزش کارمندان در والمارت'''==<br /> در این زمینه ، والمارت از '''تجزیه و تحلیل نیازها''' برای تعیین چگونگی تناسب شغل با کارمندان و چگونگی متناسب بودن این مشاغل با فضای کسب و کار استفاده می کند. به عنوان مثال ، برای تعیین چگونگی تأمین نیازهای کارگران ، از تجزیه و تحلیل نیازها استفاده می شود. مدیران فروشگاه ها تجزیه و تحلیل نیازها را انجام می دهند و  نتایج به منابع انسانی شرکت در مقر اصلی منتقل می شود ، جایی که مدیران شرکت تغییرات و استراتژی های مورد نیاز نیروی کار را تعیین می کنند. تجزیه و تحلیل نیاز در والمارت حداقل اطلاعات زیر را نشان می دهد:<br /> <br /> '''1. نیاز به منابع انسانی متنوع در همه مکان ها (فروشگاه ها و سایر امکانات)'''<br /> <br /> '''2. نیاز به نیروی کار اثربخش تر از نظر فنی'''<br /> <br /> در این راستا ، دانش و مهارت های فنی در طراحی برنامه شرکت برای آموزش کارمندان گنجانده شده است. چنین طرحی معمولاً بر عملکرد پرسنل فروش تمرکز دارد. مدیران منابع انسانی این شرکت برنامه های آموزشی حضوری سنتی را برای اطمینان از کیفیت خدمات در فروشگاه های والمارت به آموزش آنلاین ترجیح می دهند. از طرفی ، در ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی ، مدیران منابع انسانی شرکت از عملکرد فروش و  بازخورد مشتریان از ناظران و کارمندان در مورد عملکرد فروش به عنوان معیار استفاده می کنند. <br /> <br /> =='''مدیریت عملکرد در والمارت'''==<br /> مدیریت عملکرد در والمارت شامل یک '''سیستم ارزیابی عملکرد''' است که بازخورد کارکنان را از سطح عملکرد آنها فراهم می کند. این شرکت همچنین به کارکنان درباره نحوه بهبود عملکرد خود بازخورد می دهد. علاوه بر این ، شرکت از '''نرم افزار مدیریت منابع انسانی''' استفاده می کند که '''سطح عملکرد فردی و تیمی را تجزیه و تحلیل می کند'''. در این مورد  سیستم تجزیه و تحلیل تجاری ، یک پیشنهاد قابل استفاده از سیستم ارزیابی متناسب با خرده فروشی است. این سیستم تغییرات مبتنی بر ارزیابی کارمند را امکان پذیر می کند. هدف از این فعالیت ها این است که مدیریت منابع انسانی را قادر به تنظیم دقیق مسئولیت ها ، مشخصات و اهداف شغلی کند. در واقع '''برنامه توسعه شغلی شرکت نیز بر اساس برنامه های عملکردی''' است. اهداف شرکت والمارت با عملکرد مدیریت ، استانداردها و معیارها از طریق عملکرد فروش مرتبط هستند. مدیریت منابع انسانی شرکت از طریق فعالیت های مدیریت عملکرد خود ، پشتیبانی از عملکرد فروش را از طریق بهره وری کارکنان ، به ویژه بهره وری پرسنل فروش ، تضمین می کند. از مصاحبه های عملکردی برای ارائه اطلاعات بیشتر برای ارزیابی در والمارت استفاده می شود. این مصاحبه ها به این ترتیب انجام می شود که از طرفی پیشرفت کارمندان به طور مرتب کنترل شود، همچنین به شرکت امکان می دهند از کارمندان بازخورد بگیرند. برای هر معیار عملکرد ، این شرکت مجموعه ای از استانداردها را دارد که از این استانداردها برای ارزیابی اینکه آیا عملکرد منابع انسانی شرکت در حوزه های مختلف کسب و کار رضایت بخش است استفاده می شود. <br /> <br /> === '''معیارهای عملکرد''' زیر در مورد والمارت مناسب است: ===<br /> '''1. اثربخشی فرآیندها'''<br /> <br /> '''2. کارایی فرآیندها'''<br /> <br /> '''3. کیفیت خدمات به مشتری'''<br /> <br /> '''4. به موقع بودن فعالیت های زنجیره تأمین'''<br /> <br /> '''5. بهره وری پرسنل فروش'''<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' زمانی که والمارت با مشکلات عملکردی مانند روحیه پایین و کندی کارمندان روبرو می شودکه می تواند عملکرد مالی شرکت را کاهش می دهد، والمارت می تواند از طریق چرخش و انعطاف پذیری شغلی ، مشوق ها و شناسایی موفقیت های کارمندان و ... روحیه کم کارکنان را برطرف کند. این شرکت می تواند از طریق استراتژی های انگیزشی و سیاست های جدید ، مانند قوانینی که حداکثر درصد روزهای تأخیر را برای تعداد روزهای کاری وضع می کند ، تاخیر را برطرف کند.<br /> <br /> =='''توسعه شغلی در والمارت'''==<br /> در پرداختن به پیشرفت شغلی ، مدیریت منابع انسانی والمارت به طور منظم از برنامه های آموزشی که برای افزایش دانش ، مهارت ها و توانایی ها انجام می شود ، استفاده می کند. آموزش این فرصت را برای کارمندان فراهم می کند تا مهارت های خاص تجارت خرده فروشی را بهبود بخشند. همچنین ، این شرکت از برنامه های حضور کارمندان شرکت در سمینارها و سایر برنامه های خارج از سازمان پشتیبانی می کند.<br /> <br /> والمارت از طریق تجزیه و تحلیل تناسب بین افراد و سازمانها ، نیازهای فردی و سازمانی را مطابقت می دهد. این امر تضمین می کند که هر کارمند با نیازها ، خواسته ها و انتظارات سازمان منطبق است. این تناسب همچنین رضایت سازمان را برای کارکنان تضمین می کند. علت اهمیت این موضوع این است که به شرکت در به حداقل رساندن هزینه های استخدام ، انتخاب و آموزش کارکنانی که متناسب با شرکت نیستند ، کمک می کند.<br /> <br /> ==='''پتانسیل کارمندان در والمارت از طریق چندین روش ارزیابی می شود:'''===<br /> '''1. ارزیابی ها با استانداردهای سازمان مطابقت دارند'''<br /> <br /> '''2. بازخورد از مدیران ، سرپرستان و همکاران'''<br /> <br /> '''3. بهره وری بر اساس سوابق'''<br /> <br /> '''4. سابقه اشتغال فردی'''<br /> <br /> '''5. نتایج مصاحبه شخصی'''<br /> <br /> فرصت ها و نیازهای شغلی از طریق فرایندهای تجاری داخلی والمارت ، موقعیت های شغلی و برنامه های توسعه مشخص می شود. بدیهی است '''وقتی شرکت توسعه پیدا می کند، فرصت های شغلی بیشتری ایجاد می شود'''. همچنین ، هر کسی که در این شرکت فعالیت می کند، باید موقعیت های شغلی شرکت و فرایندهای تجاری را برآورده کند. از طرف دیگر ، ابتکارات توسعه شغلی در والمارت از طریق پرسنلی که در مدیریت منابع انسانی در سطح فروشگاه مشغول به کار هستند ، ایجاد می شود. به عنوان مثال ، مدیران و سرپرستان ابتکارات منابع انسانی را اجرا می کنند و آنها را متناسب با شرایط منحصر به فردشعبه های فروشگاه تنظیم می کنند.<br /> <br /> =='''استراتژی جبران خسارت والمارت'''==<br /> استراتژی جبران خسارت والمارت شامل '''یک رویکرد طبقه بندی شده''' است که در آن پرداخت ها براساس سطح شغل نسبت به ساختار سازمان صورت می گیرد. این ترکیب شامل درجات پرداختی است که با موقعیت های شغلی مختلف شرکت مطابقت دارد. بررسی ها نشان می دهد برنامه های تشویقی والمارت با موفقیت های زیادی همراه بوده است. از آنجا که عملکرد فروش مهمترین نکته در کسب و کار است، تمرکز این برنامه های تشویقی بر بهره وری و عملکرد فروش کارکنان متمرکز است، که این امر توسط مدیریت منابع انسانی صورت می گیرد.این برنامه ها باعث افزایش چشمگیر عملکرد تجاری شرکت می شوند.<br /> <br /> =='''شرح شغل'''==<br /> والمارت به عنوان بزرگترین خرده فروش در جهان ، شرح شغل متنوعی دارد. در این شرکت مدیریت منابع انسانی از '''متغیرهای''' زیر به عنوان '''معیار توصیف شغل''' استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. موقعیت'''<br /> <br /> '''2. توابع'''<br /> <br /> '''3. وظایف'''<br /> <br /> '''4. استانداردهای عملکرد'''<br /> <br /> '''5- عوامل شغلی'''<br /> <br /> '''6. دانش شغلی'''<br /> <br /> والمارت برای موقعیت های مدیریتی بر دانش ، مهارت ها و توانایی های تحلیلی و حل مسئله تأکید دارد. در مقابل، این شرکت برای پرسنل فروش، به علت ارتباط مستقیم با مشتریان بر دانش شغلی و مهارت های بین فردی تأکید دارد و داشتن آن را ضروری می داند.<br /> <br /> =='''مشخصات شغلی'''==<br /> این شرکت طیف گسترده ای از مشخصات شغلی را شامل می شود. با این حال ، به طور کلی ، ویژگی های اساسی و ویژگی های مطلوب در تمام شرح شغل وجود دارد. برای مشاغل فروش ، مدیریت منابع انسانی والمارت '''ویژگی های اساسی''' را به شرح زیر مشخص می کند که برای تمامی کارمندان فروش الزامی است:<br /> <br /> '''1. مهارت های ارتباطی'''<br /> <br /> '''2. داشتن دانش در حوزه تجارت'''<br /> <br /> '''3. آشنایی کامل با محصولات'''<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت با استفاده از منابع و روش های مختلف استخدام متناسب با موقعیت های مختلف سازمان ، نیازهای استخدام را برطرف می کند. این شرکت همچنین در فرآیند انتخاب خود از معیارهای خاص صنعت خرده فروشی استفاده می کند. برای بهینه سازی نگهداری کارمندان ، استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت شامل یک برنامه جبران خسارت به طور مداوم ، همراه با مدیریت روابط کارمندان و توسعه شغلی است. <br /> <br /> =='''روشهای استخدام در والمارت'''==<br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از '''منابع استخدام داخل''' و '''منابع خارج از شرکت'''، برای موقعیت های مختلف استفاده می کند. استفاده از منابع داخلی استخدام بر روی کارمندان فعلی تمرکز دارد تا موقعیت های جدیدی را در والمارت پر کنند. منابع استخدام خارجی از مزایای دسترسی به بازار کار برای دستیابی به اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت برخوردار هستند. این ترکیب به اطمینان از انعطاف پذیری والمارت در تأمین نیازهای منابع انسانی کمک می کند.<br /> <br /> ==='''مهمترین منابع استخدام داخلی''' در این شرکت به شرح زیر است: ===<br /> '''1. کارمندان فعلی'''<br /> <br /> '''2. کارآموزان'''<br /> <br /> '''3. نقل و انتقالات داخلی'''<br /> <br /> کارمندان فعلی به ویژه برای سمت های نظارتی و مدیریتی یک منبع مهم استخدام هستند. به عنوان مثال ، مدیریت منابع انسانی والمارت از ارتقا کارکنان فروش ساعتی به سمت های مدیریتی پشتیبانی می کند. حدود 70٪ از مدیران شرکت به عنوان کارمند فروش ساعتی شروع به کار کردند و به سمت فعلی خود '''ارتقا''' یافتند. والمارت از کارمندان فعلی به عنوان بزرگترین منبع استخدام داخلی استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی این شرکت همچنین از کارآموزان که تعداد آنها بسیار کم است و بیشتر در حوزه فروش و بازاریابی آموزش می بینند به عنوان یک منبع استخدام داخلی استفاده می کند. بعضی اوقات ، شرکت کارآموزان را در موقعیت هایی که برای آنها آموزش دیده اند ، جذب می کند. این رویکرد به حداقل رساندن هزینه های اضافی مدیریت منابع انسانی و اطمینان از تناسب شغل و شاغل منجر می شود. علاوه بر این ، بر اساس نیازهای کوتاه مدت منابع انسانی فعلی ، از انتقال برای پر کردن موقتی موقعیت ها در والمارت استفاده می شود. در این رویکرد مدیریت منابع انسانی، برخی از کارمندان فعلی برای پر کردن شکاف های موجود در شرکت به موقعیت ها یا مکان های دیگر منتقل می شوند. والمارت گاهی اوقات برای برآوردن نیازهای بالای منابع انسانی در جمعه سیاه از نقل و انتقالات استفاده می کند.<br /> <br /> ==='''مهمترین منابع مختلف استخدام خارجی''' در شرکت والمارت به شرح زیر است: ===<br /> '''1. آگهی های استخدام'''<br /> <br /> '''2. دانشگاه ها'''<br /> <br /> '''3. متقاضیان قبلی'''<br /> <br /> پاسخ دهندگان به تبلیغات شغلی بزرگترین منبع استخدام خارجی هستند که در والمارت استفاده می شود. وب سایت این شرکت اصلی ترین پورتال مدیریت منابع انسانی برای این منبع استخدام است. فرصت های شغلی به طور منظم در وب سایت شرکت والمارت برای متقاضیان علاقه مند به اشتراک گذاشته می شود. این منبع استخدام '''مزیت کمترین هزینه''' را برای دسترسی به متقاضیان دارد. علاوه بر این ، مدیریت منابع انسانی شرکت اخیراً بر دانشگاه ها به عنوان یک منبع استخدام خارجی قابل توجه تأکید کرده است. به طور خاص ، دانشگاه عمومی آمریكا (APU) بر اساس مدت استخدام و بررسی كاركرد با والمارت توافق كرد كه به كارمندان شركت اعتبارات دانشگاهی بدهد. این استراتژی باعث ارتقا APU می شود و در عین حال توانایی مدیریت منابع انسانی والمارت را برای ارتباط با دانشجویان APU مایل به کار در این شرکت بهبود می بخشد. بنابراین ، این منبع استخدام خارجی که با هدف بالا رفتن بهره وری در این زمینه از آن استفاده می شود، میزان دسترسی شرکت به بازار کار را افزایش می دهد. در شرکت والمارت متقاضیان قبلی منبع استخدام خارجی قابل توجهی محسوب نمی شوند. بسیاری از این متقاضیان قبلی قبلاً ارزیابی شده بودند اما استخدام نشده اند و یا در والمارت دنبال کار نبودند. <br /> <br /> '''مزیت روش مستقیم''': مزیت این روش این است که به والمارت اجازه می دهد به جای انتظار برای متقاضیان ، '''روند استخدام را تسریع کند'''. این روش همچنین این شرکت را قادر می سازد معیارهای خاصی را در انتخاب دانشجویان برای تماس اعمال کند. به عنوان مثال ، نمایندگان مدیریت منابع انسانی والمارت می توانند برای ردیف های شغلی نظارتی یا مدیریتی، در برنامه های درجه مربوطه با دانشجویان تماس بگیرند.<br /> <br /> '''نقطه ضعف روش مستقیم:''' نقطه ضعف این روش این است که جمعیت افراد بالقوه را محدود می کند.<br /> <br /> '''مزایای روش غیر مستقیم:''' در استفاده از روش های غیرمستقیم استخدام ، هدف مدیریت منابع انسانی والمارت دستیابی به جمعیت بیشتری از کارکنان است. این روش ها شامل تبلیغات در وب سایت شرکت و سایر رسانه ها است. روش های غیرمستقیم استخدام ، اکثر منابع انسانی والمارت را تأمین می کند. این تبلیغات دارای گستره جهانی هستند و در نتیجه پشتیبانی گسترده ای از نیازهای منابع انسانی شرکت ارائه می دهند. همچنین ، روش های غیر مستقیم می توانند مقرون به صرفه باشند. والمارت با استفاده از وب سایت سازمانی خود برای آگهی های استخدام ، هزینه های مدیریت منابع انسانی را در زمینه استخدام به حداقل ممکن می رساند.<br /> <br /> =='''روند انتخاب در والمارت'''==<br /> '''معیارهای انتخاب:''' معیارهای انتخاب والمارت به '''موقعیت شغلی''' بستگی دارد. معیارهای اساسی شامل سوابق آموزش و پرورش و نتایج بررسی سوابق کیفری است. برای موقعیت های فروش ساعتی، والمارت از حفظ دانش (به عنوان مثال در مورد جزئیات محصولات) و مهارت های بین فردی استفاده می کند. '''مهارت های بین فردی''' برای این موقعیت ها ضروری است زیرا پرسنل فروش مستقیماً با مشتریان ارتباط برقرار می کنند. مدیریت منابع انسانی والمارت همچنین از '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله و مهارت های مدیریت تعارض برای موقعیت های نظارتی و مدیریتی''' استفاده می کند. از سرپرستان و مدیران انتظار می رود که مشکلات را تجزیه و تحلیل و حل کنند و تعارضات را در محل کار حل کنند.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از مصاحبه های ساختاریافته و ارزیابی مهارت شغلی برای بیشتر موقعیت های شغلی در سازمان استفاده می کند. از مصاحبه های ساختاریافته برای تعیین جزئیاتی مانند چشم انداز و انتظارات متقاضیان در مورد والمارت استفاده می شود. این اطلاعات تناسب بین شغل و شاغل در سازمان را تعیین می کند. والمارت همچنین از '''آزمون های شخصیت و آزمون های قضاوت موقعیتی''' برای بسیاری از موقعیت ها استفاده می کند ، اگرچه این آزمون ها معمولاً برای موقعیت های مدیریتی به ویژه برای سمت های مدیریت منابع انسانی ، امور مالی و سایر موارد استفاده می شود. تست های شخصیتی به تصمیم گیری در مورد اینکه آیا متقاضی می تواند در زمینه فرهنگ و ماهیت تجاری شرکت عملکرد خوبی داشته باشد ، کمک می کند. آزمون های قضاوت وضعیتی '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله''' را تعیین می کنند. این آزمون های مختلف یک رویکرد جامع مدیریت منابع انسانی برای انتخاب کارگران در سراسر ساختار جهانی والمارت را تضمین می کند.<br /> <br /> =='''برنامه های نگهداری کارمندان والمارت'''==<br /> '''حفظ کارمندان نگرانی عمده والمارت است''' زیرا این شرکت از گردش مالی نسبتاً بالایی برخوردار است و ترک کار کارکنان می تواند به والمارت در فضای رقابتی آسیب بزند. برای '''کنترل''' این وضعیت ، مدیریت منابع انسانی شرکت از '''راهکارها'''ی حفظ زیر استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. شناخت'''<br /> <br /> '''2. پاداش'''<br /> <br /> '''3. آموزش و توسعه فردی'''<br /> <br /> '''4. تبلیغات'''<br /> <br /> '''5. اعتبار علمی'''<br /> <br /> '''پاداشها''' در این شرکت براساس عملکرد تجاری پرداخت می شود ، اگرچه این استراتژی معمولاً برای موقعیتهای مدیریتی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت شامل آموزش و توسعه فردی برای پشتیبانی از نیازهای منابع انسانی شرکت و افزایش روحیه کارکنان است. این شرکت کارمندان فروش ساعتی را به سمت نظارت ، سپس به سمت های مدیریتی ارتقا می دهد. توافق این شرکت با دانشگاه عمومی آمریكا برای اعطای اعتبار علمی برای تجربه كار در والمارت، استراتژی طولانی مدت برای نگهداری كاركنانی است كه به دنبال شغل خود برای صعود به سطوح بالاتر در شرکت هستند.<br /> <br /> =='''آموزش و مدیریت عملکرد در والمارت'''==<br /> آموزش کارکنان و مدیریت عملکرد والمارت تعیین کننده توانایی مدیریت منابع انسانی شرکت در حمایت از گسترش نفوذ جهانی است. با گسترش شرکت ، نیازهای منابع انسانی آن به دانش ، مهارت و توانایی خاص برای یک نیروی کار بین المللی نیز افزایش می یابد. برنامه های آموزشی والمارت برای اطمینان از اثربخشی در انجام کارهای روزمره شغلی و ظرفیت سازگاری با شرایط پیش آمده در صنعت خرده فروشی طراحی شده است. اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت شامل آموزش با کارایی بالا و مقرون به صرفه برای به حداکثر رساندن بهره وری کارکنان است. این برنامه های آموزشی و تلاش های مدیریت عملکرد برخی از مشکلات عملکرد والمارت و چالش های مدیریت منابع انسانی را برطرف می کند.<br /> <br /> =='''آموزش کارمندان در والمارت'''==<br /> انواع مختلفی از روش های آموزشی وجود دارد که کاربرد هر یک به اهداف مدیریت منابع انسانی سازمان بستگی دارد.<br /> <br /> === در مورد والمارت، '''تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی''' به شرح زیر اعمال می شود: ===<br /> '''1. تجزیه و تحلیل کار / وظیفه'''<br /> <br /> '''2. تجزیه و تحلیل هزینه و سود'''<br /> <br /> '''3. تحلیل سازمانی'''<br /> <br /> تجزیه و تحلیل کار به طور معمول برای درک دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص مورد نیاز برای انجام مشاغل مورد استفاده قرار می گیرد. برای این منظور ، مدیریت منابع انسانی والمارت تجزیه و تحلیل کار / وظیفه را به عنوان نوع اصلی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی برای اکثر موقعیت های سازمان اعمال می کند. به عنوان مثال ، از تجزیه و تحلیل کار برای شناسایی نیازهای خاص کار برای برخی از پرسنل فروش و سرپرستان استفاده می شود. علاوه بر این ، والمارت برای بهینه سازی هزینه های آموزش و مدیریت منابع انسانی از تجزیه و تحلیل هزینه و سود استفاده می کند. تجزیه و تحلیل هزینه و سود کمک می کند تا مشخص شود کدام نوع از برنامه های آموزشی با حداقل هزینه، بهترین نتیجه را در بر داشته باشد. این روش تجزیه و تحلیل نیاز ، هدف والمارت از به حداقل رساندن هزینه است که با استراتژی عمومی رهبری هزینه شرکت در ارتباط است. از طرفی دیگر ، تحلیل سازمانی به شناسایی نگرانی های جدید یا نوظهور مدیریت منابع انسانی که می تواند در برنامه های آموزشی ادغام شود ، کمک می کند. این نگرانی ها شامل نیازهای جدید منابع انسانی به فروشگاه های جدید، محصولات جدید یا تغییر در چیدمان فروشگاه ها ، از جمله موارد دیگر است.<br /> <br /> طراحی برنامه والمارت از '''دو رویکرد اصلی برای طراحی برنامه آموزشی''' استفاده می کند. هر رویکرد به برخی ویژگیهای اولویت بندی شده در موقعیتهای شغلی مختلف سازمان می پردازد.<br /> <br /> === رویکردهای اعمال شده در والمارت به شرح زیر است: ===<br /> '''1. طراحی برنامه نتیجه گرا'''<br /> <br /> '''2. طراحی برنامه فرآیند گرا'''<br /> <br /> طراحی برنامه آموزشی نتیجه گرا اصلی ترین رویکردی است که برای طراحی برنامه های آموزشی در والمارت استفاده می شود. هدف مدیریت منابع انسانی شرکت در استفاده از این رویکرد تأمین دانش ، مهارت و توانایی مورد نیاز برای هر شغل است. این روش برای موقعیت های فروش در فروشگاه های والمارت و همچنین مشاغل موجود در انبارهای شرکت بسیار مهم است. از سوی دیگر ، طراحی برنامه آموزش فرآیند گرا هدف مدیریت منابع انسانی را حفظ عملکرد مناسب رویه های استاندارد عنوان می کند. این روش بیشتر برای فرآیندهای استاندارد مناسب است. والمارت از طراحی برنامه فرآیند گرا برای توسعه برنامه های آموزشی برای کارکنان درگیر در مدیریت موجودی و زنجیره تامین استفاده می کند.<br /> <br /> تارائه برنامه های آموزشی به موقعیت شغلی و وظایف مرتبط بستگی دارد.<br /> <br /> === والمارت '''برنامه های آموزشی''' خود را از طریق '''روش های''' زیر ارائه می دهد: ===<br /> '''1. مناظره ها'''<br /> <br /> '''2. آموزش ضمن کار'''<br /> <br /> '''3. مربیگری'''<br /> <br /> مناظره ها بیشترین استفاده را در برنامه های آموزشی والمارت دارند. در مناظره ها ، هدف مدیریت منابع انسانی ارائه دانش اولیه به کارمندان است. به عنوان مثال ، مربیان و کارآموزان در مورد جزئیات استراتژی ها و محصولات جدید والمارت بحث و تبادل نظر می کنند. این شرکت همچنین معمولاً از آموزشهای حین کار استفاده می کند. این روش به ویژه برای کارمندان فروش ساعتی ، سرپرستان و برخی از پست های مدیریتی کاربرد دارد. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از آموزش های ضمن کار ، ارائه تجربه دست اول در انجام وظایف خاص مشاغل مربوطه است. علاوه بر این ، این شرکت بیشتر از مربیگری برای سمت های نظارتی و مدیریتی استفاده می کند. مدیران ارشد والمارت مدیران یا سرپرستان تازه ارتقا یافته را مربی می کنند تا آنها را به سمت سمت جدید خود سوق دهند. هدف مدیریت منابع انسانی استفاده از مربیگری انتقال بینش و دانش شخصی از مربیان به کارآموزان است.<br /> <br /> =='''ارزیابی'''==<br /> هدف کلی والمارت از ارزیابی برنامه های آموزشی خود ، '''تعیین اثربخشی آموزش برای هدایت مدیریت منابع انسانی در بهبود این برنامه ها''' است. این هدف برای کلیه برنامه های آموزشی در شرکت اعمال می شود. هدف توصیفی والمارت برای ارزیابی برنامه های آموزشی خود '''تعیین تغییرات در بین کارآموزان پس از اتمام برنامه''' است. این هدف از ارزیابی برای همه برنامه های آموزشی اعمال می شود ، اگرچه شرکت برای موقعیت های موجود در فروش و عملیات زنجیره تامین بیشتر بر آن تأکید دارد.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت نتیجه گرا است. بدین ترتیب ، این شرکت معمولاً '''مدل سلسله مراتبی کرک پاتریک''' را برای ارزیابی برنامه های آموزشی اعمال می کند. در این مدل ، والمارت اطلاعاتی مانند واکنش و یادگیری کارآموزان و همچنین تغییر در رفتارها را جمع آوری می کند. در نهایت ، شرکت نتایج آموزش ، مانند دانش و مهارت های جدید و میزان یادگیری را ارزیابی می کند.<br /> <br /> =='''شیوه های مدیریت عملکرد والمارت'''==<br /> <br /> ==== '''برنامه ریزی عملکرد''' والمارت بر اساس '''سه بعد اصلی''' ست که مربوط به نیازهای کسب و کارهای خرده فروشی می باشد: ====<br /> '''1. جهت گیری خدمات مشتری'''<br /> <br /> '''2. تصمیم گیری و جهت گیری نتایج'''<br /> <br /> '''3. تجزیه و تحلیل و حل مسئله'''<br /> <br /> والمارت از جهت دهی به خدمات مشتری برای رفع مستقیم نگرانی های خود در زمینه مدیریت منابع انسانی در حوزه خرده فروشی استفاده می کند. خرده فروشی یک کار خدماتی است. بنابراین ، والمارت بر جهت گیری خدمات مشتری در برنامه ریزی عملکرد تأکید دارد تا اطمینان حاصل کند که خدمات آن رضایت مشتریان را جلب می کند. از سوی دیگر ، تصمیم گیری و جهت گیری نتایج برای همه سمت ها اعمال می شود ، اگرچه در برنامه ریزی برای پست های مدیریتی و نظارتی بر آن تأکید شده است. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از این جهت گیری '''بهینه سازی تاب آوری سازمانی از طریق تصمیم گیری موثر''' است. علاوه بر این ، از تجزیه و تحلیل و حل مسئله برای برنامه ریزی عملکرد نیز استفاده می شود ، اما بیشتر برای موقعیت های مدیریتی. والمارت انتظار دارد مدیران به طور موثر مشکلات محل کار را تجزیه و تحلیل و حل کنند. این ابعاد در ارزیابی عملکرد انجام شده در شرکت گنجانده شده است. مدیریت منابع انسانی والمارت این ابعاد را برای برنامه ریزی برای عملکرد کافی نیروی کار ضروری می داند.<br /> <br /> =='''مقیاس ها و استانداردها'''==<br /> والمارت استانداردهای مختلفی برای انواع مختلف مشاغل و در سطوح مختلف ساختار سازمانی دارد. به عنوان مثال ، این شرکت دارای '''استانداردهای بهره وری''' است که برای پرسنل انبار تأکید شده است. '''استانداردهای تصمیم گیری و عملکرد مالی''' معمولاً در سمت های مدیریتی مورد تأکید قرار می گیرند. برای کارمندان فروش ساعتی صف، مدیریت منابع انسانی والمارت تأکید بیشتری بر استاندارد های فروش دارد. در مقابل ، '''استانداردهای حل مسئله و برنامه ریزی''' در موقعیت های مدیریتی و نظارتی از وزن بیشتری برخوردار هستند.<br /> <br /> =='''مشکلات عملکرد'''==<br /> <br /> ==== والمارت '''مشکلات مختلف عملکردی''' را تجربه می کند. با این حال ، برخی از '''مهمترین''' موارد به شرح زیر است: ====<br /> '''1. از دست دادن بهره وری به دلیل تأخیر و غیبت''' <br /> <br /> '''2. عدم صحت یا اشتباه در ضبط یا گزارش دادن'''<br /> <br /> '''3. منفی گرایی یا خصومت در روابط مشتری یا روابط محل کار'''<br /> <br /> برخی از مسائل مربوط به بهره وری با تاخیر یا غیبت مرتبط است ، که والمارت از آنها به عنوان زمینه برای خاتمه استفاده می کند. از طرف دیگر ، عدم دقت در ثبت و گزارش می تواند مشکلات بزرگتری مانند '''اثر گاو نر یا شلاق چرمی(''' نوسانی در زنجیره تأمین  که عامل اصلی به وجود آورنده آن تغییرات در میزان تقاضا است )در زنجیره تأمین و جنبه های مرتبط با آن را به همراه داشته باشد. مدیریت منابع انسانی والمارت برنامه های آموزشی را برای به حداقل رساندن خطاها و عدم دقت ارائه می دهد. این شرکت همچنین فرایندها و رویه های خود را تغییر می دهد تا با مشكلات احتمالی چنین خطاها و اشتباهات ارتباط موثر برقرار كند. علاوه بر این ، '''منفی گرایی''' یک مشکل مکرر مدیریت منابع انسانی در بسیاری از سازمان ها است. در والمارت، منفی گرایی منجر به '''کاهش بهره وری تیم های فروش و کاهش کارایی کارکنان مدیریت یا نظارت''' می شود. برای حل این مشکل ، والمارت کارمندان را به مشارکت در فعالیتهای سازمانی ، از جمله فعالیت های اجتماعی تشویق می کند. همچنین ، این شرکت مزایا و مشوق هایی را برای کمک به کاهش منفی گرایی در محل کار فراهم می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت همیشه در جستجوی سایر مشکلات عملکردی است که می تواند از طریق آموزش منابع انسانی ، جبران خسارت و رویکردهای مربوطه حل شود.<br /> <br /> =='''جبران خسارت ، توسعه شغلی'''==<br /> رویکردهای مدیریت منابع انسانی والمارت برای '''جبران خسارت''' و توسعه شغلی '''با هدف به حداقل رساندن هزینه ها''' است. به عنوان مثال ، به عنوان بخشی از استراتژی عمومی رهبری هزینه ، این شرکت همیشه هدف خود را برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی انجام می دهد. بدین ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت متمرکز '''بر اطمینان از به حداقل رساندن بسته های جبرانی''' آن است ، اما '''نه به حدی که عملکرد را به خطر بیندازد'''. این شرکت همچنین دارای استراتژی های '''توسعه شغلی''' است که '''هدف آن به حداقل رساندن گردش مالی با به حداکثر رساندن سطح تناسب بین کارمندان و مشاغل آنها''' است. این ملاحظات مدیریت منابع انسانی برای اطمینان از اینکه کارمندان والمارت همیشه در پشتیبانی از رشد مداوم شرکت کافی هستند ، از اهمیت اساسی برخوردار است.<br /> <br /> =='''توسعه شغلی در والمارت'''==<br /> '''تطبیق فرد با سازمان:''' والمارت از '''روش های مستقیم و غیرمستقیم''' در ارزیابی تطابق فرد و سازمان استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی اطمینان از متناسب بودن هر کارمند با شغل خود و سازمان است. در روش مستقیم ، والمارت '''اطلاعاتی را از کارمندان در مورد برداشت آنها از شرکت''' جمع آوری می کند. چنین اطلاعاتی بیانگر دیدگاه کارمندان در مورد مناسب بودن شغل آنها و استراتژی های والمارت است. این روش معمولاً در فروشگاه های والمارت اعمال می شود. این شرکت عمدتاً به روش مستقیم تطبیق افراد با سازمان متکی است. از طرف دیگر ، روش غیرمستقیم متغیرهای سازمانی به عنوان شاخص های تناسب افراد با سازمان در تلاش والمارت برای '''تطبیق کارمندان با شغل آنها و سازمان''' کمتر قابل توجه است. هدف مدیریت منابع انسانی با استفاده از '''روش غیرمستقیم''' '''تعیین تطابق کلی افراد و سازمانها در کل سازمان جهانی والمارت''' است. هنوز هم ، روش مستقیم با سهولت بیشتری به کار می رود زیرا پیاده سازی آن آسان تر است ، مانند مشارکت مدیران فروشگاه.<br /> <br /> =='''فرصت ها و الزامات شغلی'''==<br /> <br /> === مدیریت منابع انسانی والمارت فرصت ها و الزامات شغلی را بر اساس '''متغیرهای مختلف''' تعیین می کند ، از جمله: ===<br /> '''1. نتایج تجزیه و تحلیل شغل'''<br /> <br /> '''2. معیارهای انتخاب کارمندان'''<br /> <br /> '''3. منافع کارکنان'''<br /> <br /> '''4. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان (KSA)'''<br /> <br /> یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی والمارت شناسایی فرصت های شغلی موجود در سازمان است. این فرآیند شناسایی شامل استفاده از نتایج تجزیه و تحلیل شغل است که نشان دهنده شرایط مورد نیاز برای مشاغل و مسیرهای شغلی در سازمان والمارت است. برای اطمینان از مطابقت کارکنان با این فرصت ها ، شرکت از معیارهای انتخاب کارمندان ، علایق کارمندان و KSA برای ارزیابی میزان تناسب شغل و شغل بین کارمندان و فرصت های موجود استفاده می کند. به این ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت اطمینان حاصل می کند که کارمندان در مسیر شغلی مناسب شرکت قرار دارند ، در حالی که گردش مالی بین کارگران ارتقا یافته را به حداقل می رساند. مسابقات شغلی کارمندان با یکدیگر به عنوان یکی از پایه های ارتقا کارمندان به سمت های بالاتر در نردبان شرکت والمارت استفاده می شود.<br /> <br /> =='''ارزیابی پتانسیل کارمند'''==<br /> والمارت پتانسیل کارمندان را از طریق متغیرهای مختلف ارزیابی می کند. مدیران فروشگاه ممکن است از معیارها و روشهای مختلف ارزیابی استفاده کنند. با این حال ، به طور کلی ، موارد زیر '''مهمترین معیارهایی''' است که برای '''ارزیابی پتانسیل کارمندان''' در والمارت استفاده می شود:<br /> <br /> '''1. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان'''<br /> <br /> '''2. نتایج ارزیابی عملکرد'''<br /> <br /> '''دانش ، مهارت و توانایی کارکنان''' معیارهای اساسی ارزیابی توانایی کارمندان در والمارت است. هدف مدیریت منابع انسانی این است که مشخص کند کارمندان قادر به انجام چه کارهایی هستند این اطلاعات برای حمایت از پیشرفت شغلی استفاده می شود. والمارت براساس اسناد استخدام و سایر سوابق اطلاعات جامعی در مورد KSA (ارزیابی  شایستگی‌های کارکنان در سه حوزه‌ی دانش، مهارت و توانایی) کارکنان دارد. در این رابطه ، شرکت برای ارزیابی پتانسیل کارمندان از نتایج ارزیابی عملکرد استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی در استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد ، تعیین توانایی های فعلی و سطح عملکرد کارمند است. والمارت با این معیارها برای ارزیابی پتانسیل کارکنان ، بر پتانسیل رهبری نیز تأکید دارد. هدف مدیریت منابع انسانی در این جنبه حمایت از توسعه رهبری در شرکت است. این جنبه به این واقعیت مربوط می شود که حدود 70٪ از مدیران والمارت به عنوان کارمندان فروش ساعتی با پتانسیل رهبری شروع به کار کردند.<br /> <br /> =='''ایجاد ابتکارات توسعه شغلی'''==<br /> ابتکارات توسعه شغلی از اهداف مدیریت منابع انسانی در بهبود نیروی کار ، به ویژه در پر کردن موقعیت های مدیریتی پشتیبانی می کند. رویکردهای والمارت در ایجاد ابتکارات توسعه شغلی خود عبارتند از:<br /> <br /> '''1. مربیگری'''<br /> <br /> '''2. آموزش'''<br /> <br /> '''3. مشارکت APU'''<br /> <br /> مربیگری به طور معمول در موقعیت های رهبری استفاده می شود ، اگرچه در سایر پست های سازمان نیزقابل استفاده است. '''هدف''' مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از مربیگری '''تسهیل اشتراک بینش ها و ایده های رهبری''' است. به عنوان مثال ، مدیران ارشد برای ارتقا توانایی های مدیریتی و رهبری ، مدیران ارشد را مربی می کنند. مربیگری همچنین باعث بهبود روحیه و درک مدیران و سرپرستان درباره والمارت می شود. از طرف دیگر ، آموزش یک رویکرد استاندارد است که به هدف مدیریت منابع انسانی در توسعه مشاغل کارمندان می پردازد. در والمارت، انواع مختلف شغل و سطوح مختلف در ساختار سازمانی، برنامه های آموزشی مربوطه خود را دارند. این برنامه های آموزشی برای به حداکثر رساندن عملکرد طراحی شده اند. در عین حال ، این برنامه ها دانش ، مهارت و توانایی کارمندان را توسعه می دهند که مختص مسیرهای شغلی خاص در تجارت خرده فروشی است. به عنوان مثال ، یک کارمند والمارت که هدف او یک مسیر شغلی در مدیریت منابع انسانی است ، به احتمال زیاد در این زمینه آموزش می بیند تا عملکرد خود را بهبود بخشد و از پیشرفت شغلی خود به عنوان یک مدیر بالقوه منابع انسانی پشتیبانی کند. علاوه بر این ، در همکاری اخیر والمارت با دانشگاه عمومی آمریکا (APU) از پیشرفت شغلی پشتیبانی می شود. در این مشارکت ، APU اعتبارات آکادمیک را به کارمندان والمارت برای کار در شرکت اعطا می کند. یکی از اهداف والمارت در این مشارکت ، بهبود روحیه کارکنان و اطمینان از رشد دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص کسب و کار خرده فروشی است. در این رابطه ، اگرچه چنین مشارکتی با APU وجود دارد ، این شرکت اهداف مدیریت منابع انسانی را در انگیزه کارکنان و توسعه شغلی در صنعت خرده فروشی مورد توجه قرار می دهد.<br /> <br /> =='''استراتژی جبران خسارت در والمارت'''==<br /> '''پایه حقوق:''' '''(نقطه ضعف)'''والمارت به واسطه دستمزد پایین شناخته شده(معروف شده) است. این دستمزد پایین اغلب به دلیل ناکافی بودن در حمایت از نیازهای کارمندان مورد انتقاد قرار می گیرد. در حال حاضر ، '''حداقل دستمزد ساعتی این شرکت 7.25 دلار است''' که به طور قابل توجهی '''زیر میانگین ملی 9.93 دلار''' است. با این حال ، والمارت در حال اصلاح مدیریت منابع انسانی خود است. به این ترتیب ، این شرکت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی خود را به 10.00 دلار افزایش دهد. این حداقل دستمزد ساعتی، والمارت را پایین تر از سطح خرده فروشان دیگر مانند Gap قرار می دهد که در حال حاضر از حداقل دستمزد ساعتی 10.00 دلار استفاده می کند. همچنین ، والمارت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی مدیران را به 10.90 دلار در سال 2015 افزایش دهد. مدیریت منابع انسانی این شرکت پیش بینی می کند که این تغییرات باعث بهبود نیروی کار ، به ویژه در مورد نگهداری کارکنان شود.<br /> <br /> ==='''نقاط قوت''': والمارت لیست قابل توجهی از '''مزایا''' دارد. در زیر مروری بر این مزایا وجود دارد: ===<br /> '''1) طرح خرید سهام همراه با تطابق شرکت'''<br /> <br /> '''2) تخفیف های مرتبط'''<br /> <br /> '''3) برنامه های جامع بیمه درمانی'''<br /> <br /> والمارت انگیزه کارمندان را از طریق این مزایا حفظ می کند. برنامه های بیمه درمانی ، از جمله سایر موارد ، یک برنامه چشم انداز ، برنامه دندانپزشکی ، بیمه عمر ، بیمه فوت و تجزیه قطعه تصادفی و بیمه حوادث است. این مزایا هدف مدیریت منابع انسانی در حفظ کارمندان را حاصل می کند.<br /> <br /> '''مشوق ها:''' والمارت مشوق های زیادی برای کارگران خود ارائه می دهد. به عنوان مثال ، این شرکت به کارمندان با عملکرد بالا شناخت می دهد. اعتبارات اختیاری APU نیز برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود دانش ، مهارت ها و توانایی هایشان موثر است. کارمندان والمارت می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند و یک برنامه شغلی طولانی مدت را با وجود ادامه تحصیل با APU برنامه ریزی کنند. این مشوق ها با هدف مدیریت منابع انسانی انگیزه دادن به کارکنان ، به ویژه با هدف ارتقا و کمک بیشتر به موفقیت والمارت بسیار موثر است.<br /> <br /> == منبع ==<br /> [http://www.walmart.com www.walmart.com]<br /> <br /> ترجمه: [[ناصر محمودی فرد کاسینی|ناصرمحمودی فرد کاسینی]]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87_%D8%A7%D8%B2_%D9%85%D9%88%D8%B3%D8%B3_%D8%AA%D8%A7_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84_%D9%86%D9%82%D8%B4%D9%87_%D8%B1%D8%A7%D9%87_%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86_%D8%A7%D8%AB%D8%B1_%D8%AC%D9%88%D8%B2%D9%81_%D9%BE%DB%8C%DA%A9%D9%86&diff=1508 مقاله از موسس تا مدیرعامل نقشه راه کارآفرین اثر جوزف پیکن 2021-08-30T07:11:56Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش سوم</p> <hr /> <div>== From founder to CEO: An entrepreneur’s roadmap Joseph C. Picken ==<br /> <br /> == متن فارسی مقاله: ==<br /> <br /> == چکیده ==<br /> بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.<br /> <br /> == 1. چالش بنیانگذار ==<br /> بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :<br /> <br /> تا زمانی که یک سرمایه گذاری جدید به یک تجارت جدید تبدیل نشود و از ”مدیریت شدن&quot; آن اطمینان حاصل نشود ، مهم نخواهد بود که ایده کارآفرینی چقدر درخشان است، چقدر پول جذب می‌کند ، محصولاتش چقدر خوب است و یا حتی چقدر تقاضا برای آن وجود دارد.<br /> <br /> حتی در شرکت های موفق ، احتمال برقرار ماندن موسس-کارآفرین بر رأس کار برای بیش از چند سال خیلی کم است. خصوصیات، عادت ها ، مهارت ها و انگیزه‌های شخصیتی که فردی را به یک کارآفرین خوب تبدیل می کند لزوماً همان مواردی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است و تعداد اندکی از بنیان گذاران دارای تجربه لازم برای هدایت یک سازمان از یک استارتاپ نوپا تا یک سازمان مقیاس پذیر در یک بازار رقابتی هستند. توانایی و تمایل مدیرعامل برای به دست آوردن مهارت های جدید ، گسترش افق دیدش و اصلاح سبک رهبری و رفتارهایش برای پاسخگویی به نیازهای در حال رشد شرکت، بسیار مهم است.<br /> <br /> این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).<br /> <br /> === 1.1 دوره گذار : هشت مانع ===<br /> یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.<br /> <br /> بدون شک انتقال می تواند بحرانی ترین دوره زندگی یک شرکت در حال ظهور باشد ، زیرا کسب و کار رشد میکند و از یک استارت آپ غیر رسمی و با ساختار آزاد به یک کسب و کار منظم تبدیل می شود که قادر به گسترش سریع است. مقیاس‌گذاری نیاز به ساختار ، روند ، نظم و انعطاف پذیری مداوم دارد تا بازدهی را برای سرمایه گذاران فراهم کند و سرمایه گذاری لازم برای رهبری بازار را تأمین کند. در دوره‌ی گذار ، بنیانگذار باید همزمان با چالشهای متعدد عملیاتی و مدیریتی مقابله کند. این چالش ها - هشت مانع (جدول ۱ را ببینید) - گام های اساسی در تحول شرکت از یک شرکت نوپا به سازمانی است که قادر به رشد پایدار و سودآور است.<br /> <br /> استعاره‌ی «هشت مانع» از ورزش دو و میدانی می‌آید. یک دونده در مسیری که بین خط شروع و خط پایان در فواصل معین مانع گذاری شده است، با رقبای خود مسابقه می‌دهد. این یک مسابقه است - برنده اولین نفری است که از خط می‌گذرد - و باید از هر یک از موانع در طول راه بدون برخورد عبور کنند. هرگونه تلو تلو خوردن به طور قابل توجهی احتمال اتمام مرحله اول را کاهش می دهد.<br /> <br /> شرکت کارآفرین نیز در یک مسابقه است؛ اول یا دوم بودن در میان رقبا معمولاً یک مزیت بزرگ در یک بازار در حال ظهور است. در دوره های رشد سریع ، تقاضا به طور معمول از عرضه بیشتر می شود ، حاشیه بیشتر است ، رقابت کم است و رهبران بازار سود بیشتری کسب می کنند. رهبر متصور بازار به گزینه ارجح تبدیل می شود ، قیمت بازار را تعیین می کند و اغلب به دامنه و مقیاس بهینه‌ی اقتصادی در زمینه‌های بازاریابی ، تولید و توزیع، پی می برد. مشاغل موفق در دوره‌ی گذار این فرصت را دارند که حرکت بازار روبه گسترش را تا آنجا که با سرعت بالقوه رقابتی امکان پذیر است هدایت کنند. کسانی که کوتاه بیایند به سرعت تبدیل به جامانده ها می‌شوند.<br /> <br /> در روزهای ابتدایی راه اندازی ، اهداف شخصی و سازمانی به طور جدایی ناپذیری در هم گره خورده اند. بنگاه های کارآفرینی در مراحل اولیه اغلب به یک یا دو فرد با مهارت و تجربه مدیریتی محدود وابسته هستند و مسئولیت موفقیت یا شکست کاملاً بر دوش کارآفرین است. سبک رهبری عملی است. این کارآفرین می داند که کارها باید انجام شود ، از روی طرحی کار می کند که از قبل در ذهن او وجود دارد ، و با توجه به فرصت هایی که پدیدار میشوند، تغییرات را بصورت انعطاف پذیر ایجاد می کند. این تا زمانی موثر است که کسب و کار کوچک باشد و رهبر بتواند همه نیازهای خود را به صورت روزمره مدیریت کند.<br /> <br /> با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.<br /> <br /> === 1.2 چالش رشد شخصی ===<br /> کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :<br /> <br /> پس از برطرف شدن مشکلات آغازین ، محتمل ترین علل شکست در تجارت ، مشکلاتی است که در انتقال از یک سبک مدیریتی یک نفره و کارآفرینانه به یک تیم مدیریتی حرفه ای و سازمان یافته، به وجود می‌آید. تحقق بخشیدن چنین انتقالاتی کار دشواری است ، به دلیل ویژگی های روانشناختی و شخصیتی اکثر کارآفرینان بنیانگذار.<br /> <br /> مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.<br /> <br /> == 2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟ ==<br /> چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. '''اگر شرکت به کندی رشد کند''' ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. '''اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد'''، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.<br /> <br /> بنیان‌گذاران معمولا هنگامی که سرمایه گذاران تصور می کنند در مهارت ها و نقش های اصلی رهبری از جمله کارکنان ، ایجاد انگیزه ، مقابله با بحران ، تخصیص منابع ، مدیریت رشد و کار با هیئت مدیره کمبود دارند، عوض می‌شوند. در صورت نیاز به تغییرات عمده ، فقط رهبران جدید می توانند تغییرات لازم را انجام دهند. بنیانگذاران در شرکتهای مورد حمایت سرمایه گذاری که سرمایه گذاران نفوذ بیشتری دارند، احتمال بیشتری دارد که تغییر کنند. بررسی ها نشان می دهد  كه &quot;&quot; بیشتر بنیان گذاران كنترل مدیریت را خیلی قبل از عرضه عمومی شركت های خود تسلیم می كردند &quot;و&quot; كمتر از 25٪ آنها پیشنهادات اولیه شركت های خود را ارائه می دادند. ”.<br /> <br /> بسیاری از کارآفرینان تمایل دارند مدیرعاملی موفق شوند، اما همه موفق نخواهند شد. این امر نیاز دارد بسیاری از کارآفرینان جوان ، متمرکز بر غلبه بر چالشهای هشت مانع ، همزمان مجموعه کامل مهارتهای مدیریتی و رهبری لازم برای بقای خود به عنوان مدیرعامل را بدست آورند. رهبری و عبور دادن یک سازمان از موانع نیاز به این دارد که رهبر وظایف متعددی را در اختیار داشته باشد ، تیم مدیریتی موثر را استخدام و قالب سازی کند، فرهنگ حمایتی را شکل دهد ، منابع لازم را کسب کند و خطرات و آسیب پذیری های بیشمار مرتبط با استارتاپ ها را مدیریت کند. همچنین به آینده نگری ، بلوغ شخصی ، قضاوت و هوش هیجانی نیاز دارد. این یک دستور بلند است و بعید به نظر می رسد که اکثر موسسین و کارآفرینان آمادگی کامل برای پاسخگویی به این چالش ها را داشته باشند. بیشتر افراد با چالش ها و پستی بلندی های یادگیری مواجه می شوند ، هم در غلبه بر هشت مانع و هم در ایجاد خصوصیات شخصی و مهارت های مدیریتی که برای مدیر عامل ضروری است.<br /> <br /> بررسی ادبیات نشان می دهد که عوامل مختلفی برای توانایی بنیانگذار در کنترل مسئولیت مدیر عامل مهم هستند Boeker &amp; Karichalil)، 2002؛ Stuart &amp; Abetti، (1990 مدیران عامل مشتاق باید از عوامل موثر در بقای بنیانگذار آگاه باشند ، دانش و تجربه خود را گسترش داده و توانایی های رهبری خود را توسعه دهند.<br /> <br /> زمینه صنعت و خصوصیات شخصی کارآفرین در زمان تأسیس سرمایه گذاری تعیین می‌شوند. سایر خصوصیات فردی و سازمانی عمدتا توسط انتخاب بنیانگذار و اقدامات بعدی شکل می گیرد. تجربه دامنه ، روابط شخصی و تجربه قبلی در شرکت های با رشد بالا در جذب بودجه ، جذب هم بنیان گذاران و کارمندان اصلی و به دست آوردن رشد و سودآوری استارتاپ مهم است. اگر در زمان شکل گیری سرمایه گذاری وجود نداشته باشند، این عوامل باید در حین پرواز به دست بیایند یا توسعه یابند.<br /> <br /> موسس-کارآفرین باید تیمی متشکل از رهبران رده بعدی قدرتمند و پرشور تشکیل داده و منافع و مشوق های آنها را هماهنگ کند. مفروضات ، ارزش ها و اعتقادات تیم اولیه، فرهنگ سازمانی را شکل می دهد و بر نقش و روابط بین اعضا ، انتخاب ساختارهای مدیریت ، جذب سرمایه گذاران و ترکیب هیئت مدیره تأثیر می گذارد. این تیم باید یک استراتژی منسجم توسعه دهد ، وظایف اصلی و نقاط عطف را شناسایی کند ، منابع را بدست آورد ،سازمان را ساختاربندی کند ، محصولات و خدمات اولیه را راه اندازی کند ، به مشتریان شناسایی و آدرس دهی کند ، و بر مهارت ها و انرژی سازمان در رفع هشت مانع تمرکز کند.<br /> <br /> حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)<br /> <br /> == 3. استفاده از فرصت ==<br /> بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :<br /> <br /> •   توجه و تمرکز : توجه باید از یک تمرکز داخلی و یک‌سویه بر روی عملیات‌های روزمره به یک دید گسترده تر و جهانی تر تغییر یابد که شامل چشم اندازهای متنوع مشتریان ، تأمین کنندگان ، رقبا و سایر اجزای سازنده خارجی باشد.<br /> <br /> •   افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز: افق زمانی بنیانگذار باید گسترش یابد تا یک نگاه طولانی تر داشته باشد ، بیشتر پیش بینی کند به جای واکنش دادن ، یک نگاه به آینده را شکل دهد و برای دستیابی به وضعیت آینده مطلوب برنامه ریزی و موقعیت یابی شرکت را انجام دهد.<br /> <br /> •   تخصص‌ها و مهارت های عملکردی : یک شرکت نوظهور به مهارت‌ها ، تخصص و شبکه ای گسترده از روابط در حوزه‌ کاری نیاز دارد. موسس باید مجموعه مهارت های خود را توسعه دهد، روابط جدید ایجاد کند ، به دنبال ورودی جدید باشد و از کارمندان ، مشتریان ، مشاوران و مربیان یاد بگیرد.<br /> <br /> •      گشودگی و انعطاف پذیری : وقتی با چالش های ناآشنا روبرو می شوید ، طبیعی است که به راه حل هایی اعتماد داشته باشید که در گذشته موفقیت آمیز بوده اند. اینها ممکن است متناسب با شرایط فعلی نباشند. هر چالش باید بر اساس ویژگی های خود ارزیابی شود. کارآفرین باید از رویکردهای جدید با روی باز استقبال کند و از تجربیات دیگران بیاموزد.<br /> <br /> مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری: ساختار غیررسمی و سبک رهبری متناسب با یک شرکت اولیه باید با ساختار و مجموعه ای از عملکردها و رفتارهای رهبری متناسب با مدیریت موثر یک سازمان با رشد بالا جایگزین شود.<br /> <br /> این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.<br /> <br /> === ۱.۳ توجه و تمرکز ===<br /> در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.<br /> <br /> ==== 3.1.1 سناریوی شماره 1 ====<br /> بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.<br /> <br /> ==== 3.1.2. سناریوی شماره 2 ====<br /> یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.<br /> <br /> === 3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز ===<br /> کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.<br /> <br /> ==== 3.2.1. سناریوی شماره 3 ====<br /> استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.<br /> <br /> طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.<br /> <br /> === ۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی ===<br /> در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.<br /> <br /> برای جلب حمایت سرمایه گذاران و مشاوران ، کارآفرینان باید انتظارات را درک کنند و یاد بگیرند که به زبان جامعه سرمایه گذاری، از جمله حسابداری و مالی صحبت کنند. آنها باید واقع‌بینانه فرصت های بازار و رقابت را ارزیابی کنند و بتوانند مفروضات اساسی مدل تجاری و پیش بینی های مالی را بیان و از آنها دفاع کنند.<br /> <br /> رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.<br /> <br /> ==== 3.3.1. سناریوی شماره 4 ====<br /> یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.<br /> <br /> === 3.4 گشودگی و انعطاف پذیری ===<br /> کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.<br /> <br /> ==== 3.4.1. سناریوی شماره 5 ====<br /> چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: &quot;این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. &quot;سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.<br /> <br /> کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.<br /> <br /> === 3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری ===<br /> مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.<br /> <br /> رهبري كارآفرينانه نياز به ارزش هاي قوي ، شايستگي ، اعتبار و احساسِ ديد و هدفی به وضوح بيان شده و بطور مداوم تقويت شده دارد. بنیانگذار باید تلاش های تیم را متمرکز کند، همکاری را تقویت کند، تعهد به اهداف مشترک را به وجود آورد، فرصت هایی را برای رشد و توسعه فردی فراهم کند و مشارکت ها و موفقیت ها را در همه سطوح تشخیص دهد. هر چالش جدید باید با وضوح، بسیج منابع و تعیین مسیری برای حل و فصل، مشخص شود. عدم اطمینان اجتناب ناپذیر باید توسط رهبر جذب و فرا گرفته شود( عدم اطمینان در بقیه بخش ها بروز نکند) ، رهبری که باید مسئولیت را بپذیرد، اعتماد به نفس نشان دهد، و منشاء های مقاومت را پیش‌بینی کرده و بر آنها غلبه کند.<br /> <br /> در روزهای اولیه راه اندازی استارتاپ، مرزهای بین روابط شخصی و شغلی اغلب نامشخص است. نقش ها مبهم است ، سلسله مراتب محدود است و احساس رفاقت و هدف مشترک غالب است. کارمندان جدید اغلب با آرزوی ثروت ، موقعیت و قدرت در یک پروژه معنادار، به شرکت های نوپا می‌پیوندند. با رشد سازمان ، عملکردهای تخصصی پدیدار می شوند ، سلسله مراتب ظاهر می شود و روابط حرفه ای از پیوندهای شخصی مهم‌تر می شوند. رسمیت و فاصله شخصی اغلب بین بنیانگذار و همکاران اولیه او رخنه می کند. هنگامی که ناکامی ها ظاهر می شود و تحقق رویاها و اهداف شخصی کمتر فوری به نظر می رسند ، ممکن است اشتیاق کم شود. کارآفرین باید نسبت به این پویایی حساس باشد و با تکامل سازمان به پرورش روابط فردی و جمعی ادامه دهد.<br /> <br /> یکی از مهمترین چالشهای کارآفرین، نیاز به کنار گذاشتن کنترل مستقیم و دخالت در بسیاری از جنبه های کسب و کار است. توجه بنیانگذار باید از هدایت و کنترل شخصی فعالیتها به جهت دهیِ دیگران تغییر کند. رها کردن از نظر عاطفی برای بسیاری از بنیانگذاران دردناک است. آنها اغلب نمی توانند در برابر وسوسه &quot;کمک&quot; به زیردستان خود در هنگام بروز مشکلات ، تحویل گرفتن و مدیریت خرد برای حل مشکل، مقاومت کنند. این کمک ناخواسته ابتکار عمل کارمند را به قتل می رساند، به ویژه اگر رئیس نسبت به نحوه برخورد زیردست با مشکل، انتقاد داشته باشد. با گذشت زمان، کارمندان یاد می‌گیرند که از ترس انتقاد، ابتکار عمل را انجام ندهند. این رهبر را ناامید می‌کند و باعث می‌شود که شکایت کند: « این افراد هیچ ابتکاری نخواهند داشت. آنها فقط به نظر می رسد که اجازه می‌دهند مشکلات آن قدر بزرگ شوند که دیگر از کنترل خارج شوند ، آن وقت من مجبور هستم وارد شوم و کار را نجات دهم.»<br /> <br /> من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.<br /> <br /> == 4. افکار نهایی ==<br /> برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.<br /> <br /> == یادداشت ==<br /> <br /> == منبع ==<br /> https://isidl.com/wp-content/uploads/2017/08/E4724-ISIDL.pdf<br /> <br /> ترجمه: [[ناصر محمودی فرد کاسینی]] <br /> <br /> صالح رضایی<br /> == English text ==<br /> <br /> == Abstract ==<br /> Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.<br /> <br /> == 1. The founder’s challenge ==<br /> Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:<br /> <br /> Unless a new venture develops into a new business and makes sure of being ‘‘managed,’’ it will not survive no matter how brilliant the entrepreneurial idea, how much money it attracts, how good its products, nor even how great the demand for them.<br /> <br /> n to the top job for more than a few years. The personal characteristics, habits, skills, and motivations that make a person a good entrepreneur are not necessarily the same as those required to lead a high-growth organization, and few founders have the breadth of experience required to lead a company from a nascent startup to a scalable organization in a competitive market. The ability and willingness of the aspiring CEO to acquire new skills, broaden his/her horizons, and modify his/her leadership style and behaviors to meet the evolving needs of the enterprise are critical.<br /> <br /> This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).<br /> <br /> === 1.1. The period of transition: Eight hurdles ===<br /> A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.<br /> <br /> Transition is arguably the most critical period in the life of an emerging firm as it grows up and evolves from an informal and loosely structured startup into a disciplined business capable of rapid expansion. Scaling requires structure, process, discipline, and consistent profitability to provide a return for investors and fund the drive to market leadership. In transition, the founder must simultaneously confront multiple operational and management challenges. These challenges —the eight hurdles (see Table 1) — are essential steps in the evolution of the firm from a nascent startup to an organization capable of sustained and profitable growth.<br /> <br /> The metaphor of the eight hurdles comes from the sport of track and field. A hurdler runs a race against his competitors along a track interrupted at intervals by hurdles between the starting blocks and the finish line. It is a race —the winner is the first across the line – and each of the hurdles must be cleared along the way. Any stumbles significantly reduce the odds of finishing first.<br /> <br /> The entrepreneurial firm is also in a race; being first or second among competitors is usually a huge advantage in an emerging market. During periods of rapid growth, demand typically exceeds supply, margins are higher, competition is minimal, and the market leaders earn higher profits. The perceived market leader becomes the preferred choice, sets the market price, and often realizes economies of scope and scale in marketing, production, and distribution. Ventures successful in transition have the opportunity to ride the momentum of an expanding market as far and as fast as is competitively achievable. Those that fall short will quickly become also-rans.<br /> <br /> In the early days of a startup, personal and organizational goals are inextricably intertwined. Early-stage entrepreneurial firms are often dependent on one or two individuals with limited managerial skills and experience, and responsibility for success or failure rests squarely on the shoulders of the entrepreneur. The leadership style is hands-on. The entrepreneur knows the jobs to be done, works from a plan that exists primarily in his head, and makes changes flexibly as opportunities present themselves. This is effective so long as the business is small and the leader can manage all of its needs on a day-to-day basis.<br /> <br /> As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.<br /> <br /> === 1.2. The challenge of personal growth ===<br /> Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:<br /> <br /> After the starting difficulties have been overcome, the most likely causes of business failure are the problems encountered in the transition from a one-person, entrepreneurial style of management to a functionally organized, professional management team. Accomplishing such transitions is a difficult task, however, because of the psychological makeup and personality traits of most founding entrepreneurs.<br /> <br /> The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.<br /> <br /> === 2. Holding on to the top job: What does it take? ===<br /> How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.<br /> <br /> Founders are frequently replaced when investors perceive them to be deficient in key leadership skills and roles including staffing, motivating, dealing with crisis, allocating resources, managing growth, and working with the board. When major changes are required, only new leaders are seen as able to undertake the requisite changes. Founders tend to be replaced more frequently in venture-backed firms where investors have greater influence. Wasserman (2008, p. 102) reported that ‘‘most founders surrendered management control long before their companies went public,’’ and ‘‘fewer than 25% led their companies’ initial public offerings.’’<br /> <br /> Many entrepreneurs have the desire to become successful CEOs, but not all will succeed. It is asking a great deal of a young entrepreneur, focused on overcoming the challenges of the eight hurdles, to simultaneously acquire the full portfolio of managerial and leadership skills necessary to his survival as CEO. Leading an organization over the hurdles will require the leader to span multiple functions, recruit and mold an effective management team, shape a supportive culture, acquire essential resources, and manage the myriad risks and vulnerabilities associated with startups. It will also require foresight, personal maturity, judgement, and emotional intelligence. This is a tall order, and it is unlikely that most founder-entrepreneurs are fully prepared to meet these challenges. Most will encounter steep learning curves, both in overcoming the eight hurdles and in developing the personal characteristics and managerial skills essential to CEO leadership.<br /> <br /> A review of the literature suggests that multiple factors are important to the founder’s ability to retain a grip on the CEO position (Boeker &amp; Karichalil, 2002; Stuart &amp; Abetti, 1990). Aspiring CEOs must be aware of the factors influencing founder survival, broaden their knowledge and experience, and develop their leadership capabilities (Table 2).<br /> <br /> The industry context and personal characteristics of the entrepreneur are givens at the time of venture founding. The other individual and organizational characteristics are largely shaped by the founder’s choices and subsequent actions. Domain experience, personal relationships, and prior experience in high-growth companies are important in attracting funding, recruiting co-founders and key employees, and gaining startup growth and profit- ability. If not in place at venture formation, these factors must be acquired or developed on the fly.<br /> <br /> The founder-entrepreneur must assemble a team of strong, passionate next-tier leaders and align their interests and incentives. The assumptions, values, and beliefs of the initial team shape the organizational culture and influence the roles and relation- ships among the members, the choice of governance structures, the recruitment of investors, and the composition of the board of directors. The team must develop a coherent strategy, identify key tasks and milestones, acquire resources, structure the organization, launch initial products and services, identify and address customers, and focus the skills and energies of the organization on clearing the eight hurdles.<br /> <br /> Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).<br /> <br /> == 3. Seizing the opportunity ==<br /> So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:<br /> <br /> •  􏰀 Attention and focus: Attention must shift from a narrow, internal focus on day-to-day operations to a broader and more global view that incorporates and accommodates the diverse perspectives of customers, suppliers, competitors, and other external constituents.<br /> <br /> •  􏰀 Time horizon, anticipation, and vision: The founder’s time horizon must be extended to take a longer view, anticipating rather than reacting, articulating a future vision, and planning and positioning the company to achieve the desired future state.<br /> <br /> •  􏰀Functional skills and expertise: An emerging company requires broad skills, expertise, and a network of relationships in the domain. Founder must develop his/her skill sets, build new relationships, seek fresh input, and learn from employees, customers, advisors, and mentors.<br /> <br /> •  􏰀 Openness and flexibility: When confronted with unfamiliar challenges, it is natural to rely on solutions that have proven successful in the past. These may not be appropriate to the current situation. Each challenge must be evaluated on its own merits; the entrepreneur must be open to new approaches and learn from the experiences of others.<br /> <br /> •  􏰀 Management skills and leadership style: The informal structure and leadership style appropriate to an early startup must be replaced by a structure and set of leadership practices and behaviors appropriate to the effective management of a high-growth organization.<br /> <br /> These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.<br /> <br /> === 3.1. Attention and focus ===<br /> In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.<br /> <br /> ==== 3.1.1. Scenario #1 ====<br /> The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.<br /> <br /> ==== 3.1.2. Scenario #2 ====<br /> A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.<br /> <br /> Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.<br /> <br /> === 3.2. Time horizon, anticipation, and vision ===<br /> Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.<br /> <br /> ==== 3.2.1. Scenario #3 ====<br /> A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.<br /> <br /> Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.<br /> <br /> ==== 3.3. Functional skills and expertise ====<br /> In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.<br /> <br /> To gain support from investors and advisors, entrepreneurs must understand the expectations and learn to speak the language of the investment community, including accounting and finance. They must realistically assess market opportunities and competition and be able to articulate and defend the key assumptions underlying the business model and financial projections.<br /> <br /> The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.<br /> <br /> ==== 3.3.1. Scenario #4 ====<br /> A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.<br /> <br /> === 3.4. Openness and flexibility ===<br /> Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.<br /> <br /> ==== 3.4.1. Scenario #5 ====<br /> A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.<br /> <br /> Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.<br /> <br /> === 3.5. Management skills and leadership style ===<br /> The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.<br /> <br /> Entrepreneurial leadership requires strong values, competence, credibility, and a clearly articulated and constantly reinforced sense of vision and purpose. The founder must focus the efforts of the team, foster collaboration, build commitment to shared goals, provide opportunities for individual growth and development, and recognize contributions and achievement at all levels. Each new challenge must be framed with clarity, resources mobilized, and a path to resolution defined. The inevitable uncertainty must be absorbed by the leader, who must take responsibility, demonstrate confidence, and anticipate and overcome sources of resistance.<br /> <br /> In the early days of a startup, the lines between personal and professional relationships are often blurred. Roles are ambiguous, hierarchy is limited, and a sense of camaraderie and shared purpose prevails. New employees often join startup firms with aspirations of wealth, status, and power in a meaningful enterprise. As the organization grows, specialized functions emerge, hierarchy appears, and professional relationships become more important than personal bonds. Formality and personal distance often intrude between the founder and his early colleagues. When setbacks appear and the realization of personal dreams and goals appears less immediate, enthusiasm may wane. The entrepreneur must be sensitive to these dynamics and continue to nurture individual and collective relationships as the organization evolves.<br /> <br /> One of the most significant challenges for the entrepreneur is the need to relinquish direct control and involvement in many aspects of the business. The founder’s attention must shift from personally directing and controlling activities to providing direction to others.<br /> <br /> Letting go is emotionally painful for many founders. They often can’t resist the temptation to ‘help’ their subordinates when problems arise, taking over and micro-managing a problem to resolution. This unsolicited help kills initiative on the part of the employee, particularly if the boss has been critical of how the subordinate addressed the situation. Over time, employees learn not to take initiative for fear of criticism. This frustrates the leader, who complains: ‘‘These people won’t take any initiative. They just seem to let problems fester until they are out of hand, and I have to come in and bail them out.’’<br /> <br /> I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.<br /> <br /> == 4. Final thoughts ==<br /> For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87_%D8%A7%D8%B2_%D9%85%D9%88%D8%B3%D8%B3_%D8%AA%D8%A7_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84_%D9%86%D9%82%D8%B4%D9%87_%D8%B1%D8%A7%D9%87_%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86_%D8%A7%D8%AB%D8%B1_%D8%AC%D9%88%D8%B2%D9%81_%D9%BE%DB%8C%DA%A9%D9%86&diff=1505 مقاله از موسس تا مدیرعامل نقشه راه کارآفرین اثر جوزف پیکن 2021-08-30T07:06:56Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش دوم</p> <hr /> <div>== From founder to CEO: An entrepreneur’s roadmap Joseph C. Picken ==<br /> <br /> == متن فارسی مقاله: ==<br /> <br /> == چکیده ==<br /> بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.<br /> <br /> == 1. چالش بنیانگذار ==<br /> بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :<br /> <br /> تا زمانی که یک سرمایه گذاری جدید به یک تجارت جدید تبدیل نشود و از ”مدیریت شدن&quot; آن اطمینان حاصل نشود ، مهم نخواهد بود که ایده کارآفرینی چقدر درخشان است، چقدر پول جذب می‌کند ، محصولاتش چقدر خوب است و یا حتی چقدر تقاضا برای آن وجود دارد.<br /> <br /> حتی در شرکت های موفق ، احتمال برقرار ماندن موسس-کارآفرین بر رأس کار برای بیش از چند سال خیلی کم است. خصوصیات، عادت ها ، مهارت ها و انگیزه‌های شخصیتی که فردی را به یک کارآفرین خوب تبدیل می کند لزوماً همان مواردی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است و تعداد اندکی از بنیان گذاران دارای تجربه لازم برای هدایت یک سازمان از یک استارتاپ نوپا تا یک سازمان مقیاس پذیر در یک بازار رقابتی هستند. توانایی و تمایل مدیرعامل برای به دست آوردن مهارت های جدید ، گسترش افق دیدش و اصلاح سبک رهبری و رفتارهایش برای پاسخگویی به نیازهای در حال رشد شرکت، بسیار مهم است.<br /> <br /> این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).<br /> <br /> === 1.1 دوره گذار : هشت مانع ===<br /> یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.<br /> <br /> بدون شک انتقال می تواند بحرانی ترین دوره زندگی یک شرکت در حال ظهور باشد ، زیرا کسب و کار رشد میکند و از یک استارت آپ غیر رسمی و با ساختار آزاد به یک کسب و کار منظم تبدیل می شود که قادر به گسترش سریع است. مقیاس‌گذاری نیاز به ساختار ، روند ، نظم و انعطاف پذیری مداوم دارد تا بازدهی را برای سرمایه گذاران فراهم کند و سرمایه گذاری لازم برای رهبری بازار را تأمین کند. در دوره‌ی گذار ، بنیانگذار باید همزمان با چالشهای متعدد عملیاتی و مدیریتی مقابله کند. این چالش ها - هشت مانع (جدول ۱ را ببینید) - گام های اساسی در تحول شرکت از یک شرکت نوپا به سازمانی است که قادر به رشد پایدار و سودآور است.<br /> <br /> استعاره‌ی «هشت مانع» از ورزش دو و میدانی می‌آید. یک دونده در مسیری که بین خط شروع و خط پایان در فواصل معین مانع گذاری شده است، با رقبای خود مسابقه می‌دهد. این یک مسابقه است - برنده اولین نفری است که از خط می‌گذرد - و باید از هر یک از موانع در طول راه بدون برخورد عبور کنند. هرگونه تلو تلو خوردن به طور قابل توجهی احتمال اتمام مرحله اول را کاهش می دهد.<br /> <br /> شرکت کارآفرین نیز در یک مسابقه است؛ اول یا دوم بودن در میان رقبا معمولاً یک مزیت بزرگ در یک بازار در حال ظهور است. در دوره های رشد سریع ، تقاضا به طور معمول از عرضه بیشتر می شود ، حاشیه بیشتر است ، رقابت کم است و رهبران بازار سود بیشتری کسب می کنند. رهبر متصور بازار به گزینه ارجح تبدیل می شود ، قیمت بازار را تعیین می کند و اغلب به دامنه و مقیاس بهینه‌ی اقتصادی در زمینه‌های بازاریابی ، تولید و توزیع، پی می برد. مشاغل موفق در دوره‌ی گذار این فرصت را دارند که حرکت بازار روبه گسترش را تا آنجا که با سرعت بالقوه رقابتی امکان پذیر است هدایت کنند. کسانی که کوتاه بیایند به سرعت تبدیل به جامانده ها می‌شوند.<br /> <br /> در روزهای ابتدایی راه اندازی ، اهداف شخصی و سازمانی به طور جدایی ناپذیری در هم گره خورده اند. بنگاه های کارآفرینی در مراحل اولیه اغلب به یک یا دو فرد با مهارت و تجربه مدیریتی محدود وابسته هستند و مسئولیت موفقیت یا شکست کاملاً بر دوش کارآفرین است. سبک رهبری عملی است. این کارآفرین می داند که کارها باید انجام شود ، از روی طرحی کار می کند که از قبل در ذهن او وجود دارد ، و با توجه به فرصت هایی که پدیدار میشوند، تغییرات را بصورت انعطاف پذیر ایجاد می کند. این تا زمانی موثر است که کسب و کار کوچک باشد و رهبر بتواند همه نیازهای خود را به صورت روزمره مدیریت کند.<br /> <br /> با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.<br /> <br /> === 1.2 چالش رشد شخصی ===<br /> کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :<br /> <br /> پس از برطرف شدن مشکلات آغازین ، محتمل ترین علل شکست در تجارت ، مشکلاتی است که در انتقال از یک سبک مدیریتی یک نفره و کارآفرینانه به یک تیم مدیریتی حرفه ای و سازمان یافته، به وجود می‌آید. تحقق بخشیدن چنین انتقالاتی کار دشواری است ، به دلیل ویژگی های روانشناختی و شخصیتی اکثر کارآفرینان بنیانگذار.<br /> <br /> مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.<br /> <br /> == 2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟ ==<br /> چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. '''اگر شرکت به کندی رشد کند''' ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. '''اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد'''، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.<br /> <br /> بنیان‌گذاران معمولا هنگامی که سرمایه گذاران تصور می کنند در مهارت ها و نقش های اصلی رهبری از جمله کارکنان ، ایجاد انگیزه ، مقابله با بحران ، تخصیص منابع ، مدیریت رشد و کار با هیئت مدیره کمبود دارند، عوض می‌شوند. در صورت نیاز به تغییرات عمده ، فقط رهبران جدید می توانند تغییرات لازم را انجام دهند. بنیانگذاران در شرکتهای مورد حمایت سرمایه گذاری که سرمایه گذاران نفوذ بیشتری دارند، احتمال بیشتری دارد که تغییر کنند. بررسی ها نشان می دهد  كه &quot;&quot; بیشتر بنیان گذاران كنترل مدیریت را خیلی قبل از عرضه عمومی شركت های خود تسلیم می كردند &quot;و&quot; كمتر از 25٪ آنها پیشنهادات اولیه شركت های خود را ارائه می دادند. ”.<br /> <br /> بسیاری از کارآفرینان تمایل دارند مدیرعاملی موفق شوند، اما همه موفق نخواهند شد. این امر نیاز دارد بسیاری از کارآفرینان جوان ، متمرکز بر غلبه بر چالشهای هشت مانع ، همزمان مجموعه کامل مهارتهای مدیریتی و رهبری لازم برای بقای خود به عنوان مدیرعامل را بدست آورند. رهبری و عبور دادن یک سازمان از موانع نیاز به این دارد که رهبر وظایف متعددی را در اختیار داشته باشد ، تیم مدیریتی موثر را استخدام و قالب سازی کند، فرهنگ حمایتی را شکل دهد ، منابع لازم را کسب کند و خطرات و آسیب پذیری های بیشمار مرتبط با استارتاپ ها را مدیریت کند. همچنین به آینده نگری ، بلوغ شخصی ، قضاوت و هوش هیجانی نیاز دارد. این یک دستور بلند است و بعید به نظر می رسد که اکثر موسسین و کارآفرینان آمادگی کامل برای پاسخگویی به این چالش ها را داشته باشند. بیشتر افراد با چالش ها و پستی بلندی های یادگیری مواجه می شوند ، هم در غلبه بر هشت مانع و هم در ایجاد خصوصیات شخصی و مهارت های مدیریتی که برای مدیر عامل ضروری است.<br /> <br /> بررسی ادبیات نشان می دهد که عوامل مختلفی برای توانایی بنیانگذار در کنترل مسئولیت مدیر عامل مهم هستند Boeker &amp; Karichalil)، 2002؛ Stuart &amp; Abetti، (1990 مدیران عامل مشتاق باید از عوامل موثر در بقای بنیانگذار آگاه باشند ، دانش و تجربه خود را گسترش داده و توانایی های رهبری خود را توسعه دهند.<br /> <br /> زمینه صنعت و خصوصیات شخصی کارآفرین در زمان تأسیس سرمایه گذاری تعیین می‌شوند. سایر خصوصیات فردی و سازمانی عمدتا توسط انتخاب بنیانگذار و اقدامات بعدی شکل می گیرد. تجربه دامنه ، روابط شخصی و تجربه قبلی در شرکت های با رشد بالا در جذب بودجه ، جذب هم بنیان گذاران و کارمندان اصلی و به دست آوردن رشد و سودآوری استارتاپ مهم است. اگر در زمان شکل گیری سرمایه گذاری وجود نداشته باشند، این عوامل باید در حین پرواز به دست بیایند یا توسعه یابند.<br /> <br /> موسس-کارآفرین باید تیمی متشکل از رهبران رده بعدی قدرتمند و پرشور تشکیل داده و منافع و مشوق های آنها را هماهنگ کند. مفروضات ، ارزش ها و اعتقادات تیم اولیه، فرهنگ سازمانی را شکل می دهد و بر نقش و روابط بین اعضا ، انتخاب ساختارهای مدیریت ، جذب سرمایه گذاران و ترکیب هیئت مدیره تأثیر می گذارد. این تیم باید یک استراتژی منسجم توسعه دهد ، وظایف اصلی و نقاط عطف را شناسایی کند ، منابع را بدست آورد ،سازمان را ساختاربندی کند ، محصولات و خدمات اولیه را راه اندازی کند ، به مشتریان شناسایی و آدرس دهی کند ، و بر مهارت ها و انرژی سازمان در رفع هشت مانع تمرکز کند.<br /> <br /> حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)<br /> <br /> == 3. استفاده از فرصت ==<br /> بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :<br /> <br /> •   توجه و تمرکز : توجه باید از یک تمرکز داخلی و یک‌سویه بر روی عملیات‌های روزمره به یک دید گسترده تر و جهانی تر تغییر یابد که شامل چشم اندازهای متنوع مشتریان ، تأمین کنندگان ، رقبا و سایر اجزای سازنده خارجی باشد.<br /> <br /> •   افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز: افق زمانی بنیانگذار باید گسترش یابد تا یک نگاه طولانی تر داشته باشد ، بیشتر پیش بینی کند به جای واکنش دادن ، یک نگاه به آینده را شکل دهد و برای دستیابی به وضعیت آینده مطلوب برنامه ریزی و موقعیت یابی شرکت را انجام دهد.<br /> <br /> •   تخصص‌ها و مهارت های عملکردی : یک شرکت نوظهور به مهارت‌ها ، تخصص و شبکه ای گسترده از روابط در حوزه‌ کاری نیاز دارد. موسس باید مجموعه مهارت های خود را توسعه دهد، روابط جدید ایجاد کند ، به دنبال ورودی جدید باشد و از کارمندان ، مشتریان ، مشاوران و مربیان یاد بگیرد.<br /> <br /> •      گشودگی و انعطاف پذیری : وقتی با چالش های ناآشنا روبرو می شوید ، طبیعی است که به راه حل هایی اعتماد داشته باشید که در گذشته موفقیت آمیز بوده اند. اینها ممکن است متناسب با شرایط فعلی نباشند. هر چالش باید بر اساس ویژگی های خود ارزیابی شود. کارآفرین باید از رویکردهای جدید با روی باز استقبال کند و از تجربیات دیگران بیاموزد.<br /> <br /> مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری: ساختار غیررسمی و سبک رهبری متناسب با یک شرکت اولیه باید با ساختار و مجموعه ای از عملکردها و رفتارهای رهبری متناسب با مدیریت موثر یک سازمان با رشد بالا جایگزین شود.<br /> <br /> این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.<br /> <br /> === ۱.۳ توجه و تمرکز ===<br /> در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.<br /> <br /> ==== 3.1.1 سناریوی شماره 1 ====<br /> بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.<br /> <br /> ==== 3.1.2. سناریوی شماره 2 ====<br /> یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.<br /> <br /> === 3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز ===<br /> کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.<br /> <br /> ==== 3.2.1. سناریوی شماره 3 ====<br /> استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.<br /> <br /> طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.<br /> <br /> === ۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی ===<br /> در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.<br /> <br /> برای جلب حمایت سرمایه گذاران و مشاوران ، کارآفرینان باید انتظارات را درک کنند و یاد بگیرند که به زبان جامعه سرمایه گذاری، از جمله حسابداری و مالی صحبت کنند. آنها باید واقع‌بینانه فرصت های بازار و رقابت را ارزیابی کنند و بتوانند مفروضات اساسی مدل تجاری و پیش بینی های مالی را بیان و از آنها دفاع کنند.<br /> <br /> رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.<br /> <br /> ==== 3.3.1. سناریوی شماره 4 ====<br /> یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.<br /> <br /> === 3.4 گشودگی و انعطاف پذیری ===<br /> کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.<br /> <br /> ==== 3.4.1. سناریوی شماره 5 ====<br /> چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: &quot;این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. &quot;سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.<br /> <br /> کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.<br /> <br /> === 3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری ===<br /> مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.<br /> <br /> رهبري كارآفرينانه نياز به ارزش هاي قوي ، شايستگي ، اعتبار و احساسِ ديد و هدفی به وضوح بيان شده و بطور مداوم تقويت شده دارد. بنیانگذار باید تلاش های تیم را متمرکز کند، همکاری را تقویت کند، تعهد به اهداف مشترک را به وجود آورد، فرصت هایی را برای رشد و توسعه فردی فراهم کند و مشارکت ها و موفقیت ها را در همه سطوح تشخیص دهد. هر چالش جدید باید با وضوح، بسیج منابع و تعیین مسیری برای حل و فصل، مشخص شود. عدم اطمینان اجتناب ناپذیر باید توسط رهبر جذب و فرا گرفته شود( عدم اطمینان در بقیه بخش ها بروز نکند) ، رهبری که باید مسئولیت را بپذیرد، اعتماد به نفس نشان دهد، و منشاء های مقاومت را پیش‌بینی کرده و بر آنها غلبه کند.<br /> <br /> در روزهای اولیه راه اندازی استارتاپ، مرزهای بین روابط شخصی و شغلی اغلب نامشخص است. نقش ها مبهم است ، سلسله مراتب محدود است و احساس رفاقت و هدف مشترک غالب است. کارمندان جدید اغلب با آرزوی ثروت ، موقعیت و قدرت در یک پروژه معنادار، به شرکت های نوپا می‌پیوندند. با رشد سازمان ، عملکردهای تخصصی پدیدار می شوند ، سلسله مراتب ظاهر می شود و روابط حرفه ای از پیوندهای شخصی مهم‌تر می شوند. رسمیت و فاصله شخصی اغلب بین بنیانگذار و همکاران اولیه او رخنه می کند. هنگامی که ناکامی ها ظاهر می شود و تحقق رویاها و اهداف شخصی کمتر فوری به نظر می رسند ، ممکن است اشتیاق کم شود. کارآفرین باید نسبت به این پویایی حساس باشد و با تکامل سازمان به پرورش روابط فردی و جمعی ادامه دهد.<br /> <br /> یکی از مهمترین چالشهای کارآفرین، نیاز به کنار گذاشتن کنترل مستقیم و دخالت در بسیاری از جنبه های کسب و کار است. توجه بنیانگذار باید از هدایت و کنترل شخصی فعالیتها به جهت دهیِ دیگران تغییر کند. رها کردن از نظر عاطفی برای بسیاری از بنیانگذاران دردناک است. آنها اغلب نمی توانند در برابر وسوسه &quot;کمک&quot; به زیردستان خود در هنگام بروز مشکلات ، تحویل گرفتن و مدیریت خرد برای حل مشکل، مقاومت کنند. این کمک ناخواسته ابتکار عمل کارمند را به قتل می رساند، به ویژه اگر رئیس نسبت به نحوه برخورد زیردست با مشکل، انتقاد داشته باشد. با گذشت زمان، کارمندان یاد می‌گیرند که از ترس انتقاد، ابتکار عمل را انجام ندهند. این رهبر را ناامید می‌کند و باعث می‌شود که شکایت کند: « این افراد هیچ ابتکاری نخواهند داشت. آنها فقط به نظر می رسد که اجازه می‌دهند مشکلات آن قدر بزرگ شوند که دیگر از کنترل خارج شوند ، آن وقت من مجبور هستم وارد شوم و کار را نجات دهم.»<br /> <br /> من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.<br /> <br /> == 4. افکار نهایی ==<br /> برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.<br /> <br /> == یادداشت ==<br /> <br /> == منبع ==<br /> https://isidl.com/wp-content/uploads/2017/08/E4724-ISIDL.pdf<br /> <br /> ترجمه: [[Nasermahmudifard@ut.ac.ir|ناصر محمودی فرد کاسینی]]<br /> <br /> صالح رضایی<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> == English text ==<br /> <br /> == Abstract ==<br /> Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.<br /> <br /> == 1. The founder’s challenge ==<br /> Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:<br /> <br /> Unless a new venture develops into a new business and makes sure of being ‘‘managed,’’ it will not survive no matter how brilliant the entrepreneurial idea, how much money it attracts, how good its products, nor even how great the demand for them.<br /> <br /> n to the top job for more than a few years. The personal characteristics, habits, skills, and motivations that make a person a good entrepreneur are not necessarily the same as those required to lead a high-growth organization, and few founders have the breadth of experience required to lead a company from a nascent startup to a scalable organization in a competitive market. The ability and willingness of the aspiring CEO to acquire new skills, broaden his/her horizons, and modify his/her leadership style and behaviors to meet the evolving needs of the enterprise are critical.<br /> <br /> This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).<br /> <br /> === 1.1. The period of transition: Eight hurdles ===<br /> A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.<br /> <br /> Transition is arguably the most critical period in the life of an emerging firm as it grows up and evolves from an informal and loosely structured startup into a disciplined business capable of rapid expansion. Scaling requires structure, process, discipline, and consistent profitability to provide a return for investors and fund the drive to market leadership. In transition, the founder must simultaneously confront multiple operational and management challenges. These challenges —the eight hurdles (see Table 1) — are essential steps in the evolution of the firm from a nascent startup to an organization capable of sustained and profitable growth.<br /> <br /> The metaphor of the eight hurdles comes from the sport of track and field. A hurdler runs a race against his competitors along a track interrupted at intervals by hurdles between the starting blocks and the finish line. It is a race —the winner is the first across the line – and each of the hurdles must be cleared along the way. Any stumbles significantly reduce the odds of finishing first.<br /> <br /> The entrepreneurial firm is also in a race; being first or second among competitors is usually a huge advantage in an emerging market. During periods of rapid growth, demand typically exceeds supply, margins are higher, competition is minimal, and the market leaders earn higher profits. The perceived market leader becomes the preferred choice, sets the market price, and often realizes economies of scope and scale in marketing, production, and distribution. Ventures successful in transition have the opportunity to ride the momentum of an expanding market as far and as fast as is competitively achievable. Those that fall short will quickly become also-rans.<br /> <br /> In the early days of a startup, personal and organizational goals are inextricably intertwined. Early-stage entrepreneurial firms are often dependent on one or two individuals with limited managerial skills and experience, and responsibility for success or failure rests squarely on the shoulders of the entrepreneur. The leadership style is hands-on. The entrepreneur knows the jobs to be done, works from a plan that exists primarily in his head, and makes changes flexibly as opportunities present themselves. This is effective so long as the business is small and the leader can manage all of its needs on a day-to-day basis.<br /> <br /> As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.<br /> <br /> === 1.2. The challenge of personal growth ===<br /> Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:<br /> <br /> After the starting difficulties have been overcome, the most likely causes of business failure are the problems encountered in the transition from a one-person, entrepreneurial style of management to a functionally organized, professional management team. Accomplishing such transitions is a difficult task, however, because of the psychological makeup and personality traits of most founding entrepreneurs.<br /> <br /> The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.<br /> <br /> === 2. Holding on to the top job: What does it take? ===<br /> How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.<br /> <br /> Founders are frequently replaced when investors perceive them to be deficient in key leadership skills and roles including staffing, motivating, dealing with crisis, allocating resources, managing growth, and working with the board. When major changes are required, only new leaders are seen as able to undertake the requisite changes. Founders tend to be replaced more frequently in venture-backed firms where investors have greater influence. Wasserman (2008, p. 102) reported that ‘‘most founders surrendered management control long before their companies went public,’’ and ‘‘fewer than 25% led their companies’ initial public offerings.’’<br /> <br /> Many entrepreneurs have the desire to become successful CEOs, but not all will succeed. It is asking a great deal of a young entrepreneur, focused on overcoming the challenges of the eight hurdles, to simultaneously acquire the full portfolio of managerial and leadership skills necessary to his survival as CEO. Leading an organization over the hurdles will require the leader to span multiple functions, recruit and mold an effective management team, shape a supportive culture, acquire essential resources, and manage the myriad risks and vulnerabilities associated with startups. It will also require foresight, personal maturity, judgement, and emotional intelligence. This is a tall order, and it is unlikely that most founder-entrepreneurs are fully prepared to meet these challenges. Most will encounter steep learning curves, both in overcoming the eight hurdles and in developing the personal characteristics and managerial skills essential to CEO leadership.<br /> <br /> A review of the literature suggests that multiple factors are important to the founder’s ability to retain a grip on the CEO position (Boeker &amp; Karichalil, 2002; Stuart &amp; Abetti, 1990). Aspiring CEOs must be aware of the factors influencing founder survival, broaden their knowledge and experience, and develop their leadership capabilities (Table 2).<br /> <br /> The industry context and personal characteristics of the entrepreneur are givens at the time of venture founding. The other individual and organizational characteristics are largely shaped by the founder’s choices and subsequent actions. Domain experience, personal relationships, and prior experience in high-growth companies are important in attracting funding, recruiting co-founders and key employees, and gaining startup growth and profit- ability. If not in place at venture formation, these factors must be acquired or developed on the fly.<br /> <br /> The founder-entrepreneur must assemble a team of strong, passionate next-tier leaders and align their interests and incentives. The assumptions, values, and beliefs of the initial team shape the organizational culture and influence the roles and relation- ships among the members, the choice of governance structures, the recruitment of investors, and the composition of the board of directors. The team must develop a coherent strategy, identify key tasks and milestones, acquire resources, structure the organization, launch initial products and services, identify and address customers, and focus the skills and energies of the organization on clearing the eight hurdles.<br /> <br /> Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).<br /> <br /> == 3. Seizing the opportunity ==<br /> So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:<br /> <br /> •  􏰀 Attention and focus: Attention must shift from a narrow, internal focus on day-to-day operations to a broader and more global view that incorporates and accommodates the diverse perspectives of customers, suppliers, competitors, and other external constituents.<br /> <br /> •  􏰀 Time horizon, anticipation, and vision: The founder’s time horizon must be extended to take a longer view, anticipating rather than reacting, articulating a future vision, and planning and positioning the company to achieve the desired future state.<br /> <br /> •  􏰀Functional skills and expertise: An emerging company requires broad skills, expertise, and a network of relationships in the domain. Founder must develop his/her skill sets, build new relationships, seek fresh input, and learn from employees, customers, advisors, and mentors.<br /> <br /> •  􏰀 Openness and flexibility: When confronted with unfamiliar challenges, it is natural to rely on solutions that have proven successful in the past. These may not be appropriate to the current situation. Each challenge must be evaluated on its own merits; the entrepreneur must be open to new approaches and learn from the experiences of others.<br /> <br /> •  􏰀 Management skills and leadership style: The informal structure and leadership style appropriate to an early startup must be replaced by a structure and set of leadership practices and behaviors appropriate to the effective management of a high-growth organization.<br /> <br /> These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.<br /> <br /> === 3.1. Attention and focus ===<br /> In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.<br /> <br /> ==== 3.1.1. Scenario #1 ====<br /> The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.<br /> <br /> ==== 3.1.2. Scenario #2 ====<br /> A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.<br /> <br /> Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.<br /> <br /> === 3.2. Time horizon, anticipation, and vision ===<br /> Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.<br /> <br /> ==== 3.2.1. Scenario #3 ====<br /> A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.<br /> <br /> Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.<br /> <br /> ==== 3.3. Functional skills and expertise ====<br /> In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.<br /> <br /> To gain support from investors and advisors, entrepreneurs must understand the expectations and learn to speak the language of the investment community, including accounting and finance. They must realistically assess market opportunities and competition and be able to articulate and defend the key assumptions underlying the business model and financial projections.<br /> <br /> The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.<br /> <br /> ==== 3.3.1. Scenario #4 ====<br /> A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.<br /> <br /> === 3.4. Openness and flexibility ===<br /> Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.<br /> <br /> ==== 3.4.1. Scenario #5 ====<br /> A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.<br /> <br /> Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.<br /> <br /> === 3.5. Management skills and leadership style ===<br /> The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.<br /> <br /> Entrepreneurial leadership requires strong values, competence, credibility, and a clearly articulated and constantly reinforced sense of vision and purpose. The founder must focus the efforts of the team, foster collaboration, build commitment to shared goals, provide opportunities for individual growth and development, and recognize contributions and achievement at all levels. Each new challenge must be framed with clarity, resources mobilized, and a path to resolution defined. The inevitable uncertainty must be absorbed by the leader, who must take responsibility, demonstrate confidence, and anticipate and overcome sources of resistance.<br /> <br /> In the early days of a startup, the lines between personal and professional relationships are often blurred. Roles are ambiguous, hierarchy is limited, and a sense of camaraderie and shared purpose prevails. New employees often join startup firms with aspirations of wealth, status, and power in a meaningful enterprise. As the organization grows, specialized functions emerge, hierarchy appears, and professional relationships become more important than personal bonds. Formality and personal distance often intrude between the founder and his early colleagues. When setbacks appear and the realization of personal dreams and goals appears less immediate, enthusiasm may wane. The entrepreneur must be sensitive to these dynamics and continue to nurture individual and collective relationships as the organization evolves.<br /> <br /> One of the most significant challenges for the entrepreneur is the need to relinquish direct control and involvement in many aspects of the business. The founder’s attention must shift from personally directing and controlling activities to providing direction to others.<br /> <br /> Letting go is emotionally painful for many founders. They often can’t resist the temptation to ‘help’ their subordinates when problems arise, taking over and micro-managing a problem to resolution. This unsolicited help kills initiative on the part of the employee, particularly if the boss has been critical of how the subordinate addressed the situation. Over time, employees learn not to take initiative for fear of criticism. This frustrates the leader, who complains: ‘‘These people won’t take any initiative. They just seem to let problems fester until they are out of hand, and I have to come in and bail them out.’’<br /> <br /> I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.<br /> <br /> == 4. Final thoughts ==<br /> For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AA%D8%AC%D8%B2%DB%8C%D9%87_%D9%88_%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA_%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9_%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C_%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA_%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%AA&diff=1497 تجزیه و تحلیل مدیریت منابع انسانی شرکت والمارت 2021-08-28T07:15:17Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش</p> <hr /> <div>== '''مقدمه:''' ==<br /> مدیریت منابع انسانی یک عامل مهم برای موفقیت کسب و کارهاست. شرکت والمارت یکی از شرکت های بزرگ در سطح جهان است که در زمینه خدمات خرده فروشی فعالیت می کند. شاید بتوان گفت این منابع انسانی شرکت والمارت هستند که باعث موفقیت و گسترش این شرکت تا به امروز شده اند. مدیریت منابع انسانی شرکت با هدف به حداکثر رساندن عملکرد کارکنان برای رسیدن به سقف فروش و پیشی گرفتن از رقبا عمل می نماید. برنامه ریزی منابع انسانی و تجزیه و تحلیل و طراحی شغل برخی از مولفه های اصلی استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت است. از طریق برنامه ریزی منابع انسانی ، شرکت نیروی کار کافی را توسعه می دهدو  از طریق تجزیه و تحلیل و طراحی موثر شغل ، والمارت اطمینان حاصل می کند که شرح وظایف و مشخصات شغلی با نیازهای منابع انسانی سازمان ارتباط دارد. این مولفه های مدیریت منابع انسانی بر چگونگی مدیریت والمارت  بر بیش از 2 میلیون کارمند خود برای ارائه خدمات مناسب به جمعیت رو به رشد مشتریان تأثیر می گذارد.  شرکت والمارت نمونه ای از تاثیر مدیریت منابع انسانی در مقیاس بزرگ است با توجه به اینکه یکی از بزرگ ترین سازمان های جهان از نظر تعداد کارکنان، ارزش کسب و کار و عملکرد مالی می باشد. تامین نیازها و انتظارات منابع انسانی از سیاست ها کلی این سازمان است که این امر موجب برآورده شدن و انتظارات و رسیدن به اهداف این شرکت را مهیا می کند. به طور مثال مدیران منابع انسانی با در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی شرکت والمارت به برنامه ریزی و طراحی شغل و اجرای سیاست های مناسب در زمینه استخدام و انتخاب، حفظ و آموزش، مدیریت عملکرد، جبران خسارت، و توسعه شغلی می پردازند با این نگرش که این موارد تاثیر مستقیم در افزایش کارایی و بهره وری کارکنان می شود و پرداختن و رفع نیازهای منابع انسانی موجب افزایش اثربخشی عملکرد آنها و رشد شرکت میگردد. مدیران منابع انسانی والمارت کسب و کار و نیروی کار آن را بهینه سازی می کنند و به طور مؤثری به مشکلات و انتقادات آنها می پردازند. همانطور که این شرکت با چالش هایی در چشم انداز رقابتی مواجه است ولی پیش فرض این شرکت این است که توسعه منابع انسانی می تواند تاب آوری کسب و کار را در بازار رقابتی افزایش دهد.<br /> <br /> === در این مقاله توضیح قسمتی از مجموعه مدیریت منابع انسانی والمارت ست که از '''4 بخش اصلی''' تشکیل شده است: ===<br /> '''برنامه ریزی منابع انسانی ، تجزیه و تحلیل شغل و طراحی'''<br /> <br /> '''استخدام ، گزینش ، حفظ کارمندان'''<br /> <br /> '''آموزش ، مدیریت عملکرد'''<br /> <br /> '''جبران خسارت ، توسعه شغلی'''<br /> <br /> '''معرفی والمارت'''<br /> <br /> والمارت شرکت خرده‌فروشی آمریکایی است،که دارای بزرگترین شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای   موادغذایی،  سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌ها در جهان می‌باشد. این شرکت در میان بزرگترین شرکت‌های جهان در رده اول قرار دارد. در سال مالی ۲۰۱۹ شرکت والمارت با فروشي معادل ۵۱۴ میلیارد دلار، به‌عنوان بزرگترین شرکت جهان بر پایه میزان درآمد، شناخته شد.مؤسس این فروشگاه؛ (سام والتون) است، که در سال ۱۹۱۸ در کینگ فیشر، اکلاهما زاده شد و تا ۵ سالگی در مزرعه پدرش کار می‌کرد. پس از آن، به دلیل مشکلات اقتصادی، به‌همراه سایر اعضای خانواده، مزرعه پدری را رها کردند و برای تجارت، رهسپار مناطق مختلف آمریکا شدند. سام و برادرش؛ باد والتون، اولین فروشگاه تخفیف‌دار را، در سال ۱۹۶۲ به صورتی ساده و سنتی، در آرکانزاس راه‌اندازی کردند.<br /> <br /> در سال ۲۰۱۱ در رتبه‌بندی انجام شده، توسط مجله فورچون، شرکت وال مارت در فهرست فورچون جهانی ۵۰۰ رتبه '''اول''' از بزرگترین شرکت‌های عمومی جهان را به خود اختصاص داد، این شرکت همچنین، با بیش از دو میلیون کارمند، بزرگترین کارفرمای خصوصی جهان به‌شمار می‌آید. و در سال ۲۰۱۹ با نرخ رشد ۳۲٪- به میزان ۶ میلیارد و ۶۷۰ میلیون دلار با ۵۵ رتبه سقوط نسبت به سال مالی ۲۰۱۸ در رتبه ۹۲ سود آور ترین شرکت بین المللی قرار گرفت . همچنین با ۲۱۹ میلیارد و ۲۹۵ میلیون دلار دارایی ، در همان رتبه سال ۲۰۱۸، در رتبه ۱۲۴ میزان دارایی در فهرست قرار گرفت .<br /> <br /> شعبه مرکزی آن، در بنتونویل، آرکانزاس، در ایالات متحده آمریکا قرار دارد. شرکت وال‌مارت، در سال ۱۹۷۲ به عنوان یک شرکت عمومی، وارد بازار بورس نیویورک شد، درحال‌حاضر شرکت والمارت، همچنان در مالکیت '''خانواده والتون''' بوده، که با دارا بودن ۴۸٪ درصد از سهام این شرکت، کماکان کنترل آن را در دست دارند.، این شرکت، با دارا بودن بزرگترین شبکه خرده‌فروشی، یکی از با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌شود.<br /> <br /> شرکت وال‌مارت، دارای ۸۵۰۰ شعبه، در ۱۵ کشور بوده، که تحت ۵۵ نام تجاری فعالیت می‌نمایند. این شرکت، با نام تجاری «وال‌مارت»، در ایالات متحده آمریکا فعالیت می‌کند؛ که شامل تمامی ۵۰ ایالت به اضافه پورتوریکو می‌باشد. در کشور مکزیک؛ با نام تجاری وال‌مکس، در بریتانیا با برند آسدا، در ژاپن با نشان تجاری سیو و در کشور هند با نام تجاری بست‌پرایس، فعالیت می‌کند. شرکت والمارت در کشورهای آرژانتین، برزیل و کانادا نیز، سرمایه‌گذاری‌های گوناگونی با نام‌های تجاری مختلف انجام داده‌است.<br /> <br /> با وجود اینکه نام تجاری وال‌مارت، در آمریکای شمالی مرکزیت دارد و برند شناخته شده‌ای می‌باشد، ولی این شرکت، فعالیت‌های تجاری گوناگونی در کشورهای خارج از آمریکای شمالی انجام می‌دهد، که فعالیت‌های اقتصادی آن، در بریتانیا، آمریکای جنوبی و جمهوری خلق چین بسیار موفق بوده و از جمله فعالیت‌های ناموفق وال‌مارت، می‌توان به سرمایه‌گذاری‌های این شرکت، در کشورهای آلمان و کره جنوبی، اشاره کرد. در حال حاضر اس. رابسون والتون؛ ریاست هیئت مدیره وال مارت را برعهده دارد و از ماه فوریه ۲۰۱۴ داگ مک‌میلان جایگزین مایکل دوک در جایگاه مدیر عاملی بزرگترین شرکت جهان گردید. شمار کارکنان والمارت بیش از ۲٫۲ میلیون نفر می‌باشد.<br /> <br /> === '''برنامه ریزی منابع انسانی''' ===<br /> <br /> ==== در والمارت 3 رویکرد در برنامه ریزی منابع انسانی به عنوان سیاست اجرا می شود: ====<br /> '''1) ارتباط پایین به بالا:''' هدف مدیریت منابع انسانی والمارت برای این رویکرد این است که اطمینان حاصل شود که در تمام سطوح سازمان کارکنان کافی بر اساس نیازهای منابع انسانی در خط مقدم (مانند کارکنان فروش ساعتی) را وجود دارند. در این شرکت با پیش بینی تجزیه و تحلیل نیازهای منابع انسانی کارکنان صف توسط مدیران منابع انسانی تضمین حاصل می شود که تمام نیازهای منابع انسانی در پایین ترین سطوح ساختار سازمانی والمارت از طریق تعداد کافی از کارکنان در سطوح بالای ساختار سازمانی پشتیبانی می شود. <br /> <br /> '''2) تجزیه و تحلیل روند:''' تجزیه و تحلیل اطلاعات برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی آینده بر اساس نیازهای فعلی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت از تجزیه و تحلیل روند برای تعیین نیازهای منابع انسانی همراه با گسترش جهانی این شرکت استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر استفاده می کند.<br /> <br /> '''3) روش دلفی:''' مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر و همچنین برای تخمین تعداد کارکنان مورد نیاز در هر نوع شغل، مانند مشاغل زنجیره تامین، مشاغل موجودی، و مشاغل فروش استفاده می کند. والمارت از رویکردهای زیر برای تعیین نیازهای منابع انسانی و جلوگیری از مازاد یا کمبود استفاده می کند:<br /> <br /> 1.     تجزیه و تحلیل عملکرد فروش که شاخصی از نیازهای منابع انسانی است.<br /> <br /> 2.     تجزیه و تحلیل نرخ گردش مالی که در آن منابع انسانی والمارت را ترک و یا جایگزین می شوند.<br /> <br /> 3. تجزیه و تحلیل شکاف برای تعیین شکاف بین نیازهای منابع انسانی و ظرفیت منابع انسانی واقعی استفاده می کند. شکاف معنی دار به معنای کاهش هزینه-اثربخشی منابع انسانی یا بی کفایتی در برآورده کردن نیازهای سازمانی است.<br /> <br /> متعادل '''کردن''' عرضه و تقاضا با تنظیم استراتژی جبران خسارت و تلاش های استخدام بر اساس روندهای تقاضای داخلی منابع انسانی و میزان ورود متقاضی انجام می گیرد. رویکردهای والمارت برای تعادل عرضه و تقاضا منابع انسانی:<br /> <br /> 1.     تغییرات در استخدام<br /> <br /> 2. تغییرات در جبران خسارت<br /> <br /> تغییرات در استخدام که با تغییر نرخ استخدام برای رسیدگی به الزامات نیروی کار انجام می گیرد.<br /> <br /> طراحی استراتژی جبران خسارت  برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی و همچنین استفاده از استراتژی افزایش دستمزد در هنگامی که عرضه نیروی کار ناکافی است و فضای رقابتی تشدید شده است.<br /> <br /> === نقاط قوت ===<br /> <br /> * ·        ایجاد ساختار مناسب سازمانی در زمینه برنامه ریزی منابع انسانی که هم برنامه ریزی کلان توسط مدیران ارشد سازمان صورت می گیرد و هم برنامه ریزی عملیاتی توسط سرپرستان منابع انسانی بخش ها و مناطق مختلف انجام می پذیرد.<br /> * ·        استفاده از فناوری روز  در قالب نرم افزار های تخصصی برای تجزیه و تحلیل دقیق منابع انسانی به این صورت که داده ها به پایگاه مرکزی منتقل می شود و با پردازش بر روی این داده ها روند کار و نیازهای کارکنان با هدف پیش بینی تغییرات احتمالی در آینده مانند تقاضاهای فصلی کارکنان و ... به صورت دقیق تحلیل می شود که این وضعیت موجب انعطاف پذیری شرکت می گردد.<br /> * ·        استفاده از یک سیستم اطلاعاتی دقیق و جامع در مورد وضعیت موجود نیروی انسانی در بخش ها، شعبه ها و مناطق مختلف با این هدف که از افزایش و یا کمبود احتمالی نیروی کار در مناطق مختلف سازمان اطلاعات دقیق داشته باشند تا بتوانند در بخش های مختلف تعادل ایجاد نمایند.<br /> * ·        داشتن روندی مستمر در استخدام و آموزش کارکنان جدید که این امر می تواند در پر کردن جاهای خالی و دسترسی به نیروی کار ماهر برای حفظ تعادل در عرضه و تقاضای بازار کار ایجاد نماید.<br /> * ·        برنامه ریزی دقیقی که موجب موفقیت شرکت عظیم والمارت با بیش از 2 میلیون کارمند شده است که این خود شاید بزرگترین نقطه قوت باشد.<br /> * ·        در شرکت والمارت برای  رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مساله، از تکنیک دلفی استفاده می شود که در کنار طوفان مغزی جزء روش های نوین در مشارکت کارکنان در برطرف نمودن مسائل و مشکلات سازمانهاست که خود به نوعی عاملی انگیزشی برای کارکنان محسوب می شود.<br /> <br /> === نقاط ضعف ===<br /> ·        جذب و استخدام در شرکت والمارت بر اساس میزان فروش شرکت متغیر است که این مسئله می تواند از امنیت شغلی در این سازمان به خصوص در زمان رکود بکاهد.<br /> <br /> === '''تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شغل در والمارت''' ===<br /> طراحی و تجزیه و تحلیل شغل در شرکت والمارت از طریق ساختار سازمانی که یک '''ساختار سلسله مراتبی''' است اجرا می شود. در واقع ساختار سازمانی والمارت است که شغل ها را از هم متمایز می کند. در ساختار سازمانی والمارت ارتباطات افقی و عمودی به صورت شفاف تبیین شده است. در واقع در این شرکت هر شغل دارای تعریف مشخص و دقیقی است و جایگاه آن شغل در ساختار سازمانی والمارت به صورت دقیق بیان شده است. <br /> <br /> به طور دقیق شرکت والمارت از '''روش تطبیق''' در تحلیل شغل استفاده می کند. روش تطبیق شامل '''مصاحبه و نظرسنجی''' از '''متقاضیان ، کارمندان و سرپرستان''' برای تعیین مسائل و نیازها است. در واقع '''هدف والمارت همسو سازی نیازهای واقعی با منابع انسانی موجود و تعیین شکاف های احتمالی بین این دو''' است. از طرفی شرح وظایف والمارت بسیار متنوع است. مدیریت منابع انسانی شرکت شرح شغل را توسعه می دهد که بیشتر تمرکز روی  فعالیت های کارکنان در بخش فروش است. مشخصات شغلی  در والمارت متنوع است ، اما بیشتر مشخصات به دانش و مهارت در '''فروش و بازاریابی''' نیاز دارد.<br /> <br /> در شرکت والمارت بهبود تجزیه و تحلیل و طراحی شغل از طریق '''کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیران''' از طریق '''بازخورد دادن''' از طرف کارمندان به مدیران صورت می گیرد که این مسئله از طریق افزایش روحیه کارمندان ، همراه با تجزیه و تحلیل دقیق تر شغل ، نهایتا  با بهبود بخشیدن به تصمیمات مدیریت منابع انسانی و استراتژیهای تجاری مرتبط، به سود شرکت خواهد بود.<br /> <br /> === '''استراتژی استخدام والمارت''' ===<br /> والمارت از '''روش های نوین''' جهت استخدام استفاده می کند. . با توجه به سایز سازمانی بزرگ شرکت و نیروی کار متنوع ، جنبه استخدام مدیریت منابع انسانی شرکت دارای '''یک سیستم غیرمتمرکز''' است که از '''اطلاعات محلی''' به عنوان مبنای فرایندهای استخدام استفاده می کند. در واقع منابع اطلاعاتی مذکور فروشگاه های مختلف شرکت می باشند. شرکت والمارت در استراتژی استخدام خود از روشهای '''استخدام آنلاین ، استخدام مستقیم در محل ها و استخدام از طریق دانشگاهی ها و موسسات آموزشی''' استفاده می کند که این روشها تنوع متقاضیان را پوشش می دهد. به عنوان مثال روش آنلاین اجازه می دهد تا شرکت به متقاضیانی دسترسی پیدا کند که از نظر مکانی در نزدیکی فروشگاه های والمارت نیستند، از طرفی مراجعه حضوری به شرکت کمک می کند تا متقاضیان واجد شرایط و شایسته تر استخدام شوند.<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' والمارت می تواند از طریق استراتژی های جدید برای رقابت جهانی در بحث منابع انسانی ، روند جذب خود را بهبود بخشد، همانطور که نیروی کار این شرکت در سطوح محلی از بین بهترینها جذب می شوند در رقابت بین المللی نیز باید به شرکت اجازه دهد تا محدودیت ها در فضای کسب و کار جهانی را برطرف کند. رقابت جهانی از این جهت که این شرکت یک شرکت کسب و کار چند ملیتی است بسیار مهم است. تأکید باید شامل تنوع و توانایی کارکنان در برخورد با جمعیتهای متنوع مشتری باشد.<br /> <br /> === '''گزینش: مراحل انتخاب در والمارت''' ===<br /> روند انتخاب در والمارت براساس '''توانایی متقاضیان کار''' در رسیدگی به مسائل مربوط به فروش و مدیریت منابع انسانی و بر اساس روند زیر است که عموما برای خرده فروشی ها مناسب است.:<br /> <br /> '''1. بررسی پیشینه:''' شامل بررسی سوابق تحصیلی و سابقه کار است. این مرحله توانایی متقاضی را برای تأمین خواسته های شغلی تعیین می کند. متقاضی باید از کیفیت لازم برای دستیابی به نتایج شغلی مورد انتظار برخوردار باشد.<br /> <br /> '''2. ارزیابی دانش،''' '''مهارت و توانایی ها''': دانش ، مهارت ها و توانایی های متقاضی باید بر اساس استانداردهای والمارت امکان انجام موقعیت شغلی را فراهم کند.<br /> <br /> '''3. ارزیابی متناسب سازمان-شخص:''' کارمندان باید با محیط سازمانی شرکت مطابقت داشته باشند. برای رشد شغلی طولانی مدت ، ارزش های مورد نظر متقاضی باید با ارزش شرکت مطابقت داشته باشد. هدف همسو سازی نیروی کار و سازمان است.<br /> <br /> '''4. ارزیابی تمایل متقاضی برای کار در شرکت:''' از جمله ملاحظات دیگر ، متقاضی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا بتواند به انعطاف پذیری سازمانی شرکت کمک کند.<br /> <br /> مدیران منابع انسانی والمارت مراحل مذکور را متناسب با مناطق عملیاتی خاص اصلاح یا به اصطلاح '''بومی سازی''' می کنند. به عنوان مثال ، بر اساس شرایط فروشگاههای خاص در بعضی از مکانها ، در برخی معیارها تغییراتی اعمال می شود. یک هدف استراتژیک حفظ انعطاف پذیری والمارت با همسویی اقدامات شرکت با ابتکارات مدیریت در فروشگاه های خرده فروشی منفرد است.<br /> <br /> === '''استراتژی حفظ کارکنان والمارت''' ===<br /> والمارت برای به حداقل رساندن خسارات مالی، ماندگاری کارمندان و جلوگیری از ترک کار را به حداکثر می رساند. با توجه به هزینه های منابع انسانی برای استخدام ، انتخاب و آموزش ، گردش مالی بیشتر منجر به خسارت مالی می شود. حفظ کارکنان در والمارت از طریق '''ترکیبی از رویکردها''' حاصل می شود. راهکارهای زیر برای حفظ کارمندان قابل اجرا است:<br /> <br /> '''1. شناخت''' براساس عملکرد کارمند<br /> <br /> '''2. مزایا''' مبتنی بر وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> '''3- مشوقها''' بر اساس وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> === '''آموزش کارمندان در والمارت''' ===<br /> در این زمینه ، والمارت از '''تجزیه و تحلیل نیازها''' برای تعیین چگونگی تناسب شغل با کارمندان و چگونگی متناسب بودن این مشاغل با فضای کسب و کار استفاده می کند. به عنوان مثال ، برای تعیین چگونگی تأمین نیازهای کارگران ، از تجزیه و تحلیل نیازها استفاده می شود. مدیران فروشگاه ها تجزیه و تحلیل نیازها را انجام می دهند و  نتایج به منابع انسانی شرکت در مقر اصلی منتقل می شود ، جایی که مدیران شرکت تغییرات و استراتژی های مورد نیاز نیروی کار را تعیین می کنند. تجزیه و تحلیل نیاز در والمارت حداقل اطلاعات زیر را نشان می دهد:<br /> <br /> '''1. نیاز به منابع انسانی متنوع در همه مکان ها (فروشگاه ها و سایر امکانات)'''<br /> <br /> '''2. نیاز به نیروی کار اثربخش تر از نظر فنی'''<br /> <br /> در این راستا ، دانش و مهارت های فنی در طراحی برنامه شرکت برای آموزش کارمندان گنجانده شده است. چنین طرحی معمولاً بر عملکرد پرسنل فروش تمرکز دارد. مدیران منابع انسانی این شرکت برنامه های آموزشی حضوری سنتی را برای اطمینان از کیفیت خدمات در فروشگاه های والمارت به آموزش آنلاین ترجیح می دهند. از طرفی ، در ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی ، مدیران منابع انسانی شرکت از عملکرد فروش و  بازخورد مشتریان از ناظران و کارمندان در مورد عملکرد فروش به عنوان معیار استفاده می کنند. <br /> <br /> === '''مدیریت عملکرد در والمارت''' ===<br /> مدیریت عملکرد در والمارت شامل یک '''سیستم ارزیابی عملکرد''' است که بازخورد کارکنان را از سطح عملکرد آنها فراهم می کند. این شرکت همچنین به کارکنان درباره نحوه بهبود عملکرد خود بازخورد می دهد. علاوه بر این ، شرکت از '''نرم افزار مدیریت منابع انسانی''' استفاده می کند که '''سطح عملکرد فردی و تیمی را تجزیه و تحلیل می کند'''. در این مورد  سیستم تجزیه و تحلیل تجاری ، یک پیشنهاد قابل استفاده از سیستم ارزیابی متناسب با خرده فروشی است. این سیستم تغییرات مبتنی بر ارزیابی کارمند را امکان پذیر می کند. هدف از این فعالیت ها این است که مدیریت منابع انسانی را قادر به تنظیم دقیق مسئولیت ها ، مشخصات و اهداف شغلی کند. در واقع '''برنامه توسعه شغلی شرکت نیز بر اساس برنامه های عملکردی''' است. اهداف شرکت والمارت با عملکرد مدیریت ، استانداردها و معیارها از طریق عملکرد فروش مرتبط هستند. مدیریت منابع انسانی شرکت از طریق فعالیت های مدیریت عملکرد خود ، پشتیبانی از عملکرد فروش را از طریق بهره وری کارکنان ، به ویژه بهره وری پرسنل فروش ، تضمین می کند. از مصاحبه های عملکردی برای ارائه اطلاعات بیشتر برای ارزیابی در والمارت استفاده می شود. این مصاحبه ها به این ترتیب انجام می شود که از طرفی پیشرفت کارمندان به طور مرتب کنترل شود، همچنین به شرکت امکان می دهند از کارمندان بازخورد بگیرند. برای هر معیار عملکرد ، این شرکت مجموعه ای از استانداردها را دارد که از این استانداردها برای ارزیابی اینکه آیا عملکرد منابع انسانی شرکت در حوزه های مختلف کسب و کار رضایت بخش است استفاده می شود. '''معیارهای عملکرد''' زیر در مورد والمارت مناسب است:<br /> <br /> '''1. اثربخشی فرآیندها'''<br /> <br /> '''2. کارایی فرآیندها'''<br /> <br /> '''3. کیفیت خدمات به مشتری'''<br /> <br /> '''4. به موقع بودن فعالیت های زنجیره تأمین'''<br /> <br /> '''5. بهره وری پرسنل فروش'''<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' زمانی که والمارت با مشکلات عملکردی مانند روحیه پایین و کندی کارمندان روبرو می شودکه می تواند عملکرد مالی شرکت را کاهش می دهد، والمارت می تواند از طریق چرخش و انعطاف پذیری شغلی ، مشوق ها و شناسایی موفقیت های کارمندان و ... روحیه کم کارکنان را برطرف کند. این شرکت می تواند از طریق استراتژی های انگیزشی و سیاست های جدید ، مانند قوانینی که حداکثر درصد روزهای تأخیر را برای تعداد روزهای کاری وضع می کند ، تاخیر را برطرف کند.<br /> <br /> === '''توسعه شغلی در والمارت''' ===<br /> در پرداختن به پیشرفت شغلی ، مدیریت منابع انسانی والمارت به طور منظم از برنامه های آموزشی که برای افزایش دانش ، مهارت ها و توانایی ها انجام می شود ، استفاده می کند. آموزش این فرصت را برای کارمندان فراهم می کند تا مهارت های خاص تجارت خرده فروشی را بهبود بخشند. همچنین ، این شرکت از برنامه های حضور کارمندان شرکت در سمینارها و سایر برنامه های خارج از سازمان پشتیبانی می کند.<br /> <br /> والمارت از طریق تجزیه و تحلیل تناسب بین افراد و سازمانها ، نیازهای فردی و سازمانی را مطابقت می دهد. این امر تضمین می کند که هر کارمند با نیازها ، خواسته ها و انتظارات سازمان منطبق است. این تناسب همچنین رضایت سازمان را برای کارکنان تضمین می کند. علت اهمیت این موضوع این است که به شرکت در به حداقل رساندن هزینه های استخدام ، انتخاب و آموزش کارکنانی که متناسب با شرکت نیستند ، کمک می کند.<br /> <br /> ==== '''پتانسیل کارمندان در والمارت از طریق چندین روش ارزیابی می شود:''' ====<br /> '''1. ارزیابی ها با استانداردهای سازمان مطابقت دارند'''<br /> <br /> '''2. بازخورد از مدیران ، سرپرستان و همکاران'''<br /> <br /> '''3. بهره وری بر اساس سوابق'''<br /> <br /> '''4. سابقه اشتغال فردی'''<br /> <br /> '''5. نتایج مصاحبه شخصی'''<br /> <br /> فرصت ها و نیازهای شغلی از طریق فرایندهای تجاری داخلی والمارت ، موقعیت های شغلی و برنامه های توسعه مشخص می شود. بدیهی است '''وقتی شرکت توسعه پیدا می کند، فرصت های شغلی بیشتری ایجاد می شود'''. همچنین ، هر کسی که در این شرکت فعالیت می کند، باید موقعیت های شغلی شرکت و فرایندهای تجاری را برآورده کند. از طرف دیگر ، ابتکارات توسعه شغلی در والمارت از طریق پرسنلی که در مدیریت منابع انسانی در سطح فروشگاه مشغول به کار هستند ، ایجاد می شود. به عنوان مثال ، مدیران و سرپرستان ابتکارات منابع انسانی را اجرا می کنند و آنها را متناسب با شرایط منحصر به فردشعبه های فروشگاه تنظیم می کنند.<br /> <br /> === '''استراتژی جبران خسارت والمارت''' ===<br /> استراتژی جبران خسارت والمارت شامل '''یک رویکرد طبقه بندی شده''' است که در آن پرداخت ها براساس سطح شغل نسبت به ساختار سازمان صورت می گیرد. این ترکیب شامل درجات پرداختی است که با موقعیت های شغلی مختلف شرکت مطابقت دارد. بررسی ها نشان می دهد برنامه های تشویقی والمارت با موفقیت های زیادی همراه بوده است. از آنجا که عملکرد فروش مهمترین نکته در کسب و کار است، تمرکز این برنامه های تشویقی بر بهره وری و عملکرد فروش کارکنان متمرکز است، که این امر توسط مدیریت منابع انسانی صورت می گیرد.این برنامه ها باعث افزایش چشمگیر عملکرد تجاری شرکت می شوند.<br /> <br /> === '''شرح شغل''' ===<br /> والمارت به عنوان بزرگترین خرده فروش در جهان ، شرح شغل متنوعی دارد. در این شرکت مدیریت منابع انسانی از '''متغیرهای''' زیر به عنوان '''معیار توصیف شغل''' استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. موقعیت'''<br /> <br /> '''2. توابع'''<br /> <br /> '''3. وظایف'''<br /> <br /> '''4. استانداردهای عملکرد'''<br /> <br /> '''5- عوامل شغلی'''<br /> <br /> '''6. دانش شغلی'''<br /> <br /> والمارت برای موقعیت های مدیریتی بر دانش ، مهارت ها و توانایی های تحلیلی و حل مسئله تأکید دارد. در مقابل، این شرکت برای پرسنل فروش، به علت ارتباط مستقیم با مشتریان بر دانش شغلی و مهارت های بین فردی تأکید دارد و داشتن آن را ضروری می داند.<br /> <br /> === '''مشخصات شغلی''' ===<br /> این شرکت طیف گسترده ای از مشخصات شغلی را شامل می شود. با این حال ، به طور کلی ، ویژگی های اساسی و ویژگی های مطلوب در تمام شرح شغل وجود دارد. برای مشاغل فروش ، مدیریت منابع انسانی والمارت '''ویژگی های اساسی''' را به شرح زیر مشخص می کند که برای تمامی کارمندان فروش الزامی است:<br /> <br /> '''1. مهارت های ارتباطی'''<br /> <br /> '''2. داشتن دانش در حوزه تجارت'''<br /> <br /> '''3. آشنایی کامل با محصولات'''<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت با استفاده از منابع و روش های مختلف استخدام متناسب با موقعیت های مختلف سازمان ، نیازهای استخدام را برطرف می کند. این شرکت همچنین در فرآیند انتخاب خود از معیارهای خاص صنعت خرده فروشی استفاده می کند. برای بهینه سازی نگهداری کارمندان ، استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت شامل یک برنامه جبران خسارت به طور مداوم ، همراه با مدیریت روابط کارمندان و توسعه شغلی است. <br /> <br /> === '''روشهای استخدام در والمارت''' ===<br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از '''منابع استخدام داخل''' و '''منابع خارج از شرکت'''، برای موقعیت های مختلف استفاده می کند. استفاده از منابع داخلی استخدام بر روی کارمندان فعلی تمرکز دارد تا موقعیت های جدیدی را در والمارت پر کنند. منابع استخدام خارجی از مزایای دسترسی به بازار کار برای دستیابی به اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت برخوردار هستند. این ترکیب به اطمینان از انعطاف پذیری والمارت در تأمین نیازهای منابع انسانی کمک می کند.<br /> <br /> ==== '''مهمترین منابع استخدام داخلی''' در این شرکت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. کارمندان فعلی'''<br /> <br /> '''2. کارآموزان'''<br /> <br /> '''3. نقل و انتقالات داخلی'''<br /> <br /> کارمندان فعلی به ویژه برای سمت های نظارتی و مدیریتی یک منبع مهم استخدام هستند. به عنوان مثال ، مدیریت منابع انسانی والمارت از ارتقا کارکنان فروش ساعتی به سمت های مدیریتی پشتیبانی می کند. حدود 70٪ از مدیران شرکت به عنوان کارمند فروش ساعتی شروع به کار کردند و به سمت فعلی خود '''ارتقا''' یافتند. والمارت از کارمندان فعلی به عنوان بزرگترین منبع استخدام داخلی استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی این شرکت همچنین از کارآموزان که تعداد آنها بسیار کم است و بیشتر در حوزه فروش و بازاریابی آموزش می بینند به عنوان یک منبع استخدام داخلی استفاده می کند. بعضی اوقات ، شرکت کارآموزان را در موقعیت هایی که برای آنها آموزش دیده اند ، جذب می کند. این رویکرد به حداقل رساندن هزینه های اضافی مدیریت منابع انسانی و اطمینان از تناسب شغل و شاغل منجر می شود. علاوه بر این ، بر اساس نیازهای کوتاه مدت منابع انسانی فعلی ، از انتقال برای پر کردن موقتی موقعیت ها در والمارت استفاده می شود. در این رویکرد مدیریت منابع انسانی، برخی از کارمندان فعلی برای پر کردن شکاف های موجود در شرکت به موقعیت ها یا مکان های دیگر منتقل می شوند. والمارت گاهی اوقات برای برآوردن نیازهای بالای منابع انسانی در جمعه سیاه از نقل و انتقالات استفاده می کند.<br /> <br /> ==== '''مهمترین منابع مختلف استخدام خارجی''' در شرکت والمارت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. آگهی های استخدام'''<br /> <br /> '''2. دانشگاه ها'''<br /> <br /> '''3. متقاضیان قبلی'''<br /> <br /> پاسخ دهندگان به تبلیغات شغلی بزرگترین منبع استخدام خارجی هستند که در والمارت استفاده می شود. وب سایت این شرکت اصلی ترین پورتال مدیریت منابع انسانی برای این منبع استخدام است. فرصت های شغلی به طور منظم در وب سایت شرکت والمارت برای متقاضیان علاقه مند به اشتراک گذاشته می شود. این منبع استخدام '''مزیت کمترین هزینه''' را برای دسترسی به متقاضیان دارد. علاوه بر این ، مدیریت منابع انسانی شرکت اخیراً بر دانشگاه ها به عنوان یک منبع استخدام خارجی قابل توجه تأکید کرده است. به طور خاص ، دانشگاه عمومی آمریكا (APU) بر اساس مدت استخدام و بررسی كاركرد با والمارت توافق كرد كه به كارمندان شركت اعتبارات دانشگاهی بدهد. این استراتژی باعث ارتقا APU می شود و در عین حال توانایی مدیریت منابع انسانی والمارت را برای ارتباط با دانشجویان APU مایل به کار در این شرکت بهبود می بخشد. بنابراین ، این منبع استخدام خارجی که با هدف بالا رفتن بهره وری در این زمینه از آن استفاده می شود، میزان دسترسی شرکت به بازار کار را افزایش می دهد. در شرکت والمارت متقاضیان قبلی منبع استخدام خارجی قابل توجهی محسوب نمی شوند. بسیاری از این متقاضیان قبلی قبلاً ارزیابی شده بودند اما استخدام نشده اند و یا در والمارت دنبال کار نبودند. <br /> <br /> '''مزیت روش مستقیم''': مزیت این روش این است که به والمارت اجازه می دهد به جای انتظار برای متقاضیان ، '''روند استخدام را تسریع کند'''. این روش همچنین این شرکت را قادر می سازد معیارهای خاصی را در انتخاب دانشجویان برای تماس اعمال کند. به عنوان مثال ، نمایندگان مدیریت منابع انسانی والمارت می توانند برای ردیف های شغلی نظارتی یا مدیریتی، در برنامه های درجه مربوطه با دانشجویان تماس بگیرند.<br /> <br /> '''نقطه ضعف روش مستقیم:''' نقطه ضعف این روش این است که جمعیت افراد بالقوه را محدود می کند.<br /> <br /> '''مزایای روش غیر مستقیم:''' در استفاده از روش های غیرمستقیم استخدام ، هدف مدیریت منابع انسانی والمارت دستیابی به جمعیت بیشتری از کارکنان است. این روش ها شامل تبلیغات در وب سایت شرکت و سایر رسانه ها است. روش های غیرمستقیم استخدام ، اکثر منابع انسانی والمارت را تأمین می کند. این تبلیغات دارای گستره جهانی هستند و در نتیجه پشتیبانی گسترده ای از نیازهای منابع انسانی شرکت ارائه می دهند. همچنین ، روش های غیر مستقیم می توانند مقرون به صرفه باشند. والمارت با استفاده از وب سایت سازمانی خود برای آگهی های استخدام ، هزینه های مدیریت منابع انسانی را در زمینه استخدام به حداقل ممکن می رساند.<br /> <br /> === '''روند انتخاب در والمارت''' ===<br /> '''معیارهای انتخاب:''' معیارهای انتخاب والمارت به '''موقعیت شغلی''' بستگی دارد. معیارهای اساسی شامل سوابق آموزش و پرورش و نتایج بررسی سوابق کیفری است. برای موقعیت های فروش ساعتی، والمارت از حفظ دانش (به عنوان مثال در مورد جزئیات محصولات) و مهارت های بین فردی استفاده می کند. '''مهارت های بین فردی''' برای این موقعیت ها ضروری است زیرا پرسنل فروش مستقیماً با مشتریان ارتباط برقرار می کنند. مدیریت منابع انسانی والمارت همچنین از '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله و مهارت های مدیریت تعارض برای موقعیت های نظارتی و مدیریتی''' استفاده می کند. از سرپرستان و مدیران انتظار می رود که مشکلات را تجزیه و تحلیل و حل کنند و تعارضات را در محل کار حل کنند.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از مصاحبه های ساختاریافته و ارزیابی مهارت شغلی برای بیشتر موقعیت های شغلی در سازمان استفاده می کند. از مصاحبه های ساختاریافته برای تعیین جزئیاتی مانند چشم انداز و انتظارات متقاضیان در مورد والمارت استفاده می شود. این اطلاعات تناسب بین شغل و شاغل در سازمان را تعیین می کند. والمارت همچنین از '''آزمون های شخصیت و آزمون های قضاوت موقعیتی''' برای بسیاری از موقعیت ها استفاده می کند ، اگرچه این آزمون ها معمولاً برای موقعیت های مدیریتی به ویژه برای سمت های مدیریت منابع انسانی ، امور مالی و سایر موارد استفاده می شود. تست های شخصیتی به تصمیم گیری در مورد اینکه آیا متقاضی می تواند در زمینه فرهنگ و ماهیت تجاری شرکت عملکرد خوبی داشته باشد ، کمک می کند. آزمون های قضاوت وضعیتی '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله''' را تعیین می کنند. این آزمون های مختلف یک رویکرد جامع مدیریت منابع انسانی برای انتخاب کارگران در سراسر ساختار جهانی والمارت را تضمین می کند.<br /> <br /> === '''برنامه های نگهداری کارمندان والمارت''' ===<br /> '''حفظ کارمندان نگرانی عمده والمارت است''' زیرا این شرکت از گردش مالی نسبتاً بالایی برخوردار است و ترک کار کارکنان می تواند به والمارت در فضای رقابتی آسیب بزند. برای '''کنترل''' این وضعیت ، مدیریت منابع انسانی شرکت از '''راهکارها'''ی حفظ زیر استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. شناخت'''<br /> <br /> '''2. پاداش'''<br /> <br /> '''3. آموزش و توسعه فردی'''<br /> <br /> '''4. تبلیغات'''<br /> <br /> '''5. اعتبار علمی'''<br /> <br /> '''پاداشها''' در این شرکت براساس عملکرد تجاری پرداخت می شود ، اگرچه این استراتژی معمولاً برای موقعیتهای مدیریتی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت شامل آموزش و توسعه فردی برای پشتیبانی از نیازهای منابع انسانی شرکت و افزایش روحیه کارکنان است. این شرکت کارمندان فروش ساعتی را به سمت نظارت ، سپس به سمت های مدیریتی ارتقا می دهد. توافق این شرکت با دانشگاه عمومی آمریكا برای اعطای اعتبار علمی برای تجربه كار در والمارت، استراتژی طولانی مدت برای نگهداری كاركنانی است كه به دنبال شغل خود برای صعود به سطوح بالاتر در شرکت هستند.<br /> <br /> === '''آموزش و مدیریت عملکرد در والمارت''' ===<br /> آموزش کارکنان و مدیریت عملکرد والمارت تعیین کننده توانایی مدیریت منابع انسانی شرکت در حمایت از گسترش نفوذ جهانی است. با گسترش شرکت ، نیازهای منابع انسانی آن به دانش ، مهارت و توانایی خاص برای یک نیروی کار بین المللی نیز افزایش می یابد. برنامه های آموزشی والمارت برای اطمینان از اثربخشی در انجام کارهای روزمره شغلی و ظرفیت سازگاری با شرایط پیش آمده در صنعت خرده فروشی طراحی شده است. اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت شامل آموزش با کارایی بالا و مقرون به صرفه برای به حداکثر رساندن بهره وری کارکنان است. این برنامه های آموزشی و تلاش های مدیریت عملکرد برخی از مشکلات عملکرد والمارت و چالش های مدیریت منابع انسانی را برطرف می کند.<br /> <br /> === '''آموزش کارمندان در والمارت''' ===<br /> انواع مختلفی از روش های آموزشی وجود دارد که کاربرد هر یک به اهداف مدیریت منابع انسانی سازمان بستگی دارد.<br /> <br /> ==== در مورد والمارت، '''تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی''' به شرح زیر اعمال می شود: ====<br /> '''1. تجزیه و تحلیل کار / وظیفه'''<br /> <br /> '''2. تجزیه و تحلیل هزینه و سود'''<br /> <br /> '''3. تحلیل سازمانی'''<br /> <br /> تجزیه و تحلیل کار به طور معمول برای درک دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص مورد نیاز برای انجام مشاغل مورد استفاده قرار می گیرد. برای این منظور ، مدیریت منابع انسانی والمارت تجزیه و تحلیل کار / وظیفه را به عنوان نوع اصلی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی برای اکثر موقعیت های سازمان اعمال می کند. به عنوان مثال ، از تجزیه و تحلیل کار برای شناسایی نیازهای خاص کار برای برخی از پرسنل فروش و سرپرستان استفاده می شود. علاوه بر این ، والمارت برای بهینه سازی هزینه های آموزش و مدیریت منابع انسانی از تجزیه و تحلیل هزینه و سود استفاده می کند. تجزیه و تحلیل هزینه و سود کمک می کند تا مشخص شود کدام نوع از برنامه های آموزشی با حداقل هزینه، بهترین نتیجه را در بر داشته باشد. این روش تجزیه و تحلیل نیاز ، هدف والمارت از به حداقل رساندن هزینه است که با استراتژی عمومی رهبری هزینه شرکت در ارتباط است. از طرفی دیگر ، تحلیل سازمانی به شناسایی نگرانی های جدید یا نوظهور مدیریت منابع انسانی که می تواند در برنامه های آموزشی ادغام شود ، کمک می کند. این نگرانی ها شامل نیازهای جدید منابع انسانی به فروشگاه های جدید، محصولات جدید یا تغییر در چیدمان فروشگاه ها ، از جمله موارد دیگر است.<br /> <br /> طراحی برنامه والمارت از '''دو رویکرد اصلی برای طراحی برنامه آموزشی''' استفاده می کند. هر رویکرد به برخی ویژگیهای اولویت بندی شده در موقعیتهای شغلی مختلف سازمان می پردازد.<br /> <br /> ==== رویکردهای اعمال شده در والمارت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. طراحی برنامه نتیجه گرا'''<br /> <br /> '''2. طراحی برنامه فرآیند گرا'''<br /> <br /> طراحی برنامه آموزشی نتیجه گرا اصلی ترین رویکردی است که برای طراحی برنامه های آموزشی در والمارت استفاده می شود. هدف مدیریت منابع انسانی شرکت در استفاده از این رویکرد تأمین دانش ، مهارت و توانایی مورد نیاز برای هر شغل است. این روش برای موقعیت های فروش در فروشگاه های والمارت و همچنین مشاغل موجود در انبارهای شرکت بسیار مهم است. از سوی دیگر ، طراحی برنامه آموزش فرآیند گرا هدف مدیریت منابع انسانی را حفظ عملکرد مناسب رویه های استاندارد عنوان می کند. این روش بیشتر برای فرآیندهای استاندارد مناسب است. والمارت از طراحی برنامه فرآیند گرا برای توسعه برنامه های آموزشی برای کارکنان درگیر در مدیریت موجودی و زنجیره تامین استفاده می کند.<br /> <br /> تارائه برنامه های آموزشی به موقعیت شغلی و وظایف مرتبط بستگی دارد.<br /> <br /> ==== والمارت '''برنامه های آموزشی''' خود را از طریق '''روش های''' زیر ارائه می دهد: ====<br /> '''1. مناظره ها'''<br /> <br /> '''2. آموزش ضمن کار'''<br /> <br /> '''3. مربیگری'''<br /> <br /> مناظره ها بیشترین استفاده را در برنامه های آموزشی والمارت دارند. در مناظره ها ، هدف مدیریت منابع انسانی ارائه دانش اولیه به کارمندان است. به عنوان مثال ، مربیان و کارآموزان در مورد جزئیات استراتژی ها و محصولات جدید والمارت بحث و تبادل نظر می کنند. این شرکت همچنین معمولاً از آموزشهای حین کار استفاده می کند. این روش به ویژه برای کارمندان فروش ساعتی ، سرپرستان و برخی از پست های مدیریتی کاربرد دارد. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از آموزش های ضمن کار ، ارائه تجربه دست اول در انجام وظایف خاص مشاغل مربوطه است. علاوه بر این ، این شرکت بیشتر از مربیگری برای سمت های نظارتی و مدیریتی استفاده می کند. مدیران ارشد والمارت مدیران یا سرپرستان تازه ارتقا یافته را مربی می کنند تا آنها را به سمت سمت جدید خود سوق دهند. هدف مدیریت منابع انسانی استفاده از مربیگری انتقال بینش و دانش شخصی از مربیان به کارآموزان است.<br /> <br /> === '''ارزیابی''' ===<br /> هدف کلی والمارت از ارزیابی برنامه های آموزشی خود ، '''تعیین اثربخشی آموزش برای هدایت مدیریت منابع انسانی در بهبود این برنامه ها''' است. این هدف برای کلیه برنامه های آموزشی در شرکت اعمال می شود. هدف توصیفی والمارت برای ارزیابی برنامه های آموزشی خود '''تعیین تغییرات در بین کارآموزان پس از اتمام برنامه''' است. این هدف از ارزیابی برای همه برنامه های آموزشی اعمال می شود ، اگرچه شرکت برای موقعیت های موجود در فروش و عملیات زنجیره تامین بیشتر بر آن تأکید دارد.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت نتیجه گرا است. بدین ترتیب ، این شرکت معمولاً '''مدل سلسله مراتبی کرک پاتریک''' را برای ارزیابی برنامه های آموزشی اعمال می کند. در این مدل ، والمارت اطلاعاتی مانند واکنش و یادگیری کارآموزان و همچنین تغییر در رفتارها را جمع آوری می کند. در نهایت ، شرکت نتایج آموزش ، مانند دانش و مهارت های جدید و میزان یادگیری را ارزیابی می کند.<br /> <br /> === '''شیوه های مدیریت عملکرد والمارت''' ===<br /> <br /> ==== '''برنامه ریزی عملکرد''' والمارت بر اساس '''سه بعد اصلی''' ست که مربوط به نیازهای کسب و کارهای خرده فروشی می باشد: ====<br /> '''1. جهت گیری خدمات مشتری'''<br /> <br /> '''2. تصمیم گیری و جهت گیری نتایج'''<br /> <br /> '''3. تجزیه و تحلیل و حل مسئله'''<br /> <br /> والمارت از جهت دهی به خدمات مشتری برای رفع مستقیم نگرانی های خود در زمینه مدیریت منابع انسانی در حوزه خرده فروشی استفاده می کند. خرده فروشی یک کار خدماتی است. بنابراین ، والمارت بر جهت گیری خدمات مشتری در برنامه ریزی عملکرد تأکید دارد تا اطمینان حاصل کند که خدمات آن رضایت مشتریان را جلب می کند. از سوی دیگر ، تصمیم گیری و جهت گیری نتایج برای همه سمت ها اعمال می شود ، اگرچه در برنامه ریزی برای پست های مدیریتی و نظارتی بر آن تأکید شده است. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از این جهت گیری '''بهینه سازی تاب آوری سازمانی از طریق تصمیم گیری موثر''' است. علاوه بر این ، از تجزیه و تحلیل و حل مسئله برای برنامه ریزی عملکرد نیز استفاده می شود ، اما بیشتر برای موقعیت های مدیریتی. والمارت انتظار دارد مدیران به طور موثر مشکلات محل کار را تجزیه و تحلیل و حل کنند. این ابعاد در ارزیابی عملکرد انجام شده در شرکت گنجانده شده است. مدیریت منابع انسانی والمارت این ابعاد را برای برنامه ریزی برای عملکرد کافی نیروی کار ضروری می داند.<br /> <br /> === '''مقیاس ها و استانداردها''' ===<br /> والمارت استانداردهای مختلفی برای انواع مختلف مشاغل و در سطوح مختلف ساختار سازمانی دارد. به عنوان مثال ، این شرکت دارای '''استانداردهای بهره وری''' است که برای پرسنل انبار تأکید شده است. '''استانداردهای تصمیم گیری و عملکرد مالی''' معمولاً در سمت های مدیریتی مورد تأکید قرار می گیرند. برای کارمندان فروش ساعتی صف، مدیریت منابع انسانی والمارت تأکید بیشتری بر استاندارد های فروش دارد. در مقابل ، '''استانداردهای حل مسئله و برنامه ریزی''' در موقعیت های مدیریتی و نظارتی از وزن بیشتری برخوردار هستند.<br /> <br /> === '''مشکلات عملکرد''' ===<br /> <br /> ==== والمارت '''مشکلات مختلف عملکردی''' را تجربه می کند. با این حال ، برخی از '''مهمترین''' موارد به شرح زیر است: ====<br /> '''1. از دست دادن بهره وری به دلیل تأخیر و غیبت''' <br /> <br /> '''2. عدم صحت یا اشتباه در ضبط یا گزارش دادن'''<br /> <br /> '''3. منفی گرایی یا خصومت در روابط مشتری یا روابط محل کار'''<br /> <br /> برخی از مسائل مربوط به بهره وری با تاخیر یا غیبت مرتبط است ، که والمارت از آنها به عنوان زمینه برای خاتمه استفاده می کند. از طرف دیگر ، عدم دقت در ثبت و گزارش می تواند مشکلات بزرگتری مانند '''اثر گاو نر یا شلاق چرمی(''' نوسانی در زنجیره تأمین  که عامل اصلی به وجود آورنده آن تغییرات در میزان تقاضا است )در زنجیره تأمین و جنبه های مرتبط با آن را به همراه داشته باشد. مدیریت منابع انسانی والمارت برنامه های آموزشی را برای به حداقل رساندن خطاها و عدم دقت ارائه می دهد. این شرکت همچنین فرایندها و رویه های خود را تغییر می دهد تا با مشكلات احتمالی چنین خطاها و اشتباهات ارتباط موثر برقرار كند. علاوه بر این ، '''منفی گرایی''' یک مشکل مکرر مدیریت منابع انسانی در بسیاری از سازمان ها است. در والمارت، منفی گرایی منجر به '''کاهش بهره وری تیم های فروش و کاهش کارایی کارکنان مدیریت یا نظارت''' می شود. برای حل این مشکل ، والمارت کارمندان را به مشارکت در فعالیتهای سازمانی ، از جمله فعالیت های اجتماعی تشویق می کند. همچنین ، این شرکت مزایا و مشوق هایی را برای کمک به کاهش منفی گرایی در محل کار فراهم می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت همیشه در جستجوی سایر مشکلات عملکردی است که می تواند از طریق آموزش منابع انسانی ، جبران خسارت و رویکردهای مربوطه حل شود.<br /> <br /> === '''جبران خسارت ، توسعه شغلی''' ===<br /> رویکردهای مدیریت منابع انسانی والمارت برای '''جبران خسارت''' و توسعه شغلی '''با هدف به حداقل رساندن هزینه ها''' است. به عنوان مثال ، به عنوان بخشی از استراتژی عمومی رهبری هزینه ، این شرکت همیشه هدف خود را برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی انجام می دهد. بدین ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت متمرکز '''بر اطمینان از به حداقل رساندن بسته های جبرانی''' آن است ، اما '''نه به حدی که عملکرد را به خطر بیندازد'''. این شرکت همچنین دارای استراتژی های '''توسعه شغلی''' است که '''هدف آن به حداقل رساندن گردش مالی با به حداکثر رساندن سطح تناسب بین کارمندان و مشاغل آنها''' است. این ملاحظات مدیریت منابع انسانی برای اطمینان از اینکه کارمندان والمارت همیشه در پشتیبانی از رشد مداوم شرکت کافی هستند ، از اهمیت اساسی برخوردار است.<br /> <br /> === '''توسعه شغلی در والمارت''' ===<br /> '''تطبیق فرد با سازمان:''' والمارت از '''روش های مستقیم و غیرمستقیم''' در ارزیابی تطابق فرد و سازمان استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی اطمینان از متناسب بودن هر کارمند با شغل خود و سازمان است. در روش مستقیم ، والمارت '''اطلاعاتی را از کارمندان در مورد برداشت آنها از شرکت''' جمع آوری می کند. چنین اطلاعاتی بیانگر دیدگاه کارمندان در مورد مناسب بودن شغل آنها و استراتژی های والمارت است. این روش معمولاً در فروشگاه های والمارت اعمال می شود. این شرکت عمدتاً به روش مستقیم تطبیق افراد با سازمان متکی است. از طرف دیگر ، روش غیرمستقیم متغیرهای سازمانی به عنوان شاخص های تناسب افراد با سازمان در تلاش والمارت برای '''تطبیق کارمندان با شغل آنها و سازمان''' کمتر قابل توجه است. هدف مدیریت منابع انسانی با استفاده از '''روش غیرمستقیم''' '''تعیین تطابق کلی افراد و سازمانها در کل سازمان جهانی والمارت''' است. هنوز هم ، روش مستقیم با سهولت بیشتری به کار می رود زیرا پیاده سازی آن آسان تر است ، مانند مشارکت مدیران فروشگاه.<br /> <br /> === '''فرصت ها و الزامات شغلی''' ===<br /> <br /> ==== مدیریت منابع انسانی والمارت فرصت ها و الزامات شغلی را بر اساس '''متغیرهای مختلف''' تعیین می کند ، از جمله: ====<br /> '''1. نتایج تجزیه و تحلیل شغل'''<br /> <br /> '''2. معیارهای انتخاب کارمندان'''<br /> <br /> '''3. منافع کارکنان'''<br /> <br /> '''4. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان (KSA)'''<br /> <br /> یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی والمارت شناسایی فرصت های شغلی موجود در سازمان است. این فرآیند شناسایی شامل استفاده از نتایج تجزیه و تحلیل شغل است که نشان دهنده شرایط مورد نیاز برای مشاغل و مسیرهای شغلی در سازمان والمارت است. برای اطمینان از مطابقت کارکنان با این فرصت ها ، شرکت از معیارهای انتخاب کارمندان ، علایق کارمندان و KSA برای ارزیابی میزان تناسب شغل و شغل بین کارمندان و فرصت های موجود استفاده می کند. به این ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت اطمینان حاصل می کند که کارمندان در مسیر شغلی مناسب شرکت قرار دارند ، در حالی که گردش مالی بین کارگران ارتقا یافته را به حداقل می رساند. مسابقات شغلی کارمندان با یکدیگر به عنوان یکی از پایه های ارتقا کارمندان به سمت های بالاتر در نردبان شرکت والمارت استفاده می شود.<br /> <br /> === '''ارزیابی پتانسیل کارمند''' ===<br /> والمارت پتانسیل کارمندان را از طریق متغیرهای مختلف ارزیابی می کند. مدیران فروشگاه ممکن است از معیارها و روشهای مختلف ارزیابی استفاده کنند. با این حال ، به طور کلی ، موارد زیر '''مهمترین معیارهایی''' است که برای '''ارزیابی پتانسیل کارمندان''' در والمارت استفاده می شود:<br /> <br /> '''1. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان'''<br /> <br /> '''2. نتایج ارزیابی عملکرد'''<br /> <br /> '''دانش ، مهارت و توانایی کارکنان''' معیارهای اساسی ارزیابی توانایی کارمندان در والمارت است. هدف مدیریت منابع انسانی این است که مشخص کند کارمندان قادر به انجام چه کارهایی هستند این اطلاعات برای حمایت از پیشرفت شغلی استفاده می شود. والمارت براساس اسناد استخدام و سایر سوابق اطلاعات جامعی در مورد KSA (ارزیابی  شایستگی‌های کارکنان در سه حوزه‌ی دانش، مهارت و توانایی) کارکنان دارد. در این رابطه ، شرکت برای ارزیابی پتانسیل کارمندان از نتایج ارزیابی عملکرد استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی در استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد ، تعیین توانایی های فعلی و سطح عملکرد کارمند است. والمارت با این معیارها برای ارزیابی پتانسیل کارکنان ، بر پتانسیل رهبری نیز تأکید دارد. هدف مدیریت منابع انسانی در این جنبه حمایت از توسعه رهبری در شرکت است. این جنبه به این واقعیت مربوط می شود که حدود 70٪ از مدیران والمارت به عنوان کارمندان فروش ساعتی با پتانسیل رهبری شروع به کار کردند.<br /> <br /> === '''ایجاد ابتکارات توسعه شغلی''' ===<br /> ابتکارات توسعه شغلی از اهداف مدیریت منابع انسانی در بهبود نیروی کار ، به ویژه در پر کردن موقعیت های مدیریتی پشتیبانی می کند. رویکردهای والمارت در ایجاد ابتکارات توسعه شغلی خود عبارتند از:<br /> <br /> '''1. مربیگری'''<br /> <br /> '''2. آموزش'''<br /> <br /> '''3. مشارکت APU'''<br /> <br /> مربیگری به طور معمول در موقعیت های رهبری استفاده می شود ، اگرچه در سایر پست های سازمان نیزقابل استفاده است. '''هدف''' مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از مربیگری '''تسهیل اشتراک بینش ها و ایده های رهبری''' است. به عنوان مثال ، مدیران ارشد برای ارتقا توانایی های مدیریتی و رهبری ، مدیران ارشد را مربی می کنند. مربیگری همچنین باعث بهبود روحیه و درک مدیران و سرپرستان درباره والمارت می شود. از طرف دیگر ، آموزش یک رویکرد استاندارد است که به هدف مدیریت منابع انسانی در توسعه مشاغل کارمندان می پردازد. در والمارت، انواع مختلف شغل و سطوح مختلف در ساختار سازمانی، برنامه های آموزشی مربوطه خود را دارند. این برنامه های آموزشی برای به حداکثر رساندن عملکرد طراحی شده اند. در عین حال ، این برنامه ها دانش ، مهارت و توانایی کارمندان را توسعه می دهند که مختص مسیرهای شغلی خاص در تجارت خرده فروشی است. به عنوان مثال ، یک کارمند والمارت که هدف او یک مسیر شغلی در مدیریت منابع انسانی است ، به احتمال زیاد در این زمینه آموزش می بیند تا عملکرد خود را بهبود بخشد و از پیشرفت شغلی خود به عنوان یک مدیر بالقوه منابع انسانی پشتیبانی کند. علاوه بر این ، در همکاری اخیر والمارت با دانشگاه عمومی آمریکا (APU) از پیشرفت شغلی پشتیبانی می شود. در این مشارکت ، APU اعتبارات آکادمیک را به کارمندان والمارت برای کار در شرکت اعطا می کند. یکی از اهداف والمارت در این مشارکت ، بهبود روحیه کارکنان و اطمینان از رشد دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص کسب و کار خرده فروشی است. در این رابطه ، اگرچه چنین مشارکتی با APU وجود دارد ، این شرکت اهداف مدیریت منابع انسانی را در انگیزه کارکنان و توسعه شغلی در صنعت خرده فروشی مورد توجه قرار می دهد.<br /> <br /> === '''استراتژی جبران خسارت در والمارت''' ===<br /> '''پایه حقوق:''' '''(نقطه ضعف)'''والمارت به واسطه دستمزد پایین شناخته شده(معروف شده) است. این دستمزد پایین اغلب به دلیل ناکافی بودن در حمایت از نیازهای کارمندان مورد انتقاد قرار می گیرد. در حال حاضر ، '''حداقل دستمزد ساعتی این شرکت 7.25 دلار است''' که به طور قابل توجهی '''زیر میانگین ملی 9.93 دلار''' است. با این حال ، والمارت در حال اصلاح مدیریت منابع انسانی خود است. به این ترتیب ، این شرکت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی خود را به 10.00 دلار افزایش دهد. این حداقل دستمزد ساعتی، والمارت را پایین تر از سطح خرده فروشان دیگر مانند Gap قرار می دهد که در حال حاضر از حداقل دستمزد ساعتی 10.00 دلار استفاده می کند. همچنین ، والمارت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی مدیران را به 10.90 دلار در سال 2015 افزایش دهد. مدیریت منابع انسانی این شرکت پیش بینی می کند که این تغییرات باعث بهبود نیروی کار ، به ویژه در مورد نگهداری کارکنان شود.<br /> <br /> ==== '''نقاط قوت''': والمارت لیست قابل توجهی از '''مزایا''' دارد. در زیر مروری بر این مزایا وجود دارد: ====<br /> '''1) طرح خرید سهام همراه با تطابق شرکت'''<br /> <br /> '''2) تخفیف های مرتبط'''<br /> <br /> '''3) برنامه های جامع بیمه درمانی'''<br /> <br /> والمارت انگیزه کارمندان را از طریق این مزایا حفظ می کند. برنامه های بیمه درمانی ، از جمله سایر موارد ، یک برنامه چشم انداز ، برنامه دندانپزشکی ، بیمه عمر ، بیمه فوت و تجزیه قطعه تصادفی و بیمه حوادث است. این مزایا هدف مدیریت منابع انسانی در حفظ کارمندان را حاصل می کند.<br /> <br /> '''مشوق ها:''' والمارت مشوق های زیادی برای کارگران خود ارائه می دهد. به عنوان مثال ، این شرکت به کارمندان با عملکرد بالا شناخت می دهد. اعتبارات اختیاری APU نیز برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود دانش ، مهارت ها و توانایی هایشان موثر است. کارمندان والمارت می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند و یک برنامه شغلی طولانی مدت را با وجود ادامه تحصیل با APU برنامه ریزی کنند. این مشوق ها با هدف مدیریت منابع انسانی انگیزه دادن به کارکنان ، به ویژه با هدف ارتقا و کمک بیشتر به موفقیت والمارت بسیار موثر است.<br /> <br /> == منبع ==<br /> [[www.walmart.com]]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%AA%D8%AC%D8%B2%DB%8C%D9%87_%D9%88_%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA_%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9_%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C_%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA_%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%AA&diff=1496 تجزیه و تحلیل مدیریت منابع انسانی شرکت والمارت 2021-08-28T07:07:02Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== '''مقدمه:''' ==<br /> مدیریت منابع انسانی یک عامل مهم برای موفقیت کسب و کارهاست. شرکت والمارت یکی از شرکت های بزرگ در سطح جهان است که در زمینه خدمات خرده فروشی فعالیت می کند. شاید بتوان گفت این منابع انسانی شرکت والمارت هستند که باعث موفقیت و گسترش این شرکت تا به امروز شده اند. مدیریت منابع انسانی شرکت با هدف به حداکثر رساندن عملکرد کارکنان برای رسیدن به سقف فروش و پیشی گرفتن از رقبا عمل می نماید. برنامه ریزی منابع انسانی و تجزیه و تحلیل و طراحی شغل برخی از مولفه های اصلی استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت است. از طریق برنامه ریزی منابع انسانی ، شرکت نیروی کار کافی را توسعه می دهدو  از طریق تجزیه و تحلیل و طراحی موثر شغل ، والمارت اطمینان حاصل می کند که شرح وظایف و مشخصات شغلی با نیازهای منابع انسانی سازمان ارتباط دارد. این مولفه های مدیریت منابع انسانی بر چگونگی مدیریت والمارت  بر بیش از 2 میلیون کارمند خود برای ارائه خدمات مناسب به جمعیت رو به رشد مشتریان تأثیر می گذارد.  شرکت والمارت نمونه ای از تاثیر مدیریت منابع انسانی در مقیاس بزرگ است با توجه به اینکه یکی از بزرگ ترین سازمان های جهان از نظر تعداد کارکنان، ارزش کسب و کار و عملکرد مالی می باشد. تامین نیازها و انتظارات منابع انسانی از سیاست ها کلی این سازمان است که این امر موجب برآورده شدن و انتظارات و رسیدن به اهداف این شرکت را مهیا می کند. به طور مثال مدیران منابع انسانی با در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی شرکت والمارت به برنامه ریزی و طراحی شغل و اجرای سیاست های مناسب در زمینه استخدام و انتخاب، حفظ و آموزش، مدیریت عملکرد، جبران خسارت، و توسعه شغلی می پردازند با این نگرش که این موارد تاثیر مستقیم در افزایش کارایی و بهره وری کارکنان می شود و پرداختن و رفع نیازهای منابع انسانی موجب افزایش اثربخشی عملکرد آنها و رشد شرکت میگردد. مدیران منابع انسانی والمارت کسب و کار و نیروی کار آن را بهینه سازی می کنند و به طور مؤثری به مشکلات و انتقادات آنها می پردازند. همانطور که این شرکت با چالش هایی در چشم انداز رقابتی مواجه است ولی پیش فرض این شرکت این است که توسعه منابع انسانی می تواند تاب آوری کسب و کار را در بازار رقابتی افزایش دهد.<br /> <br /> === در این مقاله توضیح قسمتی از مجموعه مدیریت منابع انسانی والمارت ست که از '''4 بخش اصلی''' تشکیل شده است: ===<br /> '''برنامه ریزی منابع انسانی ، تجزیه و تحلیل شغل و طراحی'''<br /> <br /> '''استخدام ، گزینش ، حفظ کارمندان'''<br /> <br /> '''آموزش ، مدیریت عملکرد'''<br /> <br /> '''جبران خسارت ، توسعه شغلی'''<br /> <br /> '''معرفی والمارت'''<br /> <br /> والمارت شرکت خرده‌فروشی آمریکایی است،که دارای بزرگترین شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای   موادغذایی،  سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌ها در جهان می‌باشد. این شرکت در میان بزرگترین شرکت‌های جهان در رده اول قرار دارد. در سال مالی ۲۰۱۹ شرکت والمارت با فروشي معادل ۵۱۴ میلیارد دلار، به‌عنوان بزرگترین شرکت جهان بر پایه میزان درآمد، شناخته شد.مؤسس این فروشگاه؛ (سام والتون) است، که در سال ۱۹۱۸ در کینگ فیشر، اکلاهما زاده شد و تا ۵ سالگی در مزرعه پدرش کار می‌کرد. پس از آن، به دلیل مشکلات اقتصادی، به‌همراه سایر اعضای خانواده، مزرعه پدری را رها کردند و برای تجارت، رهسپار مناطق مختلف آمریکا شدند. سام و برادرش؛ باد والتون، اولین فروشگاه تخفیف‌دار را، در سال ۱۹۶۲ به صورتی ساده و سنتی، در آرکانزاس راه‌اندازی کردند.<br /> <br /> در سال ۲۰۱۱ در رتبه‌بندی انجام شده، توسط مجله فورچون، شرکت وال مارت در فهرست فورچون جهانی ۵۰۰ رتبه '''اول''' از بزرگترین شرکت‌های عمومی جهان را به خود اختصاص داد، این شرکت همچنین، با بیش از دو میلیون کارمند، بزرگترین کارفرمای خصوصی جهان به‌شمار می‌آید. و در سال ۲۰۱۹ با نرخ رشد ۳۲٪- به میزان ۶ میلیارد و ۶۷۰ میلیون دلار با ۵۵ رتبه سقوط نسبت به سال مالی ۲۰۱۸ در رتبه ۹۲ سود آور ترین شرکت بین المللی قرار گرفت . همچنین با ۲۱۹ میلیارد و ۲۹۵ میلیون دلار دارایی ، در همان رتبه سال ۲۰۱۸، در رتبه ۱۲۴ میزان دارایی در فهرست قرار گرفت .<br /> <br /> شعبه مرکزی آن، در بنتونویل، آرکانزاس، در ایالات متحده آمریکا قرار دارد. شرکت وال‌مارت، در سال ۱۹۷۲ به عنوان یک شرکت عمومی، وارد بازار بورس نیویورک شد، درحال‌حاضر شرکت والمارت، همچنان در مالکیت '''خانواده والتون''' بوده، که با دارا بودن ۴۸٪ درصد از سهام این شرکت، کماکان کنترل آن را در دست دارند.، این شرکت، با دارا بودن بزرگترین شبکه خرده‌فروشی، یکی از با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌شود.<br /> <br /> شرکت وال‌مارت، دارای ۸۵۰۰ شعبه، در ۱۵ کشور بوده، که تحت ۵۵ نام تجاری فعالیت می‌نمایند. این شرکت، با نام تجاری «وال‌مارت»، در ایالات متحده آمریکا فعالیت می‌کند؛ که شامل تمامی ۵۰ ایالت به اضافه پورتوریکو می‌باشد. در کشور مکزیک؛ با نام تجاری وال‌مکس، در بریتانیا با برند آسدا، در ژاپن با نشان تجاری سیو و در کشور هند با نام تجاری بست‌پرایس، فعالیت می‌کند. شرکت والمارت در کشورهای آرژانتین، برزیل و کانادا نیز، سرمایه‌گذاری‌های گوناگونی با نام‌های تجاری مختلف انجام داده‌است.<br /> <br /> با وجود اینکه نام تجاری وال‌مارت، در آمریکای شمالی مرکزیت دارد و برند شناخته شده‌ای می‌باشد، ولی این شرکت، فعالیت‌های تجاری گوناگونی در کشورهای خارج از آمریکای شمالی انجام می‌دهد، که فعالیت‌های اقتصادی آن، در بریتانیا، آمریکای جنوبی و جمهوری خلق چین بسیار موفق بوده و از جمله فعالیت‌های ناموفق وال‌مارت، می‌توان به سرمایه‌گذاری‌های این شرکت، در کشورهای آلمان و کره جنوبی، اشاره کرد. در حال حاضر اس. رابسون والتون؛ ریاست هیئت مدیره وال مارت را برعهده دارد و از ماه فوریه ۲۰۱۴ داگ مک‌میلان جایگزین مایکل دوک در جایگاه مدیر عاملی بزرگترین شرکت جهان گردید. شمار کارکنان والمارت بیش از ۲٫۲ میلیون نفر می‌باشد.<br /> <br /> === '''برنامه ریزی منابع انسانی''' ===<br /> <br /> ==== در والمارت 3 رویکرد در برنامه ریزی منابع انسانی به عنوان سیاست اجرا می شود: ====<br /> '''1) ارتباط پایین به بالا:''' هدف مدیریت منابع انسانی والمارت برای این رویکرد این است که اطمینان حاصل شود که در تمام سطوح سازمان کارکنان کافی بر اساس نیازهای منابع انسانی در خط مقدم (مانند کارکنان فروش ساعتی) را وجود دارند. در این شرکت با پیش بینی تجزیه و تحلیل نیازهای منابع انسانی کارکنان صف توسط مدیران منابع انسانی تضمین حاصل می شود که تمام نیازهای منابع انسانی در پایین ترین سطوح ساختار سازمانی والمارت از طریق تعداد کافی از کارکنان در سطوح بالای ساختار سازمانی پشتیبانی می شود. <br /> <br /> '''2) تجزیه و تحلیل روند:''' تجزیه و تحلیل اطلاعات برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی آینده بر اساس نیازهای فعلی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت از تجزیه و تحلیل روند برای تعیین نیازهای منابع انسانی همراه با گسترش جهانی این شرکت استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر استفاده می کند.<br /> <br /> '''3) روش دلفی:''' مدیریت منابع انسانی والمارت از روش دلفی برای اطمینان از منابع انسانی کافی در ایجاد برندهای جدید، فروشگاه ها یا امکانات دیگر و همچنین برای تخمین تعداد کارکنان مورد نیاز در هر نوع شغل، مانند مشاغل زنجیره تامین، مشاغل موجودی، و مشاغل فروش استفاده می کند. والمارت از رویکردهای زیر برای تعیین نیازهای منابع انسانی و جلوگیری از مازاد یا کمبود استفاده می کند:<br /> <br /> 1.     تجزیه و تحلیل عملکرد فروش که شاخصی از نیازهای منابع انسانی است.<br /> <br /> 2.     تجزیه و تحلیل نرخ گردش مالی که در آن منابع انسانی والمارت را ترک و یا جایگزین می شوند.<br /> <br /> 3. تجزیه و تحلیل شکاف برای تعیین شکاف بین نیازهای منابع انسانی و ظرفیت منابع انسانی واقعی استفاده می کند. شکاف معنی دار به معنای کاهش هزینه-اثربخشی منابع انسانی یا بی کفایتی در برآورده کردن نیازهای سازمانی است.<br /> <br /> متعادل '''کردن''' عرضه و تقاضا با تنظیم استراتژی جبران خسارت و تلاش های استخدام بر اساس روندهای تقاضای داخلی منابع انسانی و میزان ورود متقاضی انجام می گیرد. رویکردهای والمارت برای تعادل عرضه و تقاضا منابع انسانی:<br /> <br /> 1.     تغییرات در استخدام<br /> <br /> 2. تغییرات در جبران خسارت<br /> <br /> تغییرات در استخدام که با تغییر نرخ استخدام برای رسیدگی به الزامات نیروی کار انجام می گیرد.<br /> <br /> طراحی استراتژی جبران خسارت  برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی و همچنین استفاده از استراتژی افزایش دستمزد در هنگامی که عرضه نیروی کار ناکافی است و فضای رقابتی تشدید شده است.<br /> <br /> === نقاط قوت ===<br /> <br /> * ·        ایجاد ساختار مناسب سازمانی در زمینه برنامه ریزی منابع انسانی که هم برنامه ریزی کلان توسط مدیران ارشد سازمان صورت می گیرد و هم برنامه ریزی عملیاتی توسط سرپرستان منابع انسانی بخش ها و مناطق مختلف انجام می پذیرد.<br /> * ·        استفاده از فناوری روز  در قالب نرم افزار های تخصصی برای تجزیه و تحلیل دقیق منابع انسانی به این صورت که داده ها به پایگاه مرکزی منتقل می شود و با پردازش بر روی این داده ها روند کار و نیازهای کارکنان با هدف پیش بینی تغییرات احتمالی در آینده مانند تقاضاهای فصلی کارکنان و ... به صورت دقیق تحلیل می شود که این وضعیت موجب انعطاف پذیری شرکت می گردد.<br /> * ·        استفاده از یک سیستم اطلاعاتی دقیق و جامع در مورد وضعیت موجود نیروی انسانی در بخش ها، شعبه ها و مناطق مختلف با این هدف که از افزایش و یا کمبود احتمالی نیروی کار در مناطق مختلف سازمان اطلاعات دقیق داشته باشند تا بتوانند در بخش های مختلف تعادل ایجاد نمایند.<br /> * ·        داشتن روندی مستمر در استخدام و آموزش کارکنان جدید که این امر می تواند در پر کردن جاهای خالی و دسترسی به نیروی کار ماهر برای حفظ تعادل در عرضه و تقاضای بازار کار ایجاد نماید.<br /> * ·        برنامه ریزی دقیقی که موجب موفقیت شرکت عظیم والمارت با بیش از 2 میلیون کارمند شده است که این خود شاید بزرگترین نقطه قوت باشد.<br /> * ·        در شرکت والمارت برای  رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مساله، از تکنیک دلفی استفاده می شود که در کنار طوفان مغزی جزء روش های نوین در مشارکت کارکنان در برطرف نمودن مسائل و مشکلات سازمانهاست که خود به نوعی عاملی انگیزشی برای کارکنان محسوب می شود.<br /> <br /> === نقاط ضعف ===<br /> ·        جذب و استخدام در شرکت والمارت بر اساس میزان فروش شرکت متغیر است که این مسئله می تواند از امنیت شغلی در این سازمان به خصوص در زمان رکود بکاهد.<br /> <br /> === '''تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شغل در والمارت''' ===<br /> طراحی و تجزیه و تحلیل شغل در شرکت والمارت از طریق ساختار سازمانی که یک '''ساختار سلسله مراتبی''' است اجرا می شود. در واقع ساختار سازمانی والمارت است که شغل ها را از هم متمایز می کند. در ساختار سازمانی والمارت ارتباطات افقی و عمودی به صورت شفاف تبیین شده است. در واقع در این شرکت هر شغل دارای تعریف مشخص و دقیقی است و جایگاه آن شغل در ساختار سازمانی والمارت به صورت دقیق بیان شده است. <br /> <br /> به طور دقیق شرکت والمارت از '''روش تطبیق''' در تحلیل شغل استفاده می کند. روش تطبیق شامل '''مصاحبه و نظرسنجی''' از '''متقاضیان ، کارمندان و سرپرستان''' برای تعیین مسائل و نیازها است. در واقع '''هدف والمارت همسو سازی نیازهای واقعی با منابع انسانی موجود و تعیین شکاف های احتمالی بین این دو''' است. از طرفی شرح وظایف والمارت بسیار متنوع است. مدیریت منابع انسانی شرکت شرح شغل را توسعه می دهد که بیشتر تمرکز روی  فعالیت های کارکنان در بخش فروش است. مشخصات شغلی  در والمارت متنوع است ، اما بیشتر مشخصات به دانش و مهارت در '''فروش و بازاریابی''' نیاز دارد.<br /> <br /> در شرکت والمارت بهبود تجزیه و تحلیل و طراحی شغل از طریق '''کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیران''' از طریق '''بازخورد دادن''' از طرف کارمندان به مدیران صورت می گیرد که این مسئله از طریق افزایش روحیه کارمندان ، همراه با تجزیه و تحلیل دقیق تر شغل ، نهایتا  با بهبود بخشیدن به تصمیمات مدیریت منابع انسانی و استراتژیهای تجاری مرتبط، به سود شرکت خواهد بود.<br /> <br /> === '''استراتژی استخدام والمارت''' ===<br /> والمارت از '''روش های نوین''' جهت استخدام استفاده می کند. . با توجه به سایز سازمانی بزرگ شرکت و نیروی کار متنوع ، جنبه استخدام مدیریت منابع انسانی شرکت دارای '''یک سیستم غیرمتمرکز''' است که از '''اطلاعات محلی''' به عنوان مبنای فرایندهای استخدام استفاده می کند. در واقع منابع اطلاعاتی مذکور فروشگاه های مختلف شرکت می باشند. شرکت والمارت در استراتژی استخدام خود از روشهای '''استخدام آنلاین ، استخدام مستقیم در محل ها و استخدام از طریق دانشگاهی ها و موسسات آموزشی''' استفاده می کند که این روشها تنوع متقاضیان را پوشش می دهد. به عنوان مثال روش آنلاین اجازه می دهد تا شرکت به متقاضیانی دسترسی پیدا کند که از نظر مکانی در نزدیکی فروشگاه های والمارت نیستند، از طرفی مراجعه حضوری به شرکت کمک می کند تا متقاضیان واجد شرایط و شایسته تر استخدام شوند.<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' والمارت می تواند از طریق استراتژی های جدید برای رقابت جهانی در بحث منابع انسانی ، روند جذب خود را بهبود بخشد، همانطور که نیروی کار این شرکت در سطوح محلی از بین بهترینها جذب می شوند در رقابت بین المللی نیز باید به شرکت اجازه دهد تا محدودیت ها در فضای کسب و کار جهانی را برطرف کند. رقابت جهانی از این جهت که این شرکت یک شرکت کسب و کار چند ملیتی است بسیار مهم است. تأکید باید شامل تنوع و توانایی کارکنان در برخورد با جمعیتهای متنوع مشتری باشد.<br /> <br /> === '''گزینش: مراحل انتخاب در والمارت''' ===<br /> روند انتخاب در والمارت براساس '''توانایی متقاضیان کار''' در رسیدگی به مسائل مربوط به فروش و مدیریت منابع انسانی و بر اساس روند زیر است که عموما برای خرده فروشی ها مناسب است.:<br /> <br /> '''1. بررسی پیشینه:''' شامل بررسی سوابق تحصیلی و سابقه کار است. این مرحله توانایی متقاضی را برای تأمین خواسته های شغلی تعیین می کند. متقاضی باید از کیفیت لازم برای دستیابی به نتایج شغلی مورد انتظار برخوردار باشد.<br /> <br /> '''2. ارزیابی دانش،''' '''مهارت و توانایی ها''': دانش ، مهارت ها و توانایی های متقاضی باید بر اساس استانداردهای والمارت امکان انجام موقعیت شغلی را فراهم کند.<br /> <br /> '''3. ارزیابی متناسب سازمان-شخص:''' کارمندان باید با محیط سازمانی شرکت مطابقت داشته باشند. برای رشد شغلی طولانی مدت ، ارزش های مورد نظر متقاضی باید با ارزش شرکت مطابقت داشته باشد. هدف همسو سازی نیروی کار و سازمان است.<br /> <br /> '''4. ارزیابی تمایل متقاضی برای کار در شرکت:''' از جمله ملاحظات دیگر ، متقاضی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا بتواند به انعطاف پذیری سازمانی شرکت کمک کند.<br /> <br /> مدیران منابع انسانی والمارت مراحل مذکور را متناسب با مناطق عملیاتی خاص اصلاح یا به اصطلاح '''بومی سازی''' می کنند. به عنوان مثال ، بر اساس شرایط فروشگاههای خاص در بعضی از مکانها ، در برخی معیارها تغییراتی اعمال می شود. یک هدف استراتژیک حفظ انعطاف پذیری والمارت با همسویی اقدامات شرکت با ابتکارات مدیریت در فروشگاه های خرده فروشی منفرد است.<br /> <br /> === '''استراتژی حفظ کارکنان والمارت''' ===<br /> والمارت برای به حداقل رساندن خسارات مالی، ماندگاری کارمندان و جلوگیری از ترک کار را به حداکثر می رساند. با توجه به هزینه های منابع انسانی برای استخدام ، انتخاب و آموزش ، گردش مالی بیشتر منجر به خسارت مالی می شود. حفظ کارکنان در والمارت از طریق '''ترکیبی از رویکردها''' حاصل می شود. راهکارهای زیر برای حفظ کارمندان قابل اجرا است:<br /> <br /> '''1. شناخت''' براساس عملکرد کارمند<br /> <br /> '''2. مزایا''' مبتنی بر وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> '''3- مشوقها''' بر اساس وضعیت یا موقعیت کارمند<br /> <br /> === '''آموزش کارمندان در والمارت''' ===<br /> در این زمینه ، والمارت از '''تجزیه و تحلیل نیازها''' برای تعیین چگونگی تناسب شغل با کارمندان و چگونگی متناسب بودن این مشاغل با فضای کسب و کار استفاده می کند. به عنوان مثال ، برای تعیین چگونگی تأمین نیازهای کارگران ، از تجزیه و تحلیل نیازها استفاده می شود. مدیران فروشگاه ها تجزیه و تحلیل نیازها را انجام می دهند و  نتایج به منابع انسانی شرکت در مقر اصلی منتقل می شود ، جایی که مدیران شرکت تغییرات و استراتژی های مورد نیاز نیروی کار را تعیین می کنند. تجزیه و تحلیل نیاز در والمارت حداقل اطلاعات زیر را نشان می دهد:<br /> <br /> '''1. نیاز به منابع انسانی متنوع در همه مکان ها (فروشگاه ها و سایر امکانات)'''<br /> <br /> '''2. نیاز به نیروی کار اثربخش تر از نظر فنی'''<br /> <br /> در این راستا ، دانش و مهارت های فنی در طراحی برنامه شرکت برای آموزش کارمندان گنجانده شده است. چنین طرحی معمولاً بر عملکرد پرسنل فروش تمرکز دارد. مدیران منابع انسانی این شرکت برنامه های آموزشی حضوری سنتی را برای اطمینان از کیفیت خدمات در فروشگاه های والمارت به آموزش آنلاین ترجیح می دهند. از طرفی ، در ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی ، مدیران منابع انسانی شرکت از عملکرد فروش و  بازخورد مشتریان از ناظران و کارمندان در مورد عملکرد فروش به عنوان معیار استفاده می کنند. <br /> <br /> === '''مدیریت عملکرد در والمارت''' ===<br /> مدیریت عملکرد در والمارت شامل یک '''سیستم ارزیابی عملکرد''' است که بازخورد کارکنان را از سطح عملکرد آنها فراهم می کند. این شرکت همچنین به کارکنان درباره نحوه بهبود عملکرد خود بازخورد می دهد. علاوه بر این ، شرکت از '''نرم افزار مدیریت منابع انسانی''' استفاده می کند که '''سطح عملکرد فردی و تیمی را تجزیه و تحلیل می کند'''. در این مورد  سیستم تجزیه و تحلیل تجاری ، یک پیشنهاد قابل استفاده از سیستم ارزیابی متناسب با خرده فروشی است. این سیستم تغییرات مبتنی بر ارزیابی کارمند را امکان پذیر می کند. هدف از این فعالیت ها این است که مدیریت منابع انسانی را قادر به تنظیم دقیق مسئولیت ها ، مشخصات و اهداف شغلی کند. در واقع '''برنامه توسعه شغلی شرکت نیز بر اساس برنامه های عملکردی''' است. اهداف شرکت والمارت با عملکرد مدیریت ، استانداردها و معیارها از طریق عملکرد فروش مرتبط هستند. مدیریت منابع انسانی شرکت از طریق فعالیت های مدیریت عملکرد خود ، پشتیبانی از عملکرد فروش را از طریق بهره وری کارکنان ، به ویژه بهره وری پرسنل فروش ، تضمین می کند. از مصاحبه های عملکردی برای ارائه اطلاعات بیشتر برای ارزیابی در والمارت استفاده می شود. این مصاحبه ها به این ترتیب انجام می شود که از طرفی پیشرفت کارمندان به طور مرتب کنترل شود، همچنین به شرکت امکان می دهند از کارمندان بازخورد بگیرند. برای هر معیار عملکرد ، این شرکت مجموعه ای از استانداردها را دارد که از این استانداردها برای ارزیابی اینکه آیا عملکرد منابع انسانی شرکت در حوزه های مختلف کسب و کار رضایت بخش است استفاده می شود. '''معیارهای عملکرد''' زیر در مورد والمارت مناسب است:<br /> <br /> '''1. اثربخشی فرآیندها'''<br /> <br /> '''2. کارایی فرآیندها'''<br /> <br /> '''3. کیفیت خدمات به مشتری'''<br /> <br /> '''4. به موقع بودن فعالیت های زنجیره تأمین'''<br /> <br /> '''5. بهره وری پرسنل فروش'''<br /> <br /> '''پیشنهاد:''' زمانی که والمارت با مشکلات عملکردی مانند روحیه پایین و کندی کارمندان روبرو می شودکه می تواند عملکرد مالی شرکت را کاهش می دهد، والمارت می تواند از طریق چرخش و انعطاف پذیری شغلی ، مشوق ها و شناسایی موفقیت های کارمندان و ... روحیه کم کارکنان را برطرف کند. این شرکت می تواند از طریق استراتژی های انگیزشی و سیاست های جدید ، مانند قوانینی که حداکثر درصد روزهای تأخیر را برای تعداد روزهای کاری وضع می کند ، تاخیر را برطرف کند.<br /> <br /> === '''توسعه شغلی در والمارت''' ===<br /> در پرداختن به پیشرفت شغلی ، مدیریت منابع انسانی والمارت به طور منظم از برنامه های آموزشی که برای افزایش دانش ، مهارت ها و توانایی ها انجام می شود ، استفاده می کند. آموزش این فرصت را برای کارمندان فراهم می کند تا مهارت های خاص تجارت خرده فروشی را بهبود بخشند. همچنین ، این شرکت از برنامه های حضور کارمندان شرکت در سمینارها و سایر برنامه های خارج از سازمان پشتیبانی می کند.<br /> <br /> والمارت از طریق تجزیه و تحلیل تناسب بین افراد و سازمانها ، نیازهای فردی و سازمانی را مطابقت می دهد. این امر تضمین می کند که هر کارمند با نیازها ، خواسته ها و انتظارات سازمان منطبق است. این تناسب همچنین رضایت سازمان را برای کارکنان تضمین می کند. علت اهمیت این موضوع این است که به شرکت در به حداقل رساندن هزینه های استخدام ، انتخاب و آموزش کارکنانی که متناسب با شرکت نیستند ، کمک می کند.<br /> <br /> ==== '''پتانسیل کارمندان در والمارت از طریق چندین روش ارزیابی می شود:''' ====<br /> '''1. ارزیابی ها با استانداردهای سازمان مطابقت دارند'''<br /> <br /> '''2. بازخورد از مدیران ، سرپرستان و همکاران'''<br /> <br /> '''3. بهره وری بر اساس سوابق'''<br /> <br /> '''4. سابقه اشتغال فردی'''<br /> <br /> '''5. نتایج مصاحبه شخصی'''<br /> <br /> فرصت ها و نیازهای شغلی از طریق فرایندهای تجاری داخلی والمارت ، موقعیت های شغلی و برنامه های توسعه مشخص می شود. بدیهی است '''وقتی شرکت توسعه پیدا می کند، فرصت های شغلی بیشتری ایجاد می شود'''. همچنین ، هر کسی که در این شرکت فعالیت می کند، باید موقعیت های شغلی شرکت و فرایندهای تجاری را برآورده کند. از طرف دیگر ، ابتکارات توسعه شغلی در والمارت از طریق پرسنلی که در مدیریت منابع انسانی در سطح فروشگاه مشغول به کار هستند ، ایجاد می شود. به عنوان مثال ، مدیران و سرپرستان ابتکارات منابع انسانی را اجرا می کنند و آنها را متناسب با شرایط منحصر به فردشعبه های فروشگاه تنظیم می کنند.<br /> <br /> === '''استراتژی جبران خسارت والمارت''' ===<br /> استراتژی جبران خسارت والمارت شامل '''یک رویکرد طبقه بندی شده''' است که در آن پرداخت ها براساس سطح شغل نسبت به ساختار سازمان صورت می گیرد. این ترکیب شامل درجات پرداختی است که با موقعیت های شغلی مختلف شرکت مطابقت دارد. بررسی ها نشان می دهد برنامه های تشویقی والمارت با موفقیت های زیادی همراه بوده است. از آنجا که عملکرد فروش مهمترین نکته در کسب و کار است، تمرکز این برنامه های تشویقی بر بهره وری و عملکرد فروش کارکنان متمرکز است، که این امر توسط مدیریت منابع انسانی صورت می گیرد.این برنامه ها باعث افزایش چشمگیر عملکرد تجاری شرکت می شوند.<br /> <br /> === '''شرح شغل''' ===<br /> والمارت به عنوان بزرگترین خرده فروش در جهان ، شرح شغل متنوعی دارد. در این شرکت مدیریت منابع انسانی از '''متغیرهای''' زیر به عنوان '''معیار توصیف شغل''' استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. موقعیت'''<br /> <br /> '''2. توابع'''<br /> <br /> '''3. وظایف'''<br /> <br /> '''4. استانداردهای عملکرد'''<br /> <br /> '''5- عوامل شغلی'''<br /> <br /> '''6. دانش شغلی'''<br /> <br /> والمارت برای موقعیت های مدیریتی بر دانش ، مهارت ها و توانایی های تحلیلی و حل مسئله تأکید دارد. در مقابل، این شرکت برای پرسنل فروش، به علت ارتباط مستقیم با مشتریان بر دانش شغلی و مهارت های بین فردی تأکید دارد و داشتن آن را ضروری می داند.<br /> <br /> === '''مشخصات شغلی''' ===<br /> این شرکت طیف گسترده ای از مشخصات شغلی را شامل می شود. با این حال ، به طور کلی ، ویژگی های اساسی و ویژگی های مطلوب در تمام شرح شغل وجود دارد. برای مشاغل فروش ، مدیریت منابع انسانی والمارت '''ویژگی های اساسی''' را به شرح زیر مشخص می کند که برای تمامی کارمندان فروش الزامی است:<br /> <br /> '''1. مهارت های ارتباطی'''<br /> <br /> '''2. داشتن دانش در حوزه تجارت'''<br /> <br /> '''3. آشنایی کامل با محصولات'''<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت با استفاده از منابع و روش های مختلف استخدام متناسب با موقعیت های مختلف سازمان ، نیازهای استخدام را برطرف می کند. این شرکت همچنین در فرآیند انتخاب خود از معیارهای خاص صنعت خرده فروشی استفاده می کند. برای بهینه سازی نگهداری کارمندان ، استراتژی مدیریت منابع انسانی والمارت شامل یک برنامه جبران خسارت به طور مداوم ، همراه با مدیریت روابط کارمندان و توسعه شغلی است. <br /> <br /> === '''روشهای استخدام در والمارت''' ===<br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از '''منابع استخدام داخل''' و '''منابع خارج از شرکت'''، برای موقعیت های مختلف استفاده می کند. استفاده از منابع داخلی استخدام بر روی کارمندان فعلی تمرکز دارد تا موقعیت های جدیدی را در والمارت پر کنند. منابع استخدام خارجی از مزایای دسترسی به بازار کار برای دستیابی به اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت برخوردار هستند. این ترکیب به اطمینان از انعطاف پذیری والمارت در تأمین نیازهای منابع انسانی کمک می کند.<br /> <br /> ==== '''مهمترین منابع استخدام داخلی''' در این شرکت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. کارمندان فعلی'''<br /> <br /> '''2. کارآموزان'''<br /> <br /> '''3. نقل و انتقالات داخلی'''<br /> <br /> کارمندان فعلی به ویژه برای سمت های نظارتی و مدیریتی یک منبع مهم استخدام هستند. به عنوان مثال ، مدیریت منابع انسانی والمارت از ارتقا کارکنان فروش ساعتی به سمت های مدیریتی پشتیبانی می کند. حدود 70٪ از مدیران شرکت به عنوان کارمند فروش ساعتی شروع به کار کردند و به سمت فعلی خود '''ارتقا''' یافتند. والمارت از کارمندان فعلی به عنوان بزرگترین منبع استخدام داخلی استفاده می کند. مدیریت منابع انسانی این شرکت همچنین از کارآموزان که تعداد آنها بسیار کم است و بیشتر در حوزه فروش و بازاریابی آموزش می بینند به عنوان یک منبع استخدام داخلی استفاده می کند. بعضی اوقات ، شرکت کارآموزان را در موقعیت هایی که برای آنها آموزش دیده اند ، جذب می کند. این رویکرد به حداقل رساندن هزینه های اضافی مدیریت منابع انسانی و اطمینان از تناسب شغل و شاغل منجر می شود. علاوه بر این ، بر اساس نیازهای کوتاه مدت منابع انسانی فعلی ، از انتقال برای پر کردن موقتی موقعیت ها در والمارت استفاده می شود. در این رویکرد مدیریت منابع انسانی، برخی از کارمندان فعلی برای پر کردن شکاف های موجود در شرکت به موقعیت ها یا مکان های دیگر منتقل می شوند. والمارت گاهی اوقات برای برآوردن نیازهای بالای منابع انسانی در جمعه سیاه از نقل و انتقالات استفاده می کند.<br /> <br /> ==== '''مهمترین منابع مختلف استخدام خارجی''' در شرکت والمارت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. آگهی های استخدام'''<br /> <br /> '''2. دانشگاه ها'''<br /> <br /> '''3. متقاضیان قبلی'''<br /> <br /> پاسخ دهندگان به تبلیغات شغلی بزرگترین منبع استخدام خارجی هستند که در والمارت استفاده می شود. وب سایت این شرکت اصلی ترین پورتال مدیریت منابع انسانی برای این منبع استخدام است. فرصت های شغلی به طور منظم در وب سایت شرکت والمارت برای متقاضیان علاقه مند به اشتراک گذاشته می شود. این منبع استخدام '''مزیت کمترین هزینه''' را برای دسترسی به متقاضیان دارد. علاوه بر این ، مدیریت منابع انسانی شرکت اخیراً بر دانشگاه ها به عنوان یک منبع استخدام خارجی قابل توجه تأکید کرده است. به طور خاص ، دانشگاه عمومی آمریكا (APU) بر اساس مدت استخدام و بررسی كاركرد با والمارت توافق كرد كه به كارمندان شركت اعتبارات دانشگاهی بدهد. این استراتژی باعث ارتقا APU می شود و در عین حال توانایی مدیریت منابع انسانی والمارت را برای ارتباط با دانشجویان APU مایل به کار در این شرکت بهبود می بخشد. بنابراین ، این منبع استخدام خارجی که با هدف بالا رفتن بهره وری در این زمینه از آن استفاده می شود، میزان دسترسی شرکت به بازار کار را افزایش می دهد. در شرکت والمارت متقاضیان قبلی منبع استخدام خارجی قابل توجهی محسوب نمی شوند. بسیاری از این متقاضیان قبلی قبلاً ارزیابی شده بودند اما استخدام نشده اند و یا در والمارت دنبال کار نبودند. <br /> <br /> '''مزیت روش مستقیم''': مزیت این روش این است که به والمارت اجازه می دهد به جای انتظار برای متقاضیان ، '''روند استخدام را تسریع کند'''. این روش همچنین این شرکت را قادر می سازد معیارهای خاصی را در انتخاب دانشجویان برای تماس اعمال کند. به عنوان مثال ، نمایندگان مدیریت منابع انسانی والمارت می توانند برای ردیف های شغلی نظارتی یا مدیریتی، در برنامه های درجه مربوطه با دانشجویان تماس بگیرند.<br /> <br /> '''نقطه ضعف روش مستقیم:''' نقطه ضعف این روش این است که جمعیت افراد بالقوه را محدود می کند.<br /> <br /> '''مزایای روش غیر مستقیم:''' در استفاده از روش های غیرمستقیم استخدام ، هدف مدیریت منابع انسانی والمارت دستیابی به جمعیت بیشتری از کارکنان است. این روش ها شامل تبلیغات در وب سایت شرکت و سایر رسانه ها است. روش های غیرمستقیم استخدام ، اکثر منابع انسانی والمارت را تأمین می کند. این تبلیغات دارای گستره جهانی هستند و در نتیجه پشتیبانی گسترده ای از نیازهای منابع انسانی شرکت ارائه می دهند. همچنین ، روش های غیر مستقیم می توانند مقرون به صرفه باشند. والمارت با استفاده از وب سایت سازمانی خود برای آگهی های استخدام ، هزینه های مدیریت منابع انسانی را در زمینه استخدام به حداقل ممکن می رساند.<br /> <br /> === '''روند انتخاب در والمارت''' ===<br /> '''معیارهای انتخاب:''' معیارهای انتخاب والمارت به '''موقعیت شغلی''' بستگی دارد. معیارهای اساسی شامل سوابق آموزش و پرورش و نتایج بررسی سوابق کیفری است. برای موقعیت های فروش ساعتی، والمارت از حفظ دانش (به عنوان مثال در مورد جزئیات محصولات) و مهارت های بین فردی استفاده می کند. '''مهارت های بین فردی''' برای این موقعیت ها ضروری است زیرا پرسنل فروش مستقیماً با مشتریان ارتباط برقرار می کنند. مدیریت منابع انسانی والمارت همچنین از '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله و مهارت های مدیریت تعارض برای موقعیت های نظارتی و مدیریتی''' استفاده می کند. از سرپرستان و مدیران انتظار می رود که مشکلات را تجزیه و تحلیل و حل کنند و تعارضات را در محل کار حل کنند.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت از مصاحبه های ساختاریافته و ارزیابی مهارت شغلی برای بیشتر موقعیت های شغلی در سازمان استفاده می کند. از مصاحبه های ساختاریافته برای تعیین جزئیاتی مانند چشم انداز و انتظارات متقاضیان در مورد والمارت استفاده می شود. این اطلاعات تناسب بین شغل و شاغل در سازمان را تعیین می کند. والمارت همچنین از '''آزمون های شخصیت و آزمون های قضاوت موقعیتی''' برای بسیاری از موقعیت ها استفاده می کند ، اگرچه این آزمون ها معمولاً برای موقعیت های مدیریتی به ویژه برای سمت های مدیریت منابع انسانی ، امور مالی و سایر موارد استفاده می شود. تست های شخصیتی به تصمیم گیری در مورد اینکه آیا متقاضی می تواند در زمینه فرهنگ و ماهیت تجاری شرکت عملکرد خوبی داشته باشد ، کمک می کند. آزمون های قضاوت وضعیتی '''توانایی های تحلیلی و حل مسئله''' را تعیین می کنند. این آزمون های مختلف یک رویکرد جامع مدیریت منابع انسانی برای انتخاب کارگران در سراسر ساختار جهانی والمارت را تضمین می کند.<br /> <br /> === '''برنامه های نگهداری کارمندان والمارت''' ===<br /> '''حفظ کارمندان نگرانی عمده والمارت است''' زیرا این شرکت از گردش مالی نسبتاً بالایی برخوردار است و ترک کار کارکنان می تواند به والمارت در فضای رقابتی آسیب بزند. برای '''کنترل''' این وضعیت ، مدیریت منابع انسانی شرکت از '''راهکارها'''ی حفظ زیر استفاده می کند:<br /> <br /> '''1. شناخت'''<br /> <br /> '''2. پاداش'''<br /> <br /> '''3. آموزش و توسعه فردی'''<br /> <br /> '''4. تبلیغات'''<br /> <br /> '''5. اعتبار علمی'''<br /> <br /> '''پاداشها''' در این شرکت براساس عملکرد تجاری پرداخت می شود ، اگرچه این استراتژی معمولاً برای موقعیتهای مدیریتی استفاده می شود. مدیریت منابع انسانی والمارت شامل آموزش و توسعه فردی برای پشتیبانی از نیازهای منابع انسانی شرکت و افزایش روحیه کارکنان است. این شرکت کارمندان فروش ساعتی را به سمت نظارت ، سپس به سمت های مدیریتی ارتقا می دهد. توافق این شرکت با دانشگاه عمومی آمریكا برای اعطای اعتبار علمی برای تجربه كار در والمارت، استراتژی طولانی مدت برای نگهداری كاركنانی است كه به دنبال شغل خود برای صعود به سطوح بالاتر در شرکت هستند.<br /> <br /> === '''آموزش و مدیریت عملکرد در والمارت''' ===<br /> آموزش کارکنان و مدیریت عملکرد والمارت تعیین کننده توانایی مدیریت منابع انسانی شرکت در حمایت از گسترش نفوذ جهانی است. با گسترش شرکت ، نیازهای منابع انسانی آن به دانش ، مهارت و توانایی خاص برای یک نیروی کار بین المللی نیز افزایش می یابد. برنامه های آموزشی والمارت برای اطمینان از اثربخشی در انجام کارهای روزمره شغلی و ظرفیت سازگاری با شرایط پیش آمده در صنعت خرده فروشی طراحی شده است. اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت شامل آموزش با کارایی بالا و مقرون به صرفه برای به حداکثر رساندن بهره وری کارکنان است. این برنامه های آموزشی و تلاش های مدیریت عملکرد برخی از مشکلات عملکرد والمارت و چالش های مدیریت منابع انسانی را برطرف می کند.<br /> <br /> === '''آموزش کارمندان در والمارت''' ===<br /> انواع مختلفی از روش های آموزشی وجود دارد که کاربرد هر یک به اهداف مدیریت منابع انسانی سازمان بستگی دارد.<br /> <br /> ==== در مورد والمارت، '''تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی''' به شرح زیر اعمال می شود: ====<br /> '''1. تجزیه و تحلیل کار / وظیفه'''<br /> <br /> '''2. تجزیه و تحلیل هزینه و سود'''<br /> <br /> '''3. تحلیل سازمانی'''<br /> <br /> تجزیه و تحلیل کار به طور معمول برای درک دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص مورد نیاز برای انجام مشاغل مورد استفاده قرار می گیرد. برای این منظور ، مدیریت منابع انسانی والمارت تجزیه و تحلیل کار / وظیفه را به عنوان نوع اصلی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی برای اکثر موقعیت های سازمان اعمال می کند. به عنوان مثال ، از تجزیه و تحلیل کار برای شناسایی نیازهای خاص کار برای برخی از پرسنل فروش و سرپرستان استفاده می شود. علاوه بر این ، والمارت برای بهینه سازی هزینه های آموزش و مدیریت منابع انسانی از تجزیه و تحلیل هزینه و سود استفاده می کند. تجزیه و تحلیل هزینه و سود کمک می کند تا مشخص شود کدام نوع از برنامه های آموزشی با حداقل هزینه، بهترین نتیجه را در بر داشته باشد. این روش تجزیه و تحلیل نیاز ، هدف والمارت از به حداقل رساندن هزینه است که با استراتژی عمومی رهبری هزینه شرکت در ارتباط است. از طرفی دیگر ، تحلیل سازمانی به شناسایی نگرانی های جدید یا نوظهور مدیریت منابع انسانی که می تواند در برنامه های آموزشی ادغام شود ، کمک می کند. این نگرانی ها شامل نیازهای جدید منابع انسانی به فروشگاه های جدید، محصولات جدید یا تغییر در چیدمان فروشگاه ها ، از جمله موارد دیگر است.<br /> <br /> طراحی برنامه والمارت از '''دو رویکرد اصلی برای طراحی برنامه آموزشی''' استفاده می کند. هر رویکرد به برخی ویژگیهای اولویت بندی شده در موقعیتهای شغلی مختلف سازمان می پردازد.<br /> <br /> ==== رویکردهای اعمال شده در والمارت به شرح زیر است: ====<br /> '''1. طراحی برنامه نتیجه گرا'''<br /> <br /> '''2. طراحی برنامه فرآیند گرا'''<br /> <br /> طراحی برنامه آموزشی نتیجه گرا اصلی ترین رویکردی است که برای طراحی برنامه های آموزشی در والمارت استفاده می شود. هدف مدیریت منابع انسانی شرکت در استفاده از این رویکرد تأمین دانش ، مهارت و توانایی مورد نیاز برای هر شغل است. این روش برای موقعیت های فروش در فروشگاه های والمارت و همچنین مشاغل موجود در انبارهای شرکت بسیار مهم است. از سوی دیگر ، طراحی برنامه آموزش فرآیند گرا هدف مدیریت منابع انسانی را حفظ عملکرد مناسب رویه های استاندارد عنوان می کند. این روش بیشتر برای فرآیندهای استاندارد مناسب است. والمارت از طراحی برنامه فرآیند گرا برای توسعه برنامه های آموزشی برای کارکنان درگیر در مدیریت موجودی و زنجیره تامین استفاده می کند.<br /> <br /> تارائه برنامه های آموزشی به موقعیت شغلی و وظایف مرتبط بستگی دارد.<br /> <br /> ==== والمارت '''برنامه های آموزشی''' خود را از طریق '''روش های''' زیر ارائه می دهد: ====<br /> '''1. مناظره ها'''<br /> <br /> '''2. آموزش ضمن کار'''<br /> <br /> '''3. مربیگری'''<br /> <br /> مناظره ها بیشترین استفاده را در برنامه های آموزشی والمارت دارند. در مناظره ها ، هدف مدیریت منابع انسانی ارائه دانش اولیه به کارمندان است. به عنوان مثال ، مربیان و کارآموزان در مورد جزئیات استراتژی ها و محصولات جدید والمارت بحث و تبادل نظر می کنند. این شرکت همچنین معمولاً از آموزشهای حین کار استفاده می کند. این روش به ویژه برای کارمندان فروش ساعتی ، سرپرستان و برخی از پست های مدیریتی کاربرد دارد. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از آموزش های ضمن کار ، ارائه تجربه دست اول در انجام وظایف خاص مشاغل مربوطه است. علاوه بر این ، این شرکت بیشتر از مربیگری برای سمت های نظارتی و مدیریتی استفاده می کند. مدیران ارشد والمارت مدیران یا سرپرستان تازه ارتقا یافته را مربی می کنند تا آنها را به سمت سمت جدید خود سوق دهند. هدف مدیریت منابع انسانی استفاده از مربیگری انتقال بینش و دانش شخصی از مربیان به کارآموزان است.<br /> <br /> === '''ارزیابی''' ===<br /> هدف کلی والمارت از ارزیابی برنامه های آموزشی خود ، '''تعیین اثربخشی آموزش برای هدایت مدیریت منابع انسانی در بهبود این برنامه ها''' است. این هدف برای کلیه برنامه های آموزشی در شرکت اعمال می شود. هدف توصیفی والمارت برای ارزیابی برنامه های آموزشی خود '''تعیین تغییرات در بین کارآموزان پس از اتمام برنامه''' است. این هدف از ارزیابی برای همه برنامه های آموزشی اعمال می شود ، اگرچه شرکت برای موقعیت های موجود در فروش و عملیات زنجیره تامین بیشتر بر آن تأکید دارد.<br /> <br /> مدیریت منابع انسانی والمارت نتیجه گرا است. بدین ترتیب ، این شرکت معمولاً '''مدل سلسله مراتبی کرک پاتریک''' را برای ارزیابی برنامه های آموزشی اعمال می کند. در این مدل ، والمارت اطلاعاتی مانند واکنش و یادگیری کارآموزان و همچنین تغییر در رفتارها را جمع آوری می کند. در نهایت ، شرکت نتایج آموزش ، مانند دانش و مهارت های جدید و میزان یادگیری را ارزیابی می کند.<br /> <br /> === '''شیوه های مدیریت عملکرد والمارت''' ===<br /> <br /> ==== '''برنامه ریزی عملکرد''' والمارت بر اساس '''سه بعد اصلی''' ست که مربوط به نیازهای کسب و کارهای خرده فروشی می باشد: ====<br /> '''1. جهت گیری خدمات مشتری'''<br /> <br /> '''2. تصمیم گیری و جهت گیری نتایج'''<br /> <br /> '''3. تجزیه و تحلیل و حل مسئله'''<br /> <br /> والمارت از جهت دهی به خدمات مشتری برای رفع مستقیم نگرانی های خود در زمینه مدیریت منابع انسانی در حوزه خرده فروشی استفاده می کند. خرده فروشی یک کار خدماتی است. بنابراین ، والمارت بر جهت گیری خدمات مشتری در برنامه ریزی عملکرد تأکید دارد تا اطمینان حاصل کند که خدمات آن رضایت مشتریان را جلب می کند. از سوی دیگر ، تصمیم گیری و جهت گیری نتایج برای همه سمت ها اعمال می شود ، اگرچه در برنامه ریزی برای پست های مدیریتی و نظارتی بر آن تأکید شده است. هدف مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از این جهت گیری '''بهینه سازی تاب آوری سازمانی از طریق تصمیم گیری موثر''' است. علاوه بر این ، از تجزیه و تحلیل و حل مسئله برای برنامه ریزی عملکرد نیز استفاده می شود ، اما بیشتر برای موقعیت های مدیریتی. والمارت انتظار دارد مدیران به طور موثر مشکلات محل کار را تجزیه و تحلیل و حل کنند. این ابعاد در ارزیابی عملکرد انجام شده در شرکت گنجانده شده است. مدیریت منابع انسانی والمارت این ابعاد را برای برنامه ریزی برای عملکرد کافی نیروی کار ضروری می داند.<br /> <br /> === '''مقیاس ها و استانداردها''' ===<br /> والمارت استانداردهای مختلفی برای انواع مختلف مشاغل و در سطوح مختلف ساختار سازمانی دارد. به عنوان مثال ، این شرکت دارای '''استانداردهای بهره وری''' است که برای پرسنل انبار تأکید شده است. '''استانداردهای تصمیم گیری و عملکرد مالی''' معمولاً در سمت های مدیریتی مورد تأکید قرار می گیرند. برای کارمندان فروش ساعتی صف، مدیریت منابع انسانی والمارت تأکید بیشتری بر استاندارد های فروش دارد. در مقابل ، '''استانداردهای حل مسئله و برنامه ریزی''' در موقعیت های مدیریتی و نظارتی از وزن بیشتری برخوردار هستند.<br /> <br /> === '''مشکلات عملکرد''' ===<br /> <br /> ==== والمارت '''مشکلات مختلف عملکردی''' را تجربه می کند. با این حال ، برخی از '''مهمترین''' موارد به شرح زیر است: ====<br /> '''1. از دست دادن بهره وری به دلیل تأخیر و غیبت''' <br /> <br /> '''2. عدم صحت یا اشتباه در ضبط یا گزارش دادن'''<br /> <br /> '''3. منفی گرایی یا خصومت در روابط مشتری یا روابط محل کار'''<br /> <br /> برخی از مسائل مربوط به بهره وری با تاخیر یا غیبت مرتبط است ، که والمارت از آنها به عنوان زمینه برای خاتمه استفاده می کند. از طرف دیگر ، عدم دقت در ثبت و گزارش می تواند مشکلات بزرگتری مانند '''اثر گاو نر یا شلاق چرمی(''' نوسانی در زنجیره تأمین  که عامل اصلی به وجود آورنده آن تغییرات در میزان تقاضا است )در زنجیره تأمین و جنبه های مرتبط با آن را به همراه داشته باشد. مدیریت منابع انسانی والمارت برنامه های آموزشی را برای به حداقل رساندن خطاها و عدم دقت ارائه می دهد. این شرکت همچنین فرایندها و رویه های خود را تغییر می دهد تا با مشكلات احتمالی چنین خطاها و اشتباهات ارتباط موثر برقرار كند. علاوه بر این ، '''منفی گرایی''' یک مشکل مکرر مدیریت منابع انسانی در بسیاری از سازمان ها است. در والمارت، منفی گرایی منجر به '''کاهش بهره وری تیم های فروش و کاهش کارایی کارکنان مدیریت یا نظارت''' می شود. برای حل این مشکل ، والمارت کارمندان را به مشارکت در فعالیتهای سازمانی ، از جمله فعالیت های اجتماعی تشویق می کند. همچنین ، این شرکت مزایا و مشوق هایی را برای کمک به کاهش منفی گرایی در محل کار فراهم می کند. مدیریت منابع انسانی والمارت همیشه در جستجوی سایر مشکلات عملکردی است که می تواند از طریق آموزش منابع انسانی ، جبران خسارت و رویکردهای مربوطه حل شود.<br /> <br /> === '''جبران خسارت ، توسعه شغلی''' ===<br /> رویکردهای مدیریت منابع انسانی والمارت برای '''جبران خسارت''' و توسعه شغلی '''با هدف به حداقل رساندن هزینه ها''' است. به عنوان مثال ، به عنوان بخشی از استراتژی عمومی رهبری هزینه ، این شرکت همیشه هدف خود را برای به حداقل رساندن هزینه های منابع انسانی انجام می دهد. بدین ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت متمرکز '''بر اطمینان از به حداقل رساندن بسته های جبرانی''' آن است ، اما '''نه به حدی که عملکرد را به خطر بیندازد'''. این شرکت همچنین دارای استراتژی های '''توسعه شغلی''' است که '''هدف آن به حداقل رساندن گردش مالی با به حداکثر رساندن سطح تناسب بین کارمندان و مشاغل آنها''' است. این ملاحظات مدیریت منابع انسانی برای اطمینان از اینکه کارمندان والمارت همیشه در پشتیبانی از رشد مداوم شرکت کافی هستند ، از اهمیت اساسی برخوردار است.<br /> <br /> === '''توسعه شغلی در والمارت''' ===<br /> '''تطبیق فرد با سازمان:''' والمارت از '''روش های مستقیم و غیرمستقیم''' در ارزیابی تطابق فرد و سازمان استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی اطمینان از متناسب بودن هر کارمند با شغل خود و سازمان است. در روش مستقیم ، والمارت '''اطلاعاتی را از کارمندان در مورد برداشت آنها از شرکت''' جمع آوری می کند. چنین اطلاعاتی بیانگر دیدگاه کارمندان در مورد مناسب بودن شغل آنها و استراتژی های والمارت است. این روش معمولاً در فروشگاه های والمارت اعمال می شود. این شرکت عمدتاً به روش مستقیم تطبیق افراد با سازمان متکی است. از طرف دیگر ، روش غیرمستقیم متغیرهای سازمانی به عنوان شاخص های تناسب افراد با سازمان در تلاش والمارت برای '''تطبیق کارمندان با شغل آنها و سازمان''' کمتر قابل توجه است. هدف مدیریت منابع انسانی با استفاده از '''روش غیرمستقیم''' '''تعیین تطابق کلی افراد و سازمانها در کل سازمان جهانی والمارت''' است. هنوز هم ، روش مستقیم با سهولت بیشتری به کار می رود زیرا پیاده سازی آن آسان تر است ، مانند مشارکت مدیران فروشگاه.<br /> <br /> === '''فرصت ها و الزامات شغلی''' ===<br /> <br /> ==== مدیریت منابع انسانی والمارت فرصت ها و الزامات شغلی را بر اساس '''متغیرهای مختلف''' تعیین می کند ، از جمله: ====<br /> '''1. نتایج تجزیه و تحلیل شغل'''<br /> <br /> '''2. معیارهای انتخاب کارمندان'''<br /> <br /> '''3. منافع کارکنان'''<br /> <br /> '''4. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان (KSA)'''<br /> <br /> یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی والمارت شناسایی فرصت های شغلی موجود در سازمان است. این فرآیند شناسایی شامل استفاده از نتایج تجزیه و تحلیل شغل است که نشان دهنده شرایط مورد نیاز برای مشاغل و مسیرهای شغلی در سازمان والمارت است. برای اطمینان از مطابقت کارکنان با این فرصت ها ، شرکت از معیارهای انتخاب کارمندان ، علایق کارمندان و KSA برای ارزیابی میزان تناسب شغل و شغل بین کارمندان و فرصت های موجود استفاده می کند. به این ترتیب ، مدیریت منابع انسانی والمارت اطمینان حاصل می کند که کارمندان در مسیر شغلی مناسب شرکت قرار دارند ، در حالی که گردش مالی بین کارگران ارتقا یافته را به حداقل می رساند. مسابقات شغلی کارمندان با یکدیگر به عنوان یکی از پایه های ارتقا کارمندان به سمت های بالاتر در نردبان شرکت والمارت استفاده می شود.<br /> <br /> === '''ارزیابی پتانسیل کارمند''' ===<br /> والمارت پتانسیل کارمندان را از طریق متغیرهای مختلف ارزیابی می کند. مدیران فروشگاه ممکن است از معیارها و روشهای مختلف ارزیابی استفاده کنند. با این حال ، به طور کلی ، موارد زیر '''مهمترین معیارهایی''' است که برای '''ارزیابی پتانسیل کارمندان''' در والمارت استفاده می شود:<br /> <br /> '''1. دانش ، مهارت و توانایی کارکنان'''<br /> <br /> '''2. نتایج ارزیابی عملکرد'''<br /> <br /> '''دانش ، مهارت و توانایی کارکنان''' معیارهای اساسی ارزیابی توانایی کارمندان در والمارت است. هدف مدیریت منابع انسانی این است که مشخص کند کارمندان قادر به انجام چه کارهایی هستند این اطلاعات برای حمایت از پیشرفت شغلی استفاده می شود. والمارت براساس اسناد استخدام و سایر سوابق اطلاعات جامعی در مورد KSA (ارزیابی  شایستگی‌های کارکنان در سه حوزه‌ی دانش، مهارت و توانایی) کارکنان دارد. در این رابطه ، شرکت برای ارزیابی پتانسیل کارمندان از نتایج ارزیابی عملکرد استفاده می کند. هدف مدیریت منابع انسانی در استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد ، تعیین توانایی های فعلی و سطح عملکرد کارمند است. والمارت با این معیارها برای ارزیابی پتانسیل کارکنان ، بر پتانسیل رهبری نیز تأکید دارد. هدف مدیریت منابع انسانی در این جنبه حمایت از توسعه رهبری در شرکت است. این جنبه به این واقعیت مربوط می شود که حدود 70٪ از مدیران والمارت به عنوان کارمندان فروش ساعتی با پتانسیل رهبری شروع به کار کردند.<br /> <br /> === '''ایجاد ابتکارات توسعه شغلی''' ===<br /> ابتکارات توسعه شغلی از اهداف مدیریت منابع انسانی در بهبود نیروی کار ، به ویژه در پر کردن موقعیت های مدیریتی پشتیبانی می کند. رویکردهای والمارت در ایجاد ابتکارات توسعه شغلی خود عبارتند از:<br /> <br /> '''1. مربیگری'''<br /> <br /> '''2. آموزش'''<br /> <br /> '''3. مشارکت APU'''<br /> <br /> مربیگری به طور معمول در موقعیت های رهبری استفاده می شود ، اگرچه در سایر پست های سازمان نیزقابل استفاده است. '''هدف''' مدیریت منابع انسانی والمارت در استفاده از مربیگری '''تسهیل اشتراک بینش ها و ایده های رهبری''' است. به عنوان مثال ، مدیران ارشد برای ارتقا توانایی های مدیریتی و رهبری ، مدیران ارشد را مربی می کنند. مربیگری همچنین باعث بهبود روحیه و درک مدیران و سرپرستان درباره والمارت می شود. از طرف دیگر ، آموزش یک رویکرد استاندارد است که به هدف مدیریت منابع انسانی در توسعه مشاغل کارمندان می پردازد. در والمارت، انواع مختلف شغل و سطوح مختلف در ساختار سازمانی، برنامه های آموزشی مربوطه خود را دارند. این برنامه های آموزشی برای به حداکثر رساندن عملکرد طراحی شده اند. در عین حال ، این برنامه ها دانش ، مهارت و توانایی کارمندان را توسعه می دهند که مختص مسیرهای شغلی خاص در تجارت خرده فروشی است. به عنوان مثال ، یک کارمند والمارت که هدف او یک مسیر شغلی در مدیریت منابع انسانی است ، به احتمال زیاد در این زمینه آموزش می بیند تا عملکرد خود را بهبود بخشد و از پیشرفت شغلی خود به عنوان یک مدیر بالقوه منابع انسانی پشتیبانی کند. علاوه بر این ، در همکاری اخیر والمارت با دانشگاه عمومی آمریکا (APU) از پیشرفت شغلی پشتیبانی می شود. در این مشارکت ، APU اعتبارات آکادمیک را به کارمندان والمارت برای کار در شرکت اعطا می کند. یکی از اهداف والمارت در این مشارکت ، بهبود روحیه کارکنان و اطمینان از رشد دانش ، مهارت ها و توانایی های خاص کسب و کار خرده فروشی است. در این رابطه ، اگرچه چنین مشارکتی با APU وجود دارد ، این شرکت اهداف مدیریت منابع انسانی را در انگیزه کارکنان و توسعه شغلی در صنعت خرده فروشی مورد توجه قرار می دهد.<br /> <br /> === '''استراتژی جبران خسارت در والمارت''' ===<br /> '''پایه حقوق:''' '''(نقطه ضعف)'''والمارت به واسطه دستمزد پایین شناخته شده(معروف شده) است. این دستمزد پایین اغلب به دلیل ناکافی بودن در حمایت از نیازهای کارمندان مورد انتقاد قرار می گیرد. در حال حاضر ، '''حداقل دستمزد ساعتی این شرکت 7.25 دلار است''' که به طور قابل توجهی '''زیر میانگین ملی 9.93 دلار''' است. با این حال ، والمارت در حال اصلاح مدیریت منابع انسانی خود است. به این ترتیب ، این شرکت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی خود را به 10.00 دلار افزایش دهد. این حداقل دستمزد ساعتی، والمارت را پایین تر از سطح خرده فروشان دیگر مانند Gap قرار می دهد که در حال حاضر از حداقل دستمزد ساعتی 10.00 دلار استفاده می کند. همچنین ، والمارت قصد دارد حداقل دستمزد ساعتی مدیران را به 10.90 دلار در سال 2015 افزایش دهد. مدیریت منابع انسانی این شرکت پیش بینی می کند که این تغییرات باعث بهبود نیروی کار ، به ویژه در مورد نگهداری کارکنان شود.<br /> <br /> ==== '''نقاط قوت''': والمارت لیست قابل توجهی از '''مزایا''' دارد. در زیر مروری بر این مزایا وجود دارد: ====<br /> '''1) طرح خرید سهام همراه با تطابق شرکت'''<br /> <br /> '''2) تخفیف های مرتبط'''<br /> <br /> '''3) برنامه های جامع بیمه درمانی'''<br /> <br /> والمارت انگیزه کارمندان را از طریق این مزایا حفظ می کند. برنامه های بیمه درمانی ، از جمله سایر موارد ، یک برنامه چشم انداز ، برنامه دندانپزشکی ، بیمه عمر ، بیمه فوت و تجزیه قطعه تصادفی و بیمه حوادث است. این مزایا هدف مدیریت منابع انسانی در حفظ کارمندان را حاصل می کند.<br /> <br /> '''مشوق ها:''' والمارت مشوق های زیادی برای کارگران خود ارائه می دهد. به عنوان مثال ، این شرکت به کارمندان با عملکرد بالا شناخت می دهد. اعتبارات اختیاری APU نیز برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود دانش ، مهارت ها و توانایی هایشان موثر است. کارمندان والمارت می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند و یک برنامه شغلی طولانی مدت را با وجود ادامه تحصیل با APU برنامه ریزی کنند. این مشوق ها با هدف مدیریت منابع انسانی انگیزه دادن به کارکنان ، به ویژه با هدف ارتقا و کمک بیشتر به موفقیت والمارت بسیار موثر است.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87_%D8%A7%D8%B2_%D9%85%D9%88%D8%B3%D8%B3_%D8%AA%D8%A7_%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84_%D9%86%D9%82%D8%B4%D9%87_%D8%B1%D8%A7%D9%87_%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86_%D8%A7%D8%AB%D8%B1_%D8%AC%D9%88%D8%B2%D9%81_%D9%BE%DB%8C%DA%A9%D9%86&diff=1495 مقاله از موسس تا مدیرعامل نقشه راه کارآفرین اثر جوزف پیکن 2021-08-28T06:43:47Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== From founder to CEO: An entrepreneur’s roadmap Joseph C. Picken ==<br /> <br /> === چکیده ===<br /> بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.<br /> <br /> === 1. چالش بنیانگذار ===<br /> بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :<br /> <br /> تا زمانی که یک سرمایه گذاری جدید به یک تجارت جدید تبدیل نشود و از ”مدیریت شدن&quot; آن اطمینان حاصل نشود ، مهم نخواهد بود که ایده کارآفرینی چقدر درخشان است، چقدر پول جذب می‌کند ، محصولاتش چقدر خوب است و یا حتی چقدر تقاضا برای آن وجود دارد.<br /> <br /> حتی در شرکت های موفق ، احتمال برقرار ماندن موسس-کارآفرین بر رأس کار برای بیش از چند سال خیلی کم است. خصوصیات، عادت ها ، مهارت ها و انگیزه‌های شخصیتی که فردی را به یک کارآفرین خوب تبدیل می کند لزوماً همان مواردی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است و تعداد اندکی از بنیان گذاران دارای تجربه لازم برای هدایت یک سازمان از یک استارتاپ نوپا تا یک سازمان مقیاس پذیر در یک بازار رقابتی هستند. توانایی و تمایل مدیرعامل برای به دست آوردن مهارت های جدید ، گسترش افق دیدش و اصلاح سبک رهبری و رفتارهایش برای پاسخگویی به نیازهای در حال رشد شرکت، بسیار مهم است.<br /> <br /> این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).<br /> <br /> ==== 1.1 دوره گذار : هشت مانع ====<br /> یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.<br /> <br /> بدون شک انتقال می تواند بحرانی ترین دوره زندگی یک شرکت در حال ظهور باشد ، زیرا کسب و کار رشد میکند و از یک استارت آپ غیر رسمی و با ساختار آزاد به یک کسب و کار منظم تبدیل می شود که قادر به گسترش سریع است. مقیاس‌گذاری نیاز به ساختار ، روند ، نظم و انعطاف پذیری مداوم دارد تا بازدهی را برای سرمایه گذاران فراهم کند و سرمایه گذاری لازم برای رهبری بازار را تأمین کند. در دوره‌ی گذار ، بنیانگذار باید همزمان با چالشهای متعدد عملیاتی و مدیریتی مقابله کند. این چالش ها - هشت مانع (جدول ۱ را ببینید) - گام های اساسی در تحول شرکت از یک شرکت نوپا به سازمانی است که قادر به رشد پایدار و سودآور است.<br /> <br /> استعاره‌ی «هشت مانع» از ورزش دو و میدانی می‌آید. یک دونده در مسیری که بین خط شروع و خط پایان در فواصل معین مانع گذاری شده است، با رقبای خود مسابقه می‌دهد. این یک مسابقه است - برنده اولین نفری است که از خط می‌گذرد - و باید از هر یک از موانع در طول راه بدون برخورد عبور کنند. هرگونه تلو تلو خوردن به طور قابل توجهی احتمال اتمام مرحله اول را کاهش می دهد.<br /> <br /> شرکت کارآفرین نیز در یک مسابقه است؛ اول یا دوم بودن در میان رقبا معمولاً یک مزیت بزرگ در یک بازار در حال ظهور است. در دوره های رشد سریع ، تقاضا به طور معمول از عرضه بیشتر می شود ، حاشیه بیشتر است ، رقابت کم است و رهبران بازار سود بیشتری کسب می کنند. رهبر متصور بازار به گزینه ارجح تبدیل می شود ، قیمت بازار را تعیین می کند و اغلب به دامنه و مقیاس بهینه‌ی اقتصادی در زمینه‌های بازاریابی ، تولید و توزیع، پی می برد. مشاغل موفق در دوره‌ی گذار این فرصت را دارند که حرکت بازار روبه گسترش را تا آنجا که با سرعت بالقوه رقابتی امکان پذیر است هدایت کنند. کسانی که کوتاه بیایند به سرعت تبدیل به جامانده ها می‌شوند.<br /> <br /> در روزهای ابتدایی راه اندازی ، اهداف شخصی و سازمانی به طور جدایی ناپذیری در هم گره خورده اند. بنگاه های کارآفرینی در مراحل اولیه اغلب به یک یا دو فرد با مهارت و تجربه مدیریتی محدود وابسته هستند و مسئولیت موفقیت یا شکست کاملاً بر دوش کارآفرین است. سبک رهبری عملی است. این کارآفرین می داند که کارها باید انجام شود ، از روی طرحی کار می کند که از قبل در ذهن او وجود دارد ، و با توجه به فرصت هایی که پدیدار میشوند، تغییرات را بصورت انعطاف پذیر ایجاد می کند. این تا زمانی موثر است که کسب و کار کوچک باشد و رهبر بتواند همه نیازهای خود را به صورت روزمره مدیریت کند.<br /> <br /> با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.<br /> <br /> ==== 1.2 چالش رشد شخصی ====<br /> کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :<br /> <br /> پس از برطرف شدن مشکلات آغازین ، محتمل ترین علل شکست در تجارت ، مشکلاتی است که در انتقال از یک سبک مدیریتی یک نفره و کارآفرینانه به یک تیم مدیریتی حرفه ای و سازمان یافته، به وجود می‌آید. تحقق بخشیدن چنین انتقالاتی کار دشواری است ، به دلیل ویژگی های روانشناختی و شخصیتی اکثر کارآفرینان بنیانگذار.<br /> <br /> مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.<br /> <br /> === 2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟ ===<br /> چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. '''اگر شرکت به کندی رشد کند''' ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. '''اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد'''، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.<br /> <br /> بنیان‌گذاران معمولا هنگامی که سرمایه گذاران تصور می کنند در مهارت ها و نقش های اصلی رهبری از جمله کارکنان ، ایجاد انگیزه ، مقابله با بحران ، تخصیص منابع ، مدیریت رشد و کار با هیئت مدیره کمبود دارند، عوض می‌شوند. در صورت نیاز به تغییرات عمده ، فقط رهبران جدید می توانند تغییرات لازم را انجام دهند. بنیانگذاران در شرکتهای مورد حمایت سرمایه گذاری که سرمایه گذاران نفوذ بیشتری دارند، احتمال بیشتری دارد که تغییر کنند. بررسی ها نشان می دهد  كه &quot;&quot; بیشتر بنیان گذاران كنترل مدیریت را خیلی قبل از عرضه عمومی شركت های خود تسلیم می كردند &quot;و&quot; كمتر از 25٪ آنها پیشنهادات اولیه شركت های خود را ارائه می دادند. ”.<br /> <br /> بسیاری از کارآفرینان تمایل دارند مدیرعاملی موفق شوند، اما همه موفق نخواهند شد. این امر نیاز دارد بسیاری از کارآفرینان جوان ، متمرکز بر غلبه بر چالشهای هشت مانع ، همزمان مجموعه کامل مهارتهای مدیریتی و رهبری لازم برای بقای خود به عنوان مدیرعامل را بدست آورند. رهبری و عبور دادن یک سازمان از موانع نیاز به این دارد که رهبر وظایف متعددی را در اختیار داشته باشد ، تیم مدیریتی موثر را استخدام و قالب سازی کند، فرهنگ حمایتی را شکل دهد ، منابع لازم را کسب کند و خطرات و آسیب پذیری های بیشمار مرتبط با استارتاپ ها را مدیریت کند. همچنین به آینده نگری ، بلوغ شخصی ، قضاوت و هوش هیجانی نیاز دارد. این یک دستور بلند است و بعید به نظر می رسد که اکثر موسسین و کارآفرینان آمادگی کامل برای پاسخگویی به این چالش ها را داشته باشند. بیشتر افراد با چالش ها و پستی بلندی های یادگیری مواجه می شوند ، هم در غلبه بر هشت مانع و هم در ایجاد خصوصیات شخصی و مهارت های مدیریتی که برای مدیر عامل ضروری است.<br /> <br /> بررسی ادبیات نشان می دهد که عوامل مختلفی برای توانایی بنیانگذار در کنترل مسئولیت مدیر عامل مهم هستند Boeker &amp; Karichalil)، 2002؛ Stuart &amp; Abetti، (1990 مدیران عامل مشتاق باید از عوامل موثر در بقای بنیانگذار آگاه باشند ، دانش و تجربه خود را گسترش داده و توانایی های رهبری خود را توسعه دهند.<br /> <br /> زمینه صنعت و خصوصیات شخصی کارآفرین در زمان تأسیس سرمایه گذاری تعیین می‌شوند. سایر خصوصیات فردی و سازمانی عمدتا توسط انتخاب بنیانگذار و اقدامات بعدی شکل می گیرد. تجربه دامنه ، روابط شخصی و تجربه قبلی در شرکت های با رشد بالا در جذب بودجه ، جذب هم بنیان گذاران و کارمندان اصلی و به دست آوردن رشد و سودآوری استارتاپ مهم است. اگر در زمان شکل گیری سرمایه گذاری وجود نداشته باشند، این عوامل باید در حین پرواز به دست بیایند یا توسعه یابند.<br /> <br /> موسس-کارآفرین باید تیمی متشکل از رهبران رده بعدی قدرتمند و پرشور تشکیل داده و منافع و مشوق های آنها را هماهنگ کند. مفروضات ، ارزش ها و اعتقادات تیم اولیه، فرهنگ سازمانی را شکل می دهد و بر نقش و روابط بین اعضا ، انتخاب ساختارهای مدیریت ، جذب سرمایه گذاران و ترکیب هیئت مدیره تأثیر می گذارد. این تیم باید یک استراتژی منسجم توسعه دهد ، وظایف اصلی و نقاط عطف را شناسایی کند ، منابع را بدست آورد ،سازمان را ساختاربندی کند ، محصولات و خدمات اولیه را راه اندازی کند ، به مشتریان شناسایی و آدرس دهی کند ، و بر مهارت ها و انرژی سازمان در رفع هشت مانع تمرکز کند.<br /> <br /> حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)<br /> <br /> === 3. استفاده از فرصت ===<br /> بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :<br /> <br /> •   توجه و تمرکز : توجه باید از یک تمرکز داخلی و یک‌سویه بر روی عملیات‌های روزمره به یک دید گسترده تر و جهانی تر تغییر یابد که شامل چشم اندازهای متنوع مشتریان ، تأمین کنندگان ، رقبا و سایر اجزای سازنده خارجی باشد.<br /> <br /> •   افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز: افق زمانی بنیانگذار باید گسترش یابد تا یک نگاه طولانی تر داشته باشد ، بیشتر پیش بینی کند به جای واکنش دادن ، یک نگاه به آینده را شکل دهد و برای دستیابی به وضعیت آینده مطلوب برنامه ریزی و موقعیت یابی شرکت را انجام دهد.<br /> <br /> •   تخصص‌ها و مهارت های عملکردی : یک شرکت نوظهور به مهارت‌ها ، تخصص و شبکه ای گسترده از روابط در حوزه‌ کاری نیاز دارد. موسس باید مجموعه مهارت های خود را توسعه دهد، روابط جدید ایجاد کند ، به دنبال ورودی جدید باشد و از کارمندان ، مشتریان ، مشاوران و مربیان یاد بگیرد.<br /> <br /> •      گشودگی و انعطاف پذیری : وقتی با چالش های ناآشنا روبرو می شوید ، طبیعی است که به راه حل هایی اعتماد داشته باشید که در گذشته موفقیت آمیز بوده اند. اینها ممکن است متناسب با شرایط فعلی نباشند. هر چالش باید بر اساس ویژگی های خود ارزیابی شود. کارآفرین باید از رویکردهای جدید با روی باز استقبال کند و از تجربیات دیگران بیاموزد.<br /> <br /> مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری: ساختار غیررسمی و سبک رهبری متناسب با یک شرکت اولیه باید با ساختار و مجموعه ای از عملکردها و رفتارهای رهبری متناسب با مدیریت موثر یک سازمان با رشد بالا جایگزین شود.<br /> <br /> این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.<br /> <br /> ==== ۱.۳ توجه و تمرکز ====<br /> در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.<br /> <br /> ===== 3.1.1 سناریوی شماره 1 =====<br /> بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.<br /> <br /> ===== 3.1.2. سناریوی شماره 2 =====<br /> یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.<br /> <br /> ==== 3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز ====<br /> کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.<br /> <br /> ===== 3.2.1. سناریوی شماره 3 =====<br /> استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.<br /> <br /> طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.<br /> <br /> ==== ۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی ====<br /> در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.<br /> <br /> برای جلب حمایت سرمایه گذاران و مشاوران ، کارآفرینان باید انتظارات را درک کنند و یاد بگیرند که به زبان جامعه سرمایه گذاری، از جمله حسابداری و مالی صحبت کنند. آنها باید واقع‌بینانه فرصت های بازار و رقابت را ارزیابی کنند و بتوانند مفروضات اساسی مدل تجاری و پیش بینی های مالی را بیان و از آنها دفاع کنند.<br /> <br /> رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.<br /> <br /> ===== 3.3.1. سناریوی شماره 4 =====<br /> یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.<br /> <br /> ==== 3.4 گشودگی و انعطاف پذیری ====<br /> کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.<br /> <br /> ===== 3.4.1. سناریوی شماره 5 =====<br /> چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: &quot;این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. &quot;سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.<br /> <br /> کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.<br /> <br /> ==== 3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری ====<br /> مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.<br /> <br /> رهبري كارآفرينانه نياز به ارزش هاي قوي ، شايستگي ، اعتبار و احساسِ ديد و هدفی به وضوح بيان شده و بطور مداوم تقويت شده دارد. بنیانگذار باید تلاش های تیم را متمرکز کند، همکاری را تقویت کند، تعهد به اهداف مشترک را به وجود آورد، فرصت هایی را برای رشد و توسعه فردی فراهم کند و مشارکت ها و موفقیت ها را در همه سطوح تشخیص دهد. هر چالش جدید باید با وضوح، بسیج منابع و تعیین مسیری برای حل و فصل، مشخص شود. عدم اطمینان اجتناب ناپذیر باید توسط رهبر جذب و فرا گرفته شود( عدم اطمینان در بقیه بخش ها بروز نکند) ، رهبری که باید مسئولیت را بپذیرد، اعتماد به نفس نشان دهد، و منشاء های مقاومت را پیش‌بینی کرده و بر آنها غلبه کند.<br /> <br /> در روزهای اولیه راه اندازی استارتاپ، مرزهای بین روابط شخصی و شغلی اغلب نامشخص است. نقش ها مبهم است ، سلسله مراتب محدود است و احساس رفاقت و هدف مشترک غالب است. کارمندان جدید اغلب با آرزوی ثروت ، موقعیت و قدرت در یک پروژه معنادار، به شرکت های نوپا می‌پیوندند. با رشد سازمان ، عملکردهای تخصصی پدیدار می شوند ، سلسله مراتب ظاهر می شود و روابط حرفه ای از پیوندهای شخصی مهم‌تر می شوند. رسمیت و فاصله شخصی اغلب بین بنیانگذار و همکاران اولیه او رخنه می کند. هنگامی که ناکامی ها ظاهر می شود و تحقق رویاها و اهداف شخصی کمتر فوری به نظر می رسند ، ممکن است اشتیاق کم شود. کارآفرین باید نسبت به این پویایی حساس باشد و با تکامل سازمان به پرورش روابط فردی و جمعی ادامه دهد.<br /> <br /> یکی از مهمترین چالشهای کارآفرین، نیاز به کنار گذاشتن کنترل مستقیم و دخالت در بسیاری از جنبه های کسب و کار است. توجه بنیانگذار باید از هدایت و کنترل شخصی فعالیتها به جهت دهیِ دیگران تغییر کند. رها کردن از نظر عاطفی برای بسیاری از بنیانگذاران دردناک است. آنها اغلب نمی توانند در برابر وسوسه &quot;کمک&quot; به زیردستان خود در هنگام بروز مشکلات ، تحویل گرفتن و مدیریت خرد برای حل مشکل، مقاومت کنند. این کمک ناخواسته ابتکار عمل کارمند را به قتل می رساند، به ویژه اگر رئیس نسبت به نحوه برخورد زیردست با مشکل، انتقاد داشته باشد. با گذشت زمان، کارمندان یاد می‌گیرند که از ترس انتقاد، ابتکار عمل را انجام ندهند. این رهبر را ناامید می‌کند و باعث می‌شود که شکایت کند: « این افراد هیچ ابتکاری نخواهند داشت. آنها فقط به نظر می رسد که اجازه می‌دهند مشکلات آن قدر بزرگ شوند که دیگر از کنترل خارج شوند ، آن وقت من مجبور هستم وارد شوم و کار را نجات دهم.»<br /> <br /> من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.<br /> <br /> === 4. افکار نهایی ===<br /> برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.<br /> <br /> <br /> <br /> == مقاله اصلی به زبان انگلیسی ==<br /> <br /> === Abstract ===<br /> Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.<br /> <br /> 1. The founder’s challenge<br /> <br /> Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:<br /> <br /> Unless a new venture develops into a new business and makes sure of being ‘‘managed,’’ it will not survive no matter how brilliant the entrepreneurial idea, how much money it attracts, how good its products, nor even how great the demand for them.<br /> <br /> n to the top job for more than a few years. The personal characteristics, habits, skills, and motivations that make a person a good entrepreneur are not necessarily the same as those required to lead a high-growth organization, and few founders have the breadth of experience required to lead a company from a nascent startup to a scalable organization in a competitive market. The ability and willingness of the aspiring CEO to acquire new skills, broaden his/her horizons, and modify his/her leadership style and behaviors to meet the evolving needs of the enterprise are critical.<br /> <br /> This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).<br /> <br /> 1.1. The period of transition: Eight hurdles<br /> <br /> A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.<br /> <br /> Transition is arguably the most critical period in the life of an emerging firm as it grows up and evolves from an informal and loosely structured startup into a disciplined business capable of rapid expansion. Scaling requires structure, process, discipline, and consistent profitability to provide a return for investors and fund the drive to market leadership. In transition, the founder must simultaneously confront multiple operational and management challenges. These challenges —the eight hurdles (see Table 1) — are essential steps in the evolution of the firm from a nascent startup to an organization capable of sustained and profitable growth.<br /> <br /> The metaphor of the eight hurdles comes from the sport of track and field. A hurdler runs a race against his competitors along a track interrupted at intervals by hurdles between the starting blocks and the finish line. It is a race —the winner is the first across the line – and each of the hurdles must be cleared along the way. Any stumbles significantly reduce the odds of finishing first.<br /> <br /> The entrepreneurial firm is also in a race; being first or second among competitors is usually a huge advantage in an emerging market. During periods of rapid growth, demand typically exceeds supply, margins are higher, competition is minimal, and the market leaders earn higher profits. The perceived market leader becomes the preferred choice, sets the market price, and often realizes economies of scope and scale in marketing, production, and distribution. Ventures successful in transition have the opportunity to ride the momentum of an expanding market as far and as fast as is competitively achievable. Those that fall short will quickly become also-rans.<br /> <br /> In the early days of a startup, personal and organizational goals are inextricably intertwined. Early-stage entrepreneurial firms are often dependent on one or two individuals with limited managerial skills and experience, and responsibility for success or failure rests squarely on the shoulders of the entrepreneur. The leadership style is hands-on. The entrepreneur knows the jobs to be done, works from a plan that exists primarily in his head, and makes changes flexibly as opportunities present themselves. This is effective so long as the business is small and the leader can manage all of its needs on a day-to-day basis.<br /> <br /> As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.<br /> <br /> 1.2. The challenge of personal growth<br /> <br /> Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:<br /> <br /> After the starting difficulties have been overcome, the most likely causes of business failure are the problems encountered in the transition from a one-person, entrepreneurial style of management to a functionally organized, professional management team. Accomplishing such transitions is a difficult task, however, because of the psychological makeup and personality traits of most founding entrepreneurs.<br /> <br /> The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.<br /> <br /> 2. Holding on to the top job: What does it take?<br /> <br /> How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.<br /> <br /> Founders are frequently replaced when investors perceive them to be deficient in key leadership skills and roles including staffing, motivating, dealing with crisis, allocating resources, managing growth, and working with the board. When major changes are required, only new leaders are seen as able to undertake the requisite changes. Founders tend to be replaced more frequently in venture-backed firms where investors have greater influence. Wasserman (2008, p. 102) reported that ‘‘most founders surrendered management control long before their companies went public,’’ and ‘‘fewer than 25% led their companies’ initial public offerings.’’<br /> <br /> Many entrepreneurs have the desire to become successful CEOs, but not all will succeed. It is asking a great deal of a young entrepreneur, focused on overcoming the challenges of the eight hurdles, to simultaneously acquire the full portfolio of managerial and leadership skills necessary to his survival as CEO. Leading an organization over the hurdles will require the leader to span multiple functions, recruit and mold an effective management team, shape a supportive culture, acquire essential resources, and manage the myriad risks and vulnerabilities associated with startups. It will also require foresight, personal maturity, judgement, and emotional intelligence. This is a tall order, and it is unlikely that most founder-entrepreneurs are fully prepared to meet these challenges. Most will encounter steep learning curves, both in overcoming the eight hurdles and in developing the personal characteristics and managerial skills essential to CEO leadership.<br /> <br /> A review of the literature suggests that multiple factors are important to the founder’s ability to retain a grip on the CEO position (Boeker &amp; Karichalil, 2002; Stuart &amp; Abetti, 1990). Aspiring CEOs must be aware of the factors influencing founder survival, broaden their knowledge and experience, and develop their leadership capabilities (Table 2).<br /> <br /> The industry context and personal characteristics of the entrepreneur are givens at the time of venture founding. The other individual and organizational characteristics are largely shaped by the founder’s choices and subsequent actions. Domain experience, personal relationships, and prior experience in high-growth companies are important in attracting funding, recruiting co-founders and key employees, and gaining startup growth and profit- ability. If not in place at venture formation, these factors must be acquired or developed on the fly.<br /> <br /> The founder-entrepreneur must assemble a team of strong, passionate next-tier leaders and align their interests and incentives. The assumptions, values, and beliefs of the initial team shape the organizational culture and influence the roles and relation- ships among the members, the choice of governance structures, the recruitment of investors, and the composition of the board of directors. The team must develop a coherent strategy, identify key tasks and milestones, acquire resources, structure the organization, launch initial products and services, identify and address customers, and focus the skills and energies of the organization on clearing the eight hurdles.<br /> <br /> Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).<br /> <br /> 3. Seizing the opportunity<br /> <br /> So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:<br /> <br /> •  􏰀 Attention and focus: Attention must shift from a narrow, internal focus on day-to-day operations to a broader and more global view that incorporates and accommodates the diverse perspectives of customers, suppliers, competitors, and other external constituents.<br /> <br /> •  􏰀 Time horizon, anticipation, and vision: The founder’s time horizon must be extended to take a longer view, anticipating rather than reacting, articulating a future vision, and planning and positioning the company to achieve the desired future state.<br /> <br /> •  􏰀Functional skills and expertise: An emerging company requires broad skills, expertise, and a network of relationships in the domain. Founder must develop his/her skill sets, build new relationships, seek fresh input, and learn from employees, customers, advisors, and mentors.<br /> <br /> •  􏰀 Openness and flexibility: When confronted with unfamiliar challenges, it is natural to rely on solutions that have proven successful in the past. These may not be appropriate to the current situation. Each challenge must be evaluated on its own merits; the entrepreneur must be open to new approaches and learn from the experiences of others.<br /> <br /> •  􏰀 Management skills and leadership style: The informal structure and leadership style appropriate to an early startup must be replaced by a structure and set of leadership practices and behaviors appropriate to the effective management of a high-growth organization.<br /> <br /> These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.<br /> <br /> 3.1. Attention and focus<br /> <br /> In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.<br /> <br /> 3.1.1. Scenario #1<br /> <br /> The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.<br /> <br /> 3.1.2. Scenario #2<br /> <br /> A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.<br /> <br /> Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.<br /> <br /> 3.2. Time horizon, anticipation, and vision<br /> <br /> Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.<br /> <br /> 3.2.1. Scenario #3<br /> <br /> A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.<br /> <br /> Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.<br /> <br /> 3.3. Functional skills and expertise<br /> <br /> In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.<br /> <br /> To gain support from investors and advisors, entrepreneurs must understand the expectations and learn to speak the language of the investment community, including accounting and finance. They must realistically assess market opportunities and competition and be able to articulate and defend the key assumptions underlying the business model and financial projections.<br /> <br /> The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.<br /> <br /> 3.3.1. Scenario #4<br /> <br /> A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.<br /> <br /> 3.4. Openness and flexibility<br /> <br /> Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.<br /> <br /> 3.4.1. Scenario #5<br /> <br /> A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.<br /> <br /> Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.<br /> <br /> 3.5. Management skills and leadership style<br /> <br /> The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.<br /> <br /> Entrepreneurial leadership requires strong values, competence, credibility, and a clearly articulated and constantly reinforced sense of vision and purpose. The founder must focus the efforts of the team, foster collaboration, build commitment to shared goals, provide opportunities for individual growth and development, and recognize contributions and achievement at all levels. Each new challenge must be framed with clarity, resources mobilized, and a path to resolution defined. The inevitable uncertainty must be absorbed by the leader, who must take responsibility, demonstrate confidence, and anticipate and overcome sources of resistance.<br /> <br /> In the early days of a startup, the lines between personal and professional relationships are often blurred. Roles are ambiguous, hierarchy is limited, and a sense of camaraderie and shared purpose prevails. New employees often join startup firms with aspirations of wealth, status, and power in a meaningful enterprise. As the organization grows, specialized functions emerge, hierarchy appears, and professional relationships become more important than personal bonds. Formality and personal distance often intrude between the founder and his early colleagues. When setbacks appear and the realization of personal dreams and goals appears less immediate, enthusiasm may wane. The entrepreneur must be sensitive to these dynamics and continue to nurture individual and collective relationships as the organization evolves.<br /> <br /> One of the most significant challenges for the entrepreneur is the need to relinquish direct control and involvement in many aspects of the business. The founder’s attention must shift from personally directing and controlling activities to providing direction to others.<br /> <br /> Letting go is emotionally painful for many founders. They often can’t resist the temptation to ‘help’ their subordinates when problems arise, taking over and micro-managing a problem to resolution. This unsolicited help kills initiative on the part of the employee, particularly if the boss has been critical of how the subordinate addressed the situation. Over time, employees learn not to take initiative for fear of criticism. This frustrates the leader, who complains: ‘‘These people won’t take any initiative. They just seem to let problems fester until they are out of hand, and I have to come in and bail them out.’’<br /> <br /> I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.<br /> <br /> 4. Final thoughts<br /> <br /> For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%D9%8A%D9%86_%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%8A%D8%A7%D8%AA&diff=1012 بهترين تجربيات 2021-08-05T08:27:26Z <p>Nasermahmudi777: ایجاد مقاله</p> <hr /> <div>== تعریف ==<br /> '''Best practices بهترين تجربيات''' <br /> <br /> برنامه اي براي توسعه روشهاي استاندارد كه شامل مقررات اداري، دستورالعملها، سياست ها و آيين نامه ها، به علاوه شاخص ها و سطوح کارايي پيشين بعلاوه اجراي برنامه مانند آموزش مشتري و كمك فني، تحليل اعتبار، تضمين معيارها، مديريت سبد فعاليتها و اداره صندوق وام عمومي مي باشد.<br /> <br /> === '''بهترین عمل چیست؟'''  '''What is best practice''' ===<br /> بهترین شیوه به معنای یافتن - و استفاده از - بهترین روشهای کار برای دستیابی به اهداف تجاری شما است. این شامل به روز بودن روشهای فعالیت مشاغل موفق - در بخش شما و دیگران - و اندازه گیری روشهای کار شما در مقایسه با روشهای مورد استفاده رهبران بازار است.<br /> <br /> === '''بهترین روش از طریق معیار سنجی  Best practice through benchmarking''' ===<br /> استفاده از بهترین شیوه ها به معنای یادگیری از طریق تجربه دیگران است. یکی از روش های انجام این کار معیار سنجی است که به شما امکان می دهد کسب و کار خود را با سایر کسب و کارهای موفق مقایسه کنید تا زمینه هایی را که در آن کسب و کار شما بهبود می یابد برجسته کنید.<br /> <br /> === '''بهترین روش از طریق استانداردها    Best practice through standards''' ===<br /> استانداردها مشخصات یا معیارهای ثابتی هستند که توسط نهادهای مستقل مانند هیئت استانداردهای عمومی کانادا (CGSB) تعیین می شوند. CGSB استانداردهای فنی و مدیریتی را تدوین می کند. استانداردهای فنی مشخصات دقیقی هستند که یک شرکت تجاری می تواند کیفیت محصول ، خدمات یا فرآیندهای خود را با آن بسنجد. استانداردهای مدیریت الگویی برای دستیابی به بهترین شیوه های تجاری و سازمانی هستند. با استفاده از استانداردهای مناسب برای کسب و کار خود می توانید بهترین شیوه ها را در سازمان به کار بگیرید و بر خلاف معیارهای عینی برای دستیابی به کیفیت تولید یا خدمات کار کنید.<br /> <br /> === '''مزایای کسب و کار من چیست؟  What are the benefits to my business''' ===<br /> استراتژی های عملی وجود دارد که می تواند به کسب و کار شما کمک کند از جمله:<br /> <br /> ·        رقابتی تر شود<br /> <br /> ·        افزایش فروش و توسعه بازارهای جدید<br /> <br /> ·        مدیریت و کاهش هزینه ها<br /> <br /> ·        ارتقای مهارت های نیروی انسانی<br /> <br /> ·        استفاده موثرتر از فناوری<br /> <br /> ·        کاهش ضایعات و بهبود کیفیت<br /> <br /> ·        پاسخ سریع به نوآوری های بخش خود<br /> <br /> === '''بهترین عملکرد مدیریت''' '''Management best practice''' ===<br /> بهترین عملکرد مدیریت شامل موارد زیر است:<br /> <br /> ·        داشتن یک ماموریت و استراتژی روشن<br /> <br /> ·        رهبری اثربخش<br /> <br /> ·        تعیین اهداف سختگیرانه اما دست یافتنی<br /> <br /> ·        یک سبک مدیریت باز و ارتباطی<br /> <br /> ·        برنامه ریزی استراتژیک روشن و دقیق<br /> <br /> چندین ابزار تجاری وجود دارد که می توانید برای دستیابی به بهترین شیوه های مدیریت استفاده کنید ، از جمله:<br /> <br /> ·        معیار سنجی<br /> <br /> ·        پیش بینی<br /> <br /> ·        برنامه ریزی مالی<br /> <br /> ·        برنامه ریزی استراتژیک<br /> <br /> ·        نظارت بر عملکرد<br /> <br /> یک راه بسیار موثر برای نظارت بر کسب و کار شما معرفی شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) است. این موارد می تواند برای اندازه گیری پیشرفت در دستیابی به اهداف کسب و کار در طیف وسیعی از فعالیت ها مورد استفاده قرار گیرد و شما را قادر سازد تا زمینه هایی را که نیاز به توجه دارند شناسایی کنید. از KPI ها می توان برای اندازه گیری فعالیت هایی مانند حجم فروش ، سودآوری ، کیفیت و گردش کارکنان استفاده کرد.<br /> <br /> KPI هایی که انتخاب می کنید به کسب و کار خاص شما بستگی دارد. با این حال ، آنها باید با اهداف کلی شما مرتبط باشند ، به وضوح قابل اندازه گیری باشند و نشان دهند که در کجا باید پیشرفت شود.ابزارهایی مانند معیار سنجی ، برنامه ریزی کسب و کار و نظارت بر عملکرد به شما کمک می کند تا عملکرد کسب و کار خود را با همتایان و رقبای خود و در مقابل اهداف تجاری خود مقایسه کنید. در صورت لزوم ، می توانید روشهای جدیدی برای بهبود رقابت پذیری و کارآیی کسب و کار معرفی کنید. داشتن اطلاعات دقیق و به روز در مورد عملکرد کسب و کار شما نیز به برنامه ریزی و مدیریت تغییر در آینده کمک می کند. انتقال اهداف و استراتژی های شما بخش مهمی از بهترین عملکرد مدیریت است. یک سیاست ارتباطی خوب این اطمینان را به شما می دهد که همه افراد در کسب و کار شما مسیر حرکت آن را می دانند و سهم خود را در توسعه آن درک می کنند.<br /> <br /> === '''بهترین شیوه در مدیریت افراد''' '''Best practice in people management''' ===<br /> ·        کسب و کارهای موفق آنهایی هستند که بهترین افراد را جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزه و حفظ می کنند. اگر استراتژی های کلیدی برای این کار داشته باشید ، بیشترین سود را از افراد خود خواهید برد. این موارد می تواند شامل موارد زیر باشد:<br /> <br /> ·        مشارکت کارکنان در توسعه کسب و کار<br /> <br /> ·        ارتباط با کارکنان<br /> <br /> ·        اتخاذ سیاست انعطاف پذیر و سیاست هایی که برابری و تنوع را تشویق می کند<br /> <br /> ·        تعیین اهداف و دستاوردهای ارزشمند<br /> <br /> ·        ارائه توسعه و آموزش کارکنان<br /> <br /> کارکنان غالباً در موقعیتی هستند که می توانند پیشرفت کار خود را ببینند  روش هایی را می توان ایجاد کرد یا زمانی که تقاضای بازار در حال تغییر است. بنابراین ، کارکنان تولید از فرآیندهای ناکارآمد تولید آگاه خواهند بود ، در حالی که کارکنان خدمات مشتری منابع مشترک شکایات را می شناسند. شما می توانید با مشارکت کارکنان در توسعه روشهای بهبود یافته کار ، از این دانش دقیق استفاده کنید. این به احتمال زیاد باعث می شود که کارکنان شما احساس ارزشمندی کنند و همچنین در هنگام اعمال تغییرات ، اعتماد ، تعهد و خرید کارکنان را به دست آورید.<br /> <br /> مدیریت افراد خوب باید در تمام زمینه های کسب و کار شما گسترش یابد. استخدام ، آموزش و توسعه افراد ، شیوه های کار و محیط کار همه مواردی هستند که شما باید به طور مداوم آنها را مرور کنید تا ببینید کجا می توان پیشرفت هایی را ایجاد کرد. سیستم های مدیریت افراد مانند ارزیابی عملکرد ، حلقه های کیفیت ، جلسات توجیهی ، بازخورد 360 درجه و ارتباطات داخلی به شما کمک می کند تا از کارکنان خود بهترین استفاده را ببرید.<br /> <br /> === '''بهبود عملیات تجاری از طریق بهترین شیوه ها   Improving business operations through best practice''' ===<br /> اکثر مشاغل دارای برخی مسائل عملیاتی هستند که می توان آنها را از طریق معرفی بهترین روش های عملی بهبود بخشید ، از جمله:<br /> <br /> ·        مدیریت کیفیت<br /> <br /> ·        کنترل سهام ، تحویل و مدیریت زنجیره تامین<br /> <br /> ·        خرید و سفارش<br /> <br /> ·        مدیریت اطلاعات<br /> <br /> با روش های زیر می توانید تشخیص دهید که کدام مناطق عملیاتی از بهترین روش های عملی سود خواهند برد.<br /> <br /> ·        معیار سنجی<br /> <br /> ·        تجزیه و تحلیل داخلی<br /> <br /> ·        بررسی استانداردهای ملی و بین المللی مناسب<br /> <br /> زمینه های بهبود می تواند شامل معرفی سیستم های مدیریت کیفیت مانند مدیریت کیفیت جامع ، کنترل خودکار سهام ، سفارش و تحویل به موقع و تولید و عرضه &quot;ناب&quot; باشد. هنگامی که زمینه های بهبود را مشخص کردید ، می توانید تغییرات را پیاده سازی کنید. با این حال ، مهم است که کارکنان ، تأمین کنندگان و مشتریان خود را از کاری که انجام می دهید آگاه نگه دارید و مطمئن شوید که تغییرات باعث ایجاد اختلال غیر ضروری در کسب و کار شما نمی شود.<br /> <br /> === '''بهترین شیوه در فروش و بازاریابی   Best practice in sales and marketing''' ===<br /> استراتژی های مناسب فروش و بازاریابی در موفقیت کسب و کار شما نقش اساسی دارد. توسعه فناوری راههای کاملاً جدیدی را برای بازاریابی و فروش محصولات و خدمات باز کرده است. بهترین روش در حال حاضر شامل استفاده از قدرت اینترنت و فضای مجازی برای افزایش اثربخشی ارائه محصولات و خدمات به مشتری است. حتی کوچکترین مشاغل می توانند از داشتن وب سایت سود ببرند. بسیاری از سازمانها همچنین از روزنامه های الکترونیکی (اغلب به عنوان e-zines شناخته می شوند) ، ایمیل های معمولی و پیام های کوتاه (پیامکی) برای ارتباط با بازارهای خود استفاده می کنند. مزایای این نوع بازاریابی عبارتند از:<br /> <br /> ·        دسترسی به سراسر جهان - یک وب سایت توسط بازدیدکنندگان از سراسر جهان قابل مشاهده است<br /> <br /> ·        هزینه های کمتر - راه اندازی و راه اندازی وب سایت می تواند بسیار کمتر از یک فروشگاه سنتی هزینه داشته باشد<br /> <br /> ·        شرایط برابر - کسب و کارهای کوچک می توانند در کنار وب سایت های مشاغل بزرگتر رقابت کنند<br /> <br /> ·        هدف گیری بهتر - احتمال اینکه ایمیل ها توسط شخص دیگری باز شوند ، و لیست های پستی انتخاب شده اطمینان حاصل می کند که پیام شما توسط کسی که مایل به دریافت آن است خوانده می شود<br /> <br /> ·        بازارهای جدید - یک وب سایت هدف قرار دادن مشتریانی را که قبلاً از دسترس خارج شده بودند ، آسان می کند.<br /> <br /> === '''استفاده از فناوری اطلاعات برای دستیابی به بهترین عملکرد Using IT to achieve best practice''' ===<br /> با استفاده مناسب از فناوری اطلاعات می توانید به کسب و کار خود مزیت رقابتی متمایزی بدهید. شبکه های تلفن سریع ، همراه با اینترنت ، شما را قادر می سازد تا ارتباط موثرتری داشته باشید و اطلاعات را سریع و دقیق توزیع کنید. راه ارتباطی مشاغل با مشتریان و تامین کنندگان را برای بازاریابی ، دسترسی به اطلاعات و خرید و فروش محصولات ایجاد می کند. در سازمانهای بزرگتر ، شبکه های داخلی و خارجی - شبکه های ارتباطی داخلی و خارجی - برای ارتباط با کارکنان ، مشتریان ، تامین کنندگان و سایر ذینفعان استفاده می شود. دسترسی به اینترنت پهنای باند بسیار سریعتر از اتصال از طریق شماره گیری است و همچنین به همه افراد در یک سازمان اجازه می دهد همیشه آنلاین باشند. این کار کارآیی مشاغل را بهبود می بخشد و چون هزینه ماهانه ثابت در دسترس است ، کنترل هزینه ها آسان تر است.<br /> <br /> در کنار شبکه های بی سیم و تلفن همراه ، اینترنت راه های جدیدی را برای استقرار کارکنان فراهم می کند - میز گرم ، کار از راه دور و &quot;تیم های مجازی&quot; همه از ابتکارات احتمالی هستند ، که باعث افزایش بهره وری ، بهبود ارتباطات و روشهای کار انعطاف پذیرتر می شود. حتی در کوچکترین شرکتها ، پایگاههای داده و سیستمهای یکپارچه می توانند صرفه جویی قابل توجهی در هزینه و بهبود کارایی داشته باشند.<br /> <br /> منبع<br /> <br /> https://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/best-practice/</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C&diff=506 کارآفرینی 2021-07-24T08:10:27Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>== '''کارآفرینی یا Entrepreneurship''' ==<br /> [[پرونده:کارآفرینی.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == '''توضیح مقدماتی''' ==<br /> بطور خلاصه عبارت از فرایند ایجاد ارزش از راه تشکیل مجموعه منحصر به فردی از منابع به منظور بهره‌گیری از فرصت‌ها.<br /> <br /> کارآفرینی ایجاد یا استخراج ارزش است. با این تعریف ، کارآفرینی به عنوان تغییر در نظر گرفته می شود ، به طور کلی خطراتی فراتر از آنچه معمولاً در راه اندازی کسب و کار مشاهده می شود ، به همراه دارد ، که ممکن است ارزشهای دیگری غیر از ارزشهای اقتصادی را نیز شامل شود.<br /> <br /> در تعاریف دقیق تر ، کارآفرینی به عنوان فرآیند طراحی ، راه اندازی و اداره مشاغل جدید توصیف شده است که غالباً مشابه یک تجارت کوچک است یا به عنوان &quot;ظرفیت و تمایل به توسعه ، سازماندهی و مدیریت یک سرمایه گذاری تجاری همراه با هر یک از خطرات آن&quot; برای کسب سود. &quot; از افرادی که این مشاغل را ایجاد می کنند غالباً به عنوان کارآفرین یاد می شود. در حالی که تعاریف مربوط به کارآفرینی معمولاً بر راه اندازی و راه اندازی مشاغل متمرکز است ، اما به دلیل خطرات زیادی که در زمینه راه اندازی یک شرکت نوپا وجود دارد ، بخش قابل توجهی از مشاغل نوپا مجبور به تعطیلی هستند به دلیل &quot;کمبود بودجه ، تصمیمات بد تجاری ، دولت سیاست ها ، بحران اقتصادی ، کمبود تقاضای بازار یا ترکیبی از همه اینها. &quot;<br /> <br /> در حوزه اقتصاد ، اصطلاح کارآفرین برای نهادی به کار می رود که توانایی ترجمه اختراعات یا فناوری ها را به محصولات و خدمات دارد. از این لحاظ ، کارآفرینی فعالیتهای شرکتهای تاسیس شده و مشاغل جدید را توصیف می کند.<br /> <br /> == '''چشم اندازهای کارآفرینی''' ==<br /> به عنوان یک رشته دانشگاهی ، کارآفرینی مکاتب مختلفی را در خود جای داده است. در رشته هایی مانند اقتصاد ، جامعه شناسی و تاریخ اقتصادی مورد مطالعه قرار گرفته است. برخی کارآفرینی را به عنوان اختصاص داده شده به کارآفرین می دانند. این محققان تمرکز دارند بر آنچه که کارآفرین انجام می دهد و ویژگی هایی که یک کارآفرین دارد (به عنوان مثال به عنوان زیر عناصر زیر مراجعه کنید). از این روش بعضاً به عنوان رویکرد کارکردگرایانه کارآفرینی یاد می شود. برخی دیگر از نگاه فردگرایانه منحرف می شوند تا کانون توجهات را به سمت روند کارآفرینی معطوف کنند و در تعامل بین سازمان و زمینه غوطه ور شوند. این رویکرد گاهی اوقات به عنوان رویکرد فرایند ،یا چرخش / رویکرد زمینه ای برای کارآفرینی نامیده می شود. <br /> <br /> == '''عناصر''' ==<br /> کارآفرینی عملی است که یک کارآفرین انجام می دهد ، یا &quot;مالک یا مدیر یک شرکت تجاری که با خطر و ابتکار عمل ، به دنبال کسب سود است&quot;. کارآفرینان به عنوان مدیر عمل می کنند و بر راه اندازی و رشد یک شرکت نظارت می کنند. کارآفرینی فرآیندی است که طی آن یک فرد یا یک تیم فرصت شغلی را شناسایی کرده و منابع لازم را برای بهره برداری از آن کسب و مستقر می کند. اقتصاددان فرانسوی اوایل قرن نوزدهم ، ژان باتیست سای ، تعریف گسترده ای از کارآفرینی ارائه داد و گفت که &quot;این منابع اقتصادی را از منطقه ای پایین تر و به منطقه ای با بهره وری بالاتر و بازده بیشتر منتقل می کند&quot;. کارآفرینان چیز جدید ، چیز دیگری ایجاد می کنند - آنها مقادیر را تغییر می دهند یا تغییر شکل می دهند. صرف نظر از اندازه شرکت ، بزرگ یا کوچک ، آنها می توانند در فرصت های کارآفرینی شرکت کنند. فرصت کارآفرین شدن به چهار معیار نیاز دارد. اول ، باید فرصت ها یا موقعیت هایی برای ترکیب مجدد منابع برای تولید سود وجود داشته باشد. دوم ، کارآفرینی نیاز به اختلافات بین افراد دارد ، مانند دسترسی ترجیحی به افراد خاص یا توانایی تشخیص اطلاعات در مورد فرصت ها. سوم ، به خطر انداختن یک ضرورت است. چهارم ، فرایند کارآفرینی به سازماندهی افراد و منابع نیاز دارد. <br /> <br /> کارآفرین عاملی است و مطالعه کارآفرینی به کارهای ریچارد کانتیلون و آدام اسمیت در اواخر قرن هفدهم و اوایل قرن 18 برمی گردد. با این حال ، کارآفرینی تا اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم و از نظر تجربی تا اوج گیری مجدد عمیق در تجارت و اقتصاد از اواخر دهه 1970 تا حد زیادی نادیده گرفته شد. در قرن 20 ، درک کارآفرینی مدیون کار اقتصاددان ژوزف شومپیتر در دهه 1930 و سایر اقتصاددانان اتریشی مانند کارل منگر ، لودویگ فون میزس و فردریش فون هایک است. از نظر شومپیتر ، کارآفرین شخصی است که مایل و قادر به تبدیل ایده یا اختراع جدید به نوآوری موفق است. کارآفرینی از آنچه شومپیتر آن را &quot;شکاف تخریب خلاق&quot; می نامد استفاده می کند تا به طور کامل یا تا حدی نوآوری های فرومایه را در بازارها و صنایع جایگزین کند و همزمان محصولات جدیدی از جمله مدل های جدید تجاری ایجاد کند. به این ترتیب ، تخریب خلاق تا حد زیادی مسئول پویایی صنایع و رشد اقتصادی طولانی مدت است. این فرض که کارآفرینی منجر به رشد اقتصادی می شود ، تفسیری از باقیمانده در تئوری رشد درون زا است و به همین ترتیب در اقتصاد دانشگاهی به شدت بحث می شود. توصیف جایگزین ارائه شده توسط اسرائیل کرزنر نشان می دهد که اکثر نوآوری ها ممکن است پیشرفت های بیشتر بیشتر مانند جایگزینی کاغذ با پلاستیک در تولید نی های آشامیدنی باشد.<br /> <br /> بهره برداری از فرصتهای کارآفرینی ممکن است شامل موارد زیر باشد: <br /> <br /> * تهیه یک طرح تجاری<br /> * استخدام نیروی انسانی<br /> * به دست آوردن منابع مالی و مادی<br /> * تأمین رهبری<br /> * مسئولیت هر دو موفقیت یا شکست سرمایه گذاری<br /> <br /> == '''خطر گریزی''' ==<br /> جوزف شومپیتر (1883–1950) اقتصاددان نامدار گارآفرینی را از منظر نوآوری و با واژها &quot;تخریب خلاقانه&quot; مطرح نمود - شروع نوآوری هایی که همزمان صنایع قدیمی را نابود می کند در حالی که صنایع و رویکردهای جدید را به کار می برد. از نظر شومپیتر ، تغییرات و &quot;عدم تعادل پویای ایجاد شده توسط کارآفرین نوآور [هنجار اقتصاد سالم بود&quot;. در حالی که کارآفرینی غالباً با استارت آپ های جدید ، کوچک و انتفاعی همراه است ، رفتارهای کارآفرینی را می توان در شرکت های کوچک ، متوسط ​​و بزرگ ، شرکت های جدید و تاسیس و در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی مشاهده کرد. ، از جمله گروه های بخش داوطلبانه ، سازمان های خیریه و دولت.<br /> <br /> کارآفرینی ممکن است در یک اکوسیستم کارآفرینی فعالیت کند که اغلب شامل موارد زیر است:<br /> <br /> * برنامه ها و خدمات دولتی که موجب ارتقا کارآفرینی و حمایت از کارآفرینان و شرکت های نوپا می شود<br /> * سازمان های غیر دولتی مانند انجمن های مشاغل کوچک و سازمان هایی که به کارآفرینان مشاوره و راهنمایی می دهند (به عنوان مثال از طریق مراکز کارآفرینی یا وب سایت ها)<br /> * سازمان های حمایت از مشاغل کوچک که به دولتمردان لابی می کنند<br /> * برای افزایش حمایت از برنامه های کارآفرینی و قوانین و مقررات مناسب تر برای تجارت کوچک<br /> * منابع و امکانات کارآفرینی (به عنوان مثال دستگاه جوجه کشی تجاری و تسریع کننده بذر)<br /> * برنامه های آموزش و آموزش کارآفرینی ارائه شده توسط مدارس ، کالج ها و دانشگاه ها<br /> * تأمین مالی (به عنوان مثال وام های بانکی ، سرمایه گذاری مخاطره پذیر ، سرمایه گذاری فرشته و کمک های مالی بنیادی خصوصی و دولتی) <br /> <br /> در دهه 2000 ، استفاده از اصطلاح &quot;کارآفرینی&quot; گسترش یافت و شامل چگونگی و چرایی برخی افراد (یا تیم ها) فرصت ها را شناسایی کرد ، آنها را به عنوان قابل ارزیابی ارزیابی کرد و سپس تصمیم به بهره برداری از آنها گرفت. این اصطلاح همچنین برای بحث در مورد چگونگی استفاده مردم از این فرصت ها برای تولید محصولات یا خدمات جدید ، راه اندازی شرکت ها یا صنایع جدید و ایجاد ثروت استفاده شده است. روند کارآفرینی نامشخص است زیرا فرصت ها فقط پس از بهره برداری قابل شناسایی هستند. <br /> <br /> کارآفرینان تعصبات مثبتی نسبت به یافتن امکانات جدید و مشاهده نیازهای برآورده نشده بازار نشان می دهند و تمایل به ریسک پذیری دارند که باعث می شود آنها بیشتر از فرصت های تجاری سو استفاده کنند. <br /> <br /> == '''تاریخچه''' ==<br /> [[پرونده:Image.png|بندانگشتی|ژوزف پومپیتر(1587–1652) پدر علم کارآفرینی و مبدع واژه تخریب خلاق]]<br /> <br /> لوئیس دی گیر (1765 - 1587 تاجر) والونی - هلندی - سوئدی در قرن هفدهم ، یک کارآفرین و صنعتگر پیشگام در طلوع سرمایه داری مدرن بود. <br /> <br /> Emil Jellinek-Mercedes (1853–1918) ، یک کارآفرین اروپایی بود که به طراحی اولین ماشین مدرن کمک کرد<br /> <br /> &quot;کارآفرین&quot; کلمه ای فرانسوی است. این کلمه اولین بار در فرهنگ لغت فرانسه با عنوان Dictionnaire Universel de Commerce گردآوری شده توسط ژاک دی بروسلون و در سال 1723 منتشر شد. به ویژه در انگلیس ، اصطلاح &quot;ماجراجو&quot; اغلب برای نشان دادن همان معنی استفاده می شد. مطالعه کارآفرینی به کار در اواخر قرن هفدهم و اوایل قرن 18 اقتصاددان ایرلندی-فرانسوی ریچارد کانتیلون برمی گردد که بنیادی برای اقتصاد کلاسیک بود. کانتیلون این اصطلاح را ابتدا در Essai sur la Nature du Commerce en Général یا مقاله ای درباره طبیعت تجارت به طور کلی ، کتابی که ویلیام استنلی جونز &quot;مهد اقتصاد سیاسی&quot; می دانست ، تعریف کرد. کانتیلون این اصطلاح را شخصی عنوان کرد که قیمت مشخصی را برای یک محصول می پردازد و آن را با قیمت نامعلوم مجدداً می فروشد ، &quot;در مورد به دست آوردن و استفاده از منابع تصمیم گیری می کند و در نتیجه خطر شرکت را قبول می کند&quot;. کانتیلون این کارآفرین را ریسک پذیر می داند که به عمد منابعی را برای بهره برداری از فرصت ها برای به حداکثر رساندن بازده مالی اختصاص می دهد. کانتیلون بر تمایل کارآفرین برای پذیرش ریسک و مقابله با عدم اطمینان تأکید کرد ، بنابراین او توجه خود را به عملکرد کارآفرین جلب کرد و بین عملکرد کارآفرین و صاحب تأمین پول تفاوت قائل شد.<br /> <br /> Jean-Baptiste Say همچنین با تأکید بر نقش آنها به عنوان یکی از عوامل جمع آوری تولید ، تخصیص منابع از کمتر به زمینه هایی که بهره وری بالاتری دارند ، کارآفرینان را محرک توسعه اقتصادی دانست. Say و Cantillon هر دو به مکتب فکری فرانسه تعلق داشتند و به فیزیوکرات ها معروف بودند. <br /> <br /> یک صنعتگر با قدمت زمان اصناف قرون وسطایی در آلمان برای فعالیت به عنوان یک کارآفرین به مجوز ویژه ای احتیاج داشت ، این مدرک کوچک صلاحیت (Kleiner Befähigungsnachweis) بود ، که آموزش مهارت آموزان را به صنعتگرانی که دارای گواهینامه Meister بودند محدود می کرد. این نهاد در سال 1908 پس از یک دوره به اصطلاح آزادی تجارت (Gewerbefreiheit ، معرفی شده در 1871) در رایش آلمان معرفی شد. با این حال ، اثبات صلاحیت برای شروع کار لازم نبود. در سال 1935 و در سال 1953 ، اثبات صلاحیت بیشتری (Großer Befähigungsnachweis Kuhlenbeck) مجدداً مطرح شد ، كه به پیشه وران قبل از اجازه تأسیس مشاغل جدید ، مجوز آموزش كارآموز Meister را می خواست.<br /> <br /> در امپراطوری آشانتی ، به کارآفرینان موفقی که ثروت و سرمایه بزرگی را جمع می کردند و همچنین از طریق کارهای دلاوری خود را متمایز می کردند ، با احراز &quot;Abirempon&quot; به معنای بزرگ مردان ، به رسمیت شناختن اجتماعی و سیاسی اعطا شد. با قرون هجدهم و نوزدهم میلادی ، نام مستعار &quot;Abirempon&quot; رسماً و سیاسی شده بود تا کسانی که تجارت می کردند و کل کشور از آن سود می برد را در آغوش بگیرد. دولت به کارآفرینانی که با منا (دم فیل) به این موفقیت دست یافتند ، پاداش داد ، که &quot;نشان تبلیغاتی&quot; بود <br /> <br /> == '''قرن بیستم''' ==<br /> در قرن بیستم ، کارآفرینی توسط جوزف شومپیتر در دهه 1930 و سایر اقتصاددانان اتریشی مانند کارل منگر (1921-1840) ، لودویگ فون میزس (1973-1881) و فردریش فون هایک (1999-1999) مورد مطالعه قرار گرفت. در حالی که وام از زبان انگلیسی انگلیسی کلمه &quot;کارآفرین&quot; به سال 1762 مربوط می شود ، کلمه &quot;کارآفرینی&quot; مربوط به سال 1902 است و اصطلاح &quot;کارآفرینی&quot; نیز برای اولین بار در سال 1902 ظاهر شده است. به گفته شومپیتر ، یک کارآفرین مایل و قادر به تبدیل ایده یا اختراع جدید به نوآوری موفق است. کارآفرینی آنچه را که شومپیتر &quot;دروازه نابودی خلاق&quot; خوانده است به کار می گیرد تا پیشنهادات فرومایه یا جزئی آن را در بازارها و صنایع جایگزین کند ، همزمان محصولات جدید و مدل های جدید تجاری ایجاد کند ، [نیاز به منبع] بنابراین تخریب خلاق عمدتاً [کمی] مسئول رشد اقتصادی بلند مدت است. این ایده که کارآفرینی منجر به رشد اقتصادی می شود ، تفسیری از باقیمانده در نظریه رشد درون زا است (توضیحات لازم است) و به همین ترتیب در اقتصاد دانشگاهی بحث می شود. یک توصیف جایگزین توسط اسرائیل کرزنر (1930-) نشان می دهد که اکثر نوآوری ها ممکن است پیشرفت های تدریجی - مانند جایگزینی کاغذ با پلاستیک در ساختن یک نی آب آشامیدنی - باشد که کیفیت خاصی لازم ندارد.<br /> <br /> برای شومپیتر ، کارآفرینی منجر به صنایع جدید و ترکیبات جدیدی از ورودیهای موجود شد. مثال اولیه شومپیتر در این مورد ترکیبی از یک موتور بخار و سپس فناوری های فعلی واگن سازی برای تولید کالسکه بدون اسب بود. در این حدود سه ، نوآوری (یعنی ماشین) تحول آفرین بود اما نیازی به توسعه فناوری جدید چشمگیر نداشت. این بلافاصله جای کالسکه اسب را نگرفت ، اما با گذشت زمان بهبودهای فزاینده باعث کاهش هزینه و پیشرفت فن آوری شد که منجر به صنعت اتومبیل مدرن شد. علی رغم مشارکتهای اوایل قرن 20 شومپیتر ، نظریه اقتصاد خرد سنتی به طور رسمی این کارآفرین را در چارچوب های نظری خود در نظر نمی گرفت (به جای اینکه فرض کنید منابع از طریق سیستم قیمت یکدیگر را پیدا می کنند). در این روش ، کارآفرین یک بازیگر ضمنی اما مشخص نبود ، مطابق با مفهوم کارآفرین بودن عامل کارایی x.<br /> <br /> از نظر شومپیتر ، کارآفرین ریسک نکرد: ریسک مختص سرمایه دار و سرمایه گذار است. شومپیتر (1934) نشان داد که تغییر محیط به طور مداوم اطلاعات جدیدی را در مورد تخصیص بهینه منابع برای افزایش سودآوری فراهم می کند. برخی از افراد اطلاعات جدید را قبل از دیگران به دست می آورند و منابع را برای دستیابی به سود کارآفرینی دوباره ترکیب می کنند. شومپیتر عقیده داشت که کارآفرینان منحنی امکان تولید را با استفاده از نوآوری ها به سطح بالاتری منتقل می کنند. <br /> <br /> در ابتدا ، اقتصاددانان اولین تلاش [چه زمانی] را برای مطالعه عمیق مفهوم کارآفرینی انجام دادند. آلفرد مارشال از این کارآفرین به عنوان یک سرمایه دار چند وظیفه ای دیدن می کرد و مشاهده کرد که در تعادل یک بازار کاملاً رقابتی جایی برای &quot;کارآفرینان&quot; به عنوان خالقان فعالیت اقتصادی وجود ندارد.تحولات در سیاست و جامعه در روسیه و چین در اواخر قرن بیستم با شکوفایی فعالیت های کارآفرینی باعث تولید الیگارشی روس و میلیونرهای چینی شد. <br /> <br /> == '''قرن 21 ام''' ==<br /> در سال 2012 ، ملان ورویر سفیر کل در امور جهانی زنان از شرکت کنندگان در یک برنامه کارآفرینی زنان آفریقایی در وزارت امور خارجه در واشنگتن دی سی استقبال می کند.<br /> <br /> در دهه 2000 ، کارآفرینی از ریشه در مشاغل انتفاعی گسترش یافت و شامل کارآفرینی اجتماعی شد ، که در آن اهداف تجاری در کنار اهداف اجتماعی ، زیست محیطی یا انسانی و حتی مفهوم کارآفرین سیاسی جستجو می شود. [بر اساس چه کسی؟] یک شرکت یا سازمان بزرگ موجود به عنوان سرمایه گذاری داخلی یاد شده است و ممکن است شامل مشاغل شرکتی باشد که اشخاص بزرگ سازمان های تابعه را &quot;از بین می برند&quot;.<br /> <br /> کارآفرینان رهبرانی هستند که مایلند ریسک کرده و ابتکار عمل را به دست آورند ، و با برنامه ریزی ، سازماندهی و استقرار منابع ، از فرصتهای بازار استفاده می کنند ،که اغلب با نوآوری در ایجاد محصولات یا خدمات جدید یا بهبود محصولات جدید استفاده می کنند. در دهه 2000 ، اصطلاح &quot;کارآفرینی&quot; گسترش یافته است و شامل یک ذهنیت خاص و در نتیجه ابتکارات کارآفرینی است. در قالب کارآفرینی اجتماعی ، کارآفرینی سیاسی یا کارآفرینی دانش.<br /> <br /> به گفته پل رینولدز ، بنیانگذار جهانی کارآفرینی مانیتور ، &quot;تا زمانی که به سن بازنشستگی می رسند ، نیمی از مردان شاغل در ایالات متحده احتمالاً یک دوره اشتغال شخصی یک یا چند سال دارند ؛ از هر چهار نفر یک نفر ممکن است شش سال یا بیشتر به کار خود اشتغال داشته است. مشارکت در ایجاد مشاغل جدید فعالیت مشترکی در بین کارگران آمریکایی در طول دوره شغلی آنها است. در سالهای اخیر ، کارآفرینی به عنوان عامل اصلی رشد اقتصادی در ایالات متحده و اروپای غربی ادعا شده است.<br /> <br /> فعالیتهای کارآفرینی بسته به نوع سازمان و خلاقیت موجود تفاوتهای اساسی دارند. کارآفرینی در مقیاس از پروژه های انفرادی ، نیمه وقت تا کارهای بزرگ که شامل یک تیم است و ممکن است مشاغل زیادی ایجاد کند ، متغیر است. بسیاری از مشاغل کارآفرینانه &quot;با ارزش بالا&quot; به دنبال سرمایه گذاری خطرناک یا بودجه فرشته (پول بذر) برای جمع آوری سرمایه برای ایجاد و گسترش تجارت هستند. بسیاری از سازمان ها برای حمایت از کارآفرینان احتمالی وجود دارند ، از جمله آژانس های دولتی خاص ، دستگاه های جوجه کشی تجاری (که ممکن است به صورت انتفاعی ، غیرانتفاعی باشد یا توسط کالج یا دانشگاه اداره شوند) ، استودیوهای استارت آپ ، پارک های علمی و سازمان های غیر دولتی شامل طیف وسیعی از سازمانها از جمله سازمانهای غیرانتفاعی ، موسسات خیریه ، بنیادها و گروههای حمایت از تجارت (به عنوان مثال اتاقهای بازرگانی) می باشد. از سال 2008 ، یک رویداد سالانه &quot;هفته جهانی کارآفرینی&quot; با هدف &quot;افشای مردم در برابر مزایای کارآفرینی&quot; و جلب توجه آنها به &quot;مشارکت در فعالیت های مربوط به کارآفرینی&quot; راه اندازی شد. [چه کسی؟]<br /> <br /> == '''رابطه بین مشاغل کوچک و کارآفرینی''' ==<br /> اصطلاح &quot;کارآفرین&quot; غالباً با اصطلاح &quot;مشاغل کوچک&quot; ترکیب می شود یا به جای آن با این اصطلاح استفاده می شود. در حالی که اکثر مشاغل کارآفرینانه به عنوان یک تجارت کوچک شروع می شوند ، همه مشاغل کوچک به معنای دقیق اصطلاح کارآفرین نیستند. بسیاری از مشاغل کوچک فعالیتهای انحصاری فقط شامل مالک است - یا تعداد کمی کارمند دارند - و بسیاری از این مشاغل کوچک n محصول ، فرآیند یا خدمات دارند و هدف آنها رشد نیست. در مقابل ، مشاغل کارآفرینانه یک محصول ، فرآیند یا خدمات نوآورانه را ارائه می دهند و کارآفرین به طور معمول قصد دارد شرکت را با اضافه کردن کارمندان ، جستجوی فروش بین المللی و غیره ، درجه بندی کند ، فرایندی که از طریق سرمایه های خطرپذیر و سرمایه گذاری های فرشته تأمین می شود. به این ترتیب ممکن است اصطلاح &quot;کارآفرین&quot; با اصطلاح &quot;استارتاپ&quot; ارتباط نزدیکتر داشته باشد. کارآفرینان موفق این توانایی را دارند که با برنامه ریزی صحیح یک کار را در جهت مثبت هدایت کنند ، خود را با تغییر شرایط سازگار کنند و نقاط قوت و ضعف خود را درک کنند.<br /> <br /> == '''رتبه بندی مورخان''' ==<br /> نظرسنجی سال 2002 از 58 استاد تاریخ تجارت ، رتبه های برتر در تاریخ تجارت آمریکا را به هنری فورد و سپس بیل گیتس ارائه داد. جان دی راکفلر؛ اندرو کارنگی و توماس ادیسون. پس از آنها سام والتون دنبال شد. جی پی مورگان؛ آلفرد پی اسلوان ؛ والت دیزنی؛ ری کروک توماس جی واتسون ؛ الکساندر گراهام بل؛ الی ویتنی؛ جیمز جی هیل ؛ جک ولش سیروس مک کورمیک ؛ دیوید پاکارد بیل هیولت کرنلیوس وندربیلت؛ و جورج وستینگهاوس. یک نظرسنجی از دانشمندان مدیریت در سال 1977 گزارش داد که پنج پیشگام برتر ایده های مدیریت عبارتند از: فردریک وینسلو تیلور. چستر بارنارد؛ Frank Bunker Gilbreth Sr. التون مایو؛ و لیلیان مولر گیلبرت.<br /> <br /> == '''انواع کارآفرینی''' ==<br /> <br /> === '''قومی''' ===<br /> اصطلاح &quot;کارآفرینی قومی&quot; به صاحبان مشاغل خود اشتغالی گفته می شود که به گروه های اقلیت نژادی یا قومی در ایالات متحده و اروپا تعلق دارند. یک سنت طولانی تحقیقات دانشگاهی تجربیات و استراتژی های کارآفرینان قومی را در تلاش برای ادغام اقتصادی در جامعه اصلی ایالات متحده یا اروپا کشف می کند. موارد کلاسیک شامل بازرگانان و تجار یهودی در شهرهای بزرگ ایالات متحده در قرن 19 و اوایل قرن 20 و همچنین صاحبان مشاغل کوچک چینی و ژاپنی (رستوران ها ، کشاورزان ، صاحبان مغازه ها) در ساحل غربی است. در دهه 2010 ، کارآفرینی قومی در مورد صاحبان مشاغل کوبایی در میامی ، صاحبان متل هندی ایالات متحده و صاحبان مشاغل چینی در شهرهای چینی در سراسر ایالات متحده مورد مطالعه قرار گرفته است. در حالی که کارآفرینی فرصتهای زیادی را برای پیشرفت اقتصادی به این گروهها ارائه می دهد ، خود اشتغالی و مالکیت مشاغل در ایالات متحده همچنان در مرزهای نژادی / قومی توزیع نابرابر است. با وجود داستان های موفقیت آمیز کارآفرینان آسیایی ، تجزیه و تحلیل آماری اخیر داده های سرشماری ایالات متحده نشان می دهد که سفیدپوستان بیشتر از آسیایی ها ، آمریکایی های آفریقایی تبار و لاتین می توانند در صنایع پردرآمد و پر اعتبار ، خود اشتغال داشته باشند. <br /> <br /> === '''سازمانی''' ===<br /> ادیت پنروز ، اقتصاددان انگلیسی متولد آمریکا ، ماهیت جمعی کارآفرینی را برجسته کرده است. وی اشاره می کند که در سازمانهای مدرن ، منابع انسانی باید برای جذب بهتر و ایجاد فرصتهای تجاری ترکیب شوند. Paul DiMaggio (1988: 14) ، جامعه شناس ، این دیدگاه را گسترش داده و می گوید: &quot;نهادهای جدید وقتی بوجود می آیند كه بازیگران سازمان یافته با منابع كافی [كارآفرینان نهادی] فرصتی برای تحقق منافع خود ببینند كه برای آنها بسیار ارزش قائل هستند&quot;. این مفهوم به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گرفته است. <br /> <br /> === '''فرهنگی''' ===<br /> به گفته کریستوفر ریا و نیکولای وولاند ، کارآفرینی فرهنگی &quot;عملکردی فردی و جمعی است که با تحرک بین مشاغل فرهنگی و شیوه های تولید فرهنگی مشخص می شود&quot; ، که به فعالیتها و بخشهای صنعت خلاق اشاره دارد. Rea و Volland در کتاب خود تجارت فرهنگ (2015) ، سه نوع کارآفرین فرهنگی را شناسایی می کنند: &quot;شخصیت های فرهنگی&quot; ، تعریف شده به عنوان &quot;افرادی که مارک شخصی خلاقیت خود را به عنوان یک مرجع فرهنگی ایجاد می کنند و از آن برای ایجاد استفاده می کنند. و بنگاههای مختلف فرهنگی را حفظ کنید &quot;؛ &quot;سرمایه داران بزرگ&quot; ، تعریف شده به عنوان &quot;کارآفرینانی که با ایجاد هم افزایی بین منافع صنعتی ، فرهنگی ، سیاسی و بشردوستانه خود نفوذ قابل توجهی در حوزه فرهنگی ایجاد می کنند&quot;. و &quot;بنگاههای جمعی&quot; ، سازمانهایی که ممکن است برای اهداف انتفاعی یا غیر انتفاعی به تولید فرهنگی بپردازند.<br /> <br /> در دهه 2000 ، داستان سرایی به عنوان زمینه ای در زمینه کارآفرینی فرهنگی ظهور کرده است. برخی اظهار داشتند که کارآفرینان باید &quot;اپراتورهای فرهنگی ماهر&quot; در نظر گرفته شوند که از داستان ها برای ایجاد مشروعیت استفاده می کنند و از فرصت های بازار و سرمایه های جدید استفاده می کنند. دیگران نتیجه گرفته اند که ما باید در مورد &quot;چرخش روایت&quot; در تحقیقات کارآفرینی فرهنگی صحبت کنیم. <br /> <br /> === '''فمینیستی''' ===<br /> کارآفرین فمنیست فردی است که ارزش ها و رویکردهای فمنیستی را از طریق کارآفرینی با هدف بهبود کیفیت زندگی و رفاه دختران و زنان به کار می گیرد. بسیاری از این کارها را با ایجاد بنگاه های اقتصادی &quot;برای زنان ، توسط زنان&quot; انجام می دهند. کارآفرینان فمینیست بر اساس اخلاق همکاری ، برابری و احترام متقابل با انگیزه ایجاد ثروت و تغییرات اجتماعی انگیزه ورود به بازارهای تجاری را دارند. این فعالیتهای انتهایی می توانند هم تأثیر توانمندسازی و هم رهایی را داشته باشند. <br /> <br /> === '''اجتماعی''' ===<br /> کارآفرینی اجتماعی استفاده از شرکتهای نوپا و سایر کارآفرینان برای توسعه ، تأمین بودجه و اجرای راه حلهایی برای مسائل اجتماعی ، فرهنگی یا زیست محیطی است. این مفهوم ممکن است در سازمانهای مختلف با اندازه ها ، اهداف و اعتقادات مختلف به کار رود. کارآفرینان انتفاعی معمولاً عملکرد را با استفاده از معیارهای تجاری مانند سود ، درآمد و افزایش قیمت سهام اندازه گیری می کنند ، اما کارآفرینان اجتماعی یا انتفاعی نیستند یا اهداف سودآوری را با ایجاد &quot;بازگشت به جامعه&quot; مثبت ترکیب می کنند و بنابراین باید از معیارهای مختلف استفاده کنند. کارآفرینی اجتماعی معمولاً سعی در پیشبرد اهداف گسترده اجتماعی ، فرهنگی و زیست محیطی دارد که غالباً با بخش داوطلبانه مرتبط است در مناطقی مانند فقرزدایی ، بهداشت و درمان و توسعه جامعه. در بعضی مواقع ، بنگاههای اجتماعی سودآور ممکن است برای حمایت از اهداف اجتماعی یا فرهنگی سازمان تأسیس شوند ، اما نه به خودی خود. به عنوان مثال ، سازمانی که هدف آن تأمین مسکن و اشتغال افراد بی خانمان است ، ممکن است یک رستوران کار کند ، هم برای جمع آوری پول و هم برای تأمین اشتغال افراد بی خانمان.<br /> <br /> === '''نوظهور''' ===<br /> یک کارآفرین نوپا کسی است که در مرحله تاسیس یک کسب و کار است. در این مشاهدات ، کارآفرین نوپا می تواند به عنوان یک فرصت در نظر گرفته شود ، یعنی امکان معرفی خدمات یا محصولات جدید ، خدمت به بازارهای جدید یا توسعه روشهای تولید کارآمدتر به روشی سودآور. اما قبل از اینکه چنین سرمایه گذاری واقعاً تاسیس شود ، فرصت فقط یک ایده سرمایه گذاری است. به عبارت دیگر ، فرصت دنبال شده ماهیتاً ادراکی است که با اعتقادات شخصی یک کارآفرین نوپا درمورد امکان پذیر بودن نتایج سرمایه گذاری که کارآفرین نوپا به دنبال دستیابی آن است ، همراه است. اعتبار و ارزش آن را نمی توان پیش از آن تأیید کرد ، بلکه فقط به تدریج ، در زمینه اقداماتی که کارآفرین نوپا نسبت به تأسیس آن انجام می دهد ، در نهایت ، این اقدامات می تواند به راهی منجر شود که کارآفرین نوپا دیگر آن را جذاب نمی داند یا عملی یا منجر به ظهور یک تجارت (مناسب) شود. از این نظر ، با گذشت زمان ، سرمایه گذاری نوپا می تواند به سمت توقف یا ظهور موفقیت آمیز به عنوان یک نهاد عامل حرکت کند.<br /> <br /> تمایز بین کارآفرینان تازه کار ، سریال و نمونه کارها نمونه ای از طبقه بندی مبتنی بر رفتار است. مثالهای دیگر ، مطالعات مربوط به توالی رویداد شروع شده توسط است. کارآفرینی نوپای که بر مجموعه فعالیتهای دخیل در ظهور سرمایه گذاری جدید ، تأکید دارد تا عمل انفرادی بهره برداری از یک فرصت. چنین تحقیقاتی به تفکیک اقدامات کارآفرینی در فعالیتهای فرعی اصلی آن و روشن ساختن روابط متقابل بین فعالیتها ، بین یک فعالیت (یا توالی فعالیتها) و انگیزه فرد برای شکل گیری یک باور فرصت ، و بین یک فعالیت (یا دنباله ای از فعالیتها) کمک خواهد کرد. ) و دانش مورد نیاز برای شکل گیری یک باور فرصت. با این تحقیق ، دانشمندان می توانند ساخت نظریه مبانی خرد عمل کارآفرینی را شروع کنند.<br /> <br /> دانشمندان علاقه مند به کارآفرینی نوپا تمرکز کمتری بر عمل واحد بهره برداری از فرصت دارند و بیشتر بر روی مجموعه اقدامات در ظهور سرمایه گذاری جدید تمرکز می کنند. در واقع ، کارآفرینان نوپا فعالیت های کارآفرینی بی شماری انجام می دهند ، از جمله اقداماتی که مشاغل آنها بیشتر به خود و دیگران ملحق می شود. به عنوان مثال ، کارآفرینان تازه وارد اغلب به دنبال تسهیلات و تجهیزات هستند. جستجوی و پشتیبانی مالی ، تشکیل اشخاص حقوقی ، سازماندهی تیم ها ؛ و تمام وقت و انرژی خود را به تجارت خود اختصاص دهند<br /> <br /> === '''برپایه پروژه''' ===<br /> کارآفرینان پروژه افرادی هستند که در مونتاژ مکرر یا ایجاد سازمانهای موقت مشارکت دارند. اینها سازمانهایی هستند که طول عمر محدودی دارند که به تولید یک هدف یا هدف واحد اختصاص داده شده اند و با پایان یافتن پروژه به سرعت منحل می شوند. صنایعی که شرکتهای مبتنی بر پروژه در آنها گسترده است عبارتند از: ضبط صدا ، تولید فیلم ، توسعه نرم افزار ، تولید تلویزیون ، رسانه های جدید و ساخت و ساز. آنچه کارآفرینان پروژه را از نقطه نظر نظری متمایز می کند این است که آنها مجبورند این سرمایه گذاری های موقت را &quot;سیم کشی مجدد&quot; کنند و آنها را متناسب با نیازهای فرصت های جدید پروژه ایجاد کنند. یک کارآفرین پروژه که از یک رویکرد و تیم خاص برای یک پروژه استفاده کرده است ، ممکن است مجبور باشد مدل یا تیم تجاری را برای پروژه بعدی اصلاح کند.<br /> <br /> کارآفرینان پروژه به طور مکرر در معرض مشکلات و وظایف معمول فرآیند کارآفرینی قرار می گیرند. در واقع ، کارآفرینان مبتنی بر پروژه با دو چالش اساسی روبرو هستند که مشخصاً ایجاد یک سرمایه گذاری جدید را مشخص می کنند: یافتن فرصت مناسب برای راه اندازی پروژه و جمع آوری مناسب ترین تیم برای بهره برداری از این فرصت. حل اولین چالش نیاز به کارآفرینان پروژه برای دستیابی به اطلاعات گسترده ای است که برای استفاده از فرصت های جدید سرمایه گذاری مورد نیاز است. حل چالش دوم مستلزم تشکیل یک تیم مشترک است که باید با چالشهای خاص پروژه مطابقت داشته باشد و تقریباً بلافاصله باید کار کند تا خطر تأثیر منفی بر عملکرد را کاهش دهد. نوع دیگری از کارآفرینی پروژه شامل کارآفرینانی است که با دانشجویان بازرگانی کار می کنند تا کارهای تحلیلی را در مورد ایده های خود انجام دهند.<br /> <br /> === '''هزاره''' ===<br /> اصطلاح &quot;کارآفرین هزاره&quot; به یک صاحب مشاغل وابسته به هزاره ها (همچنین به عنوان نسل Y معروف است) ، کسانی که تقریباً از سال 1981 تا 1996 متولد شده اند ، گفته می شود.فرزندان نوزادان بومر و اوایل ژنرال Xers ، این نسل با استفاده از فناوری دیجیتال و رسانه های جمعی پرورش یافتند. صاحبان مشاغل هزاره مجهز به دانش فن آوری جدید و مدل های جدید تجاری هستند و درک کاملی از کاربردهای تجاری آن دارند. بسیاری از مشاغل موفقیت آمیز از طریق کارآفرینان هزار ساله مانند مارک زاکربرگ ، که فیس بوک ایجاد کرده است ، وجود داشته است. علی رغم انتظار موفقیت هزاره ، اخیراً دانش آموزان موفق شده اند.<br /> <br /> می میرد که ثابت کرده اینگونه نیست. مقایسه بین هزاره هایی که خود اشتغالی دارند و کسانی که خود اشتغالی ندارند نشان می دهد که دومی بالاتر است. دلیل این امر این است که آنها در نسل و نگرشی متفاوت از بزرگان خود رشد کرده اند. برخی از موانع ورود برای کارآفرینان اقتصاد ، بدهی ناشی از تحصیل و چالش های پیروی از مقررات است.<br /> <br /> === '''رفتارهای کارآفرینی''' ===<br /> این کارآفرین معمولاً به عنوان یک مبتکر - طراح ایده های جدید و فرآیندهای تجاری دیده می شود. مهارتهای مدیریتی و تواناییهای قوی تیم سازی اغلب به عنوان ویژگیهای اساسی رهبری برای کارآفرینان موفق تلقی می شود. <br /> <br /> == '''درک عدم اطمینان و ریسک پذیری''' ==<br /> نظریه پردازان فرانک نایت و پیتر دراکر کارآفرینی را بر اساس ریسک پذیری تعریف کردند. این کارآفرین مایل است امنیت شغلی و مالی خود را بر روی خط قرار دهد و به نام یک ایده ، با صرف وقت و همچنین سرمایه برای یک سرمایه گذاری نامشخص ، ریسک کند. با این حال ، کارآفرینان معمولاً معتقد نیستند که ریسک زیادی کرده اند زیرا سطح عدم اطمینان را به اندازه دیگران نمی دانند. نایت سه نوع عدم اطمینان را طبقه بندی کرد:<br /> <br /> ریسک ، که از نظر آماری قابل اندازه گیری است (مانند احتمال کشیدن یک توپ قرمز رنگ از یک شیشه حاوی پنج توپ قرمز و پنج توپ سفید)<br /> <br /> ابهام ، که از نظر آماری سنجش آن دشوار است (مانند احتمال کشیدن یک توپ قرمز از شیشه حاوی پنج توپ قرمز اما تعداد توپهای سفید نامشخص)<br /> <br /> عدم اطمینان واقعی یا عدم قطعیت شوالیه ، که تخمین یا پیش بینی آماری غیرممکن است (مانند احتمال ترسیم یک توپ قرمز از شیشه ای که محتوای آن از نظر تعداد توپ رنگی کاملاً ناشناخته باشد)<br /> <br /> کارآفرینی غالباً با عدم اطمینان واقعی همراه است ، به ویژه هنگامی که ایجاد کالای جدید یا خدماتی برای بازاری باشد که قبلاً وجود نداشته است ، به جای این که یک سرمایه گذاری باعث افزایش تدریجی محصول یا خدمات موجود شود. مطالعه ای در سال 2014 در ETH زوریخ نشان داد که در مقایسه با مدیران معمولی ، کارآفرینان در مناطق قشر جلوی قطب (FPC) که قبلاً با انتخاب اکتشافی مرتبط بود ، کارایی تصمیم گیری بالاتر و فعال سازی قوی تری را نشان دادند.<br /> <br /> == '''کارآفرینی استراتژیک''' ==<br /> برخی از محققان یک تعریف عملیاتی از زیرمجموعه خاص تر به نام &quot;کارآفرینی استراتژیک&quot; ایجاد کرده اند. این شکل از کارآفرینی که کاملاً با اصول مدیریت استراتژیک گره خورده است ، &quot;نگران رشد ، ایجاد ارزش برای مشتریان و متعاقباً ایجاد ثروت برای صاحبان آن است&quot;. مقاله 2011 آکادمی مدیریت ، یک مدل سه مرحله ای &quot;ورودی-فرایند-خروجی&quot; از کارآفرینی استراتژیک را ارائه داد. سه مرحله مدل شامل جمع آوری منابع مختلف ، روند تنظیم آنها به روش لازم و ایجاد مزیت رقابتی ، ارزش برای مشتریان ، ثروت و سایر مزایا است. از طریق استفاده مناسب از تکنیک های مدیریت استراتژیک / رهبری و اجرای تفکر کارآفرینانه خطرناک ، بنابراین کارآفرین استراتژیک می تواند منابع را برای ایجاد ارزش و ثروت هماهنگ کند.<br /> <br /> == '''رهبری''' ==<br /> رهبری در کارآفرینی را می توان [توسط چه کسی؟] به عنوان &quot;فرآیند تأثیر اجتماعی تعریف کرد که در آن یک نفر می تواند کمک و پشتیبانی دیگران را در انجام یک کار مشترک جلب کند&quot; در &quot;کسی که نوآوری ها ، امور مالی و تجارت را انجام می دهد ذکاوت در تلاش برای تبدیل نوآوری ها به کالاهای اقتصادی &quot;. [صفحه مورد نیاز] این نه تنها به عنوان کارآفرینی به عنوان مدیریت یا راه اندازی یک کسب و کار اشاره دارد ، بلکه به این معنی است که فرد با انجام این فرایندهای اجتماعی یا مهارت های رهبری چنین کاری را انجام می دهد . (کارآفرینی به خودی خود می تواند تا حدودی به صورت دایره ای تعریف شود: &quot;فرایندی که افراد ، تیم ها یا سازمانها فرصتهای کارآفرینی را بدون شناسایی فوری توسط منابعی که در حال حاضر کنترل می کنند شناسایی و دنبال می کنند.&quot;) فرصتهای بالقوه را در زمانهای نامشخص فراهم کنید. یک کارآفرین باید مهارت ها یا ویژگی های رهبری را داشته باشد تا فرصت های بالقوه را ببیند و بر اساس آنها عمل کند. [نیاز به منبع] در هسته اصلی ، یک کارآفرین یک تصمیم گیرنده است. [نیاز به منبع] اینگونه تصمیمات غالباً بر کل یک سازمان که نماینده است تأثیر می گذارد. رهبری کارآفرینی در داخل سازمان. [نیاز به منبع]<br /> <br /> با رشد بازار جهانی و افزایش استفاده از فناوری در کل صنایع ، هسته اصلی کارآفرینی و تصمیم گیری به جای وقایع منفرد به یک روند مداوم تبدیل شده است. [نیاز به منبع] این می شود مدیریت دانش ، که &quot;شناسایی و استفاده از دارایی های فکری &quot;برای سازمان ها&quot; برای استفاده از تجارب گذشته و ایجاد مکانیزم های جدید برای تبادل و ایجاد دانش &quot;. این اعتقاد [که؟] از تجربیات گذشته رهبر ممکن است ناشی شود<br /> <br /> '''منبع'''<br /> <br /> https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C.png&diff=505 پرونده:کارآفرینی.png 2021-07-24T08:08:27Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 2</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%87%DA%A9_%D8%B1%D8%B4%D8%AF&diff=504 هک رشد 2021-07-24T08:04:37Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>[[پرونده:هک رشد.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == هک رشد Growth Hacking ==<br /> هک رشد یا (به انگلیسی: Growth hacking) یکی از تکنیک‌های بازاریابی است برای گسترش تکنولوژی شرکت‌های نوپا با استفاده از تفکر تحلیلی و سنجه‌های اجتماعی برای فروش محصولات و به دست آوردن ارائه بهتر. خلق رشد می‌تواند به عنوان بخشی از اکوسیستم بازاریابی آنلاین دیده شود. خیلی از اوقات خالق رشد از SEO، تحلیل سایت‌ها، بازاریابی محتوا و تست‌های A/B استفاده می‌کند. هکرهای رشد از روش‌های کم‌هزینه و جایگزین‌های مناسب برای بازاریابی سنتی استفاده می‌کنند؛ به عنوان مثال استفاده از شبکه‌های اجتماعی و بازاریابی ویروسی به جای خرید تبلیغات از رادیو و تلویزیون و روزنامه در بازاریابی سنتی یکی دیگر از روش‌های خالق‌های رشد است. خلق رشد برای استارتاپ‌ها از درجه اهمیت بالایی برخوردار است همان‌طور که در اصول تئوری ناب (Lean) آمده‌است که: «اول رشد کن، بعداً بودجه بگیر». شرکت‌های فیسبوک، توییتر، لینکدین و ایر بی‌ان‌بی همه از روش‌های خلق رشد استفاده کرده‌اند.<br /> <br /> سین الیس در ۲۰۱۰، این مفهوم را ایجاد کرد. او به چندین کمپانی اینترنتی کمک کرده بود تا به رشد خارق‌العاده ای دست پیدا کنند و زمانی که استارت‌آپ‌ها به دنبال رشد تعداد کاربران و مشتریان خود بودند، به سراغ او می‌رفتند. سین الیس هم در ازای دریافت پول به آن‌ها استراتژی‌های اختصاصی برای رشد سریع کسب و کارشان را می‌داد.<br /> <br /> او سیستم‌های مورد نیاز برای رشد سریع را در شرکت‌ها راه‌اندازی می‌کرد. فرایندها و ایده اصلی را نیز در اختیار مدیران استارت آپ‌ها قرار می‌داد و زمانی که می‌خواست شرکت را ترک کند مشکل اصلی بوجود می‌آمد! او وقتی به دنبال جایگزین برای خود می‌گشت، رزومه‌هایی متفاوت و گاهی نامرتبط دریافت می‌کرد. خیلی از این افراد مدرک بازاریابی داشتند و با اینکه دارای تجربه کاری هم بودند، ولی همیشه یک چیزی کم داشتند. سین الیس می‌دانست روشی که برای رشد استارت آپ‌ها به کار می‌برد با اصول و تکنیک‌های سنتی بازاریابی تفاوت دارد و اگر کار را به بازاریابان معمولی بدهد نتیجه خوبی به دست نمی‌آید.<br /> <br /> == تفاوت بین هک رشد و بازاریابی سنتی ==<br /> هک رشد مانند بازاریابی از این نظر که هدف نهایی آن جذب مشتری یا تشویق افراد است مشابه است ولی بیشتر تمرکز روی استفاده از یک محصول یا خدمت خاص صورت می گیرد. با این حال ، به دلیل منشأ آن در جامعه مبتدی ، تا حد زیادی به تاکتیکهایی متکی است که شامل صرف بودجه های هنگفتی نیست که مشاغل بزرگتر به آنها دسترسی دارند. به طور معمول ، هک رشد ترکیبی از بازاریابی ، بهینه سازی و دانش فنی توسعه برای انجام بازاریابی خودکار با بودجه کم است. به عنوان مثال ، ایمیل های اعلان خودکار ، فرم های ساده ثبت نام یا صفحه اصلی هدایت شده توسط ورود به سیستم یا ساده سازی بورد برای مشتریان جدید.<br /> <br /> == مزایای هک رشد ==<br /> ROI قابل تأمل - با استفاده از داده ها برای اطلاع از هر تصمیمی که می گیرید و پیگیری دقیق عملکرد هک ، به راحتی می توانید ببینید که کدام یک از استراتژی های هک رشد شما همانطور که انتظار داشتید انجام می شود و کدام یک نه. با کسانی که نوید خرید مشتری را می دهند استقامت کنید ، کسانی را که قبول نمی کنند کنار بگذارید.<br /> <br /> کم هزینه - از نظر ماهیت ، هک رشد به گونه ای طراحی شده است که از هر منبعی که دارید در حد امکان اقتصادی استفاده کنید. این بدان معنی است که استفاده از تاکتیک هایی مانند اطمینان از صفحات فرود استفاده از بهترین روش های جستجوگرها برای رتبه بندی بالا در موتورهای جستجو برای کلمات کلیدی مهم. همچنین نوشتن محتوای تأثیرگذار مانند مطالعات موردی و سپس اشتراک گذاری گسترده در کانال های اصلی رسانه های اجتماعی یک تاکتیک عالی است. آزمایش گسترده و تکراری A / B همچنین می تواند برای جمع آوری سریع اطلاعات کاربر قدرتمند باشد. اگرچه مراحل آزمایش ممکن است قبل از برخورد با آن قطعه طلایی نسبتاً طولانی باشد ، اما هک رشد هزینه های سنتی مربوط به آن را ندارد که روش های دیگر مانند بازاریابی محتوا یا تبلیغات انجام می دهند.<br /> <br /> صرف منابع اندک - هک های رشد اغلب توسط یک فرد در تیم محصول یا مهندسی تولید و اجرا می شوند و برای اجرای آنها نیازی به یک تیم بازاریابی کامل نیست.<br /> [[پرونده:ایر بی ان بی.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == نمونه AirB&amp;B[ویرایش] ==<br /> به‌طور کلی می‌توان از موفقیت شرکت Airbnb در هک رشد نکات زیر را برداشت کرد:<br /> <br /> شرکت Airbnb کاری کرد که به هیچ وجه از یک بازاریاب سنتی ساخته نیست؛ چون تکنیک آن‌ها علاوه بر خلاقیت نیازمند دانش برنامه‌نویسی بود.<br /> <br /> شرکت Airbnb از محصولش به عنوان وسیله‌ای برای توزیع هرچه بیشتر خودش استفاده کرد. ادغام سیستم خود با Craigslist عاملی خارجی محسوب نمی‌شود، بلکه تنها ابزاری فرعی برای این کار بود.<br /> <br /> شرکت Airbnb متوجه شد که مخاطبان هدفی که به دنبالش است، قبلاً در سایت Craigslist وجود داشته‌اند. پس استراتژی افزایش کاربران خود را اینگونه تعریف کرد.<br /> <br /> شرکت Airbnb ابتکار زیادی به خرج داد. آن‌ها روش خود را از روی کسی کپی نکردند و قبل از آن‌ها کسی از سرویس Craigslist این‌گونه استفاده نکرده بود. آن‌ها جرات امتحان روشی را داشتند که معلوم نبود موفقیت‌آمیز باشد.<br /> <br /> شرکت Airbnb با داشتن دانش تخصصی برنامه‌نویسی و استفاده از روش‌های مهندسی معکوس موفق به چنین کاری شد.<br /> <br /> شرکت Airbnb برای افزایش کاربران سیستمش از حفره‌های موجود در بازار استفاده کرد. آن‌ها به API سایت Craigslist دسترسی نداشتند و نمی‌توانستند به‌طور رسمی با آن همکاری کنند؛ پس مرزهای تکنولوژیکی موجود را شکستند و به جلو حرکت کردند.<br /> <br /> == نمونه های دیگری از هک رشد ==<br /> [[پرونده:Hotmail .png|بندانگشتی]]<br /> Hotmail - &quot;ایمیل رایگان خود را در Hotmail دریافت کنید&quot; با پیوند به صفحه ثبت نام به طور خودکار به امضای کاربران اضافه می شود<br /> <br /> LinkedIn - تاییدات با یک کلیک برای اتصالات موجود<br /> <br /> YouTube - ایجاد سهولت برای افراد در به اشتراک گذاشتن ویدیوها در سایتهای خود با ارائه کدهای جاسازی شده<br /> <br /> توییتر - ایمیل های اعلان خودکار<br /> <br /> DropBox - طرح &quot;ارجاع به یک دوست&quot; برای دریافت کاربران جدید<br /> <br /> == ویژگی‌های یک خالق رشد[ویرایش] ==<br /> آقای Ken Zi Wnag خالقان رشد را بر چند دسته تقسیم کرده‌است:<br /> [[پرونده:Ken Zi Wnag.png|بندانگشتی]]<br /> خالق رشد عاشق داده‌ها :خالقان رشد با وجود تمرکز بر رشد کاربران در کسب و کار، به‌طور منطقی از داده‌ها استفاده می‌نماید؛ چرا که داده نسبت به هر درک یا نظری برتری دارد. خالقان رشد به‌طور علمی روش‌های جدیدی را آزمایش می‌نمایند و بر اساس نتایج حاصله فرایند هک را دنبال می‌نمایند که نتیجه آن می‌تواند به‌کارگیری انواع روش‌های هک، ادامه یا قطع فعالیت باشد. بدون توجه به محوریت داده‌ها، خالقان رشد نمی‌توانند در داده‌ها عمیق شوند و تنها می‌توانند یک تصویر کلی را متصور شوند.<br /> <br /> خالق رشد با استعدادهای مختلف :خالقان رشد قادر به درک بازاریابی، طراحی، تحلیل و مهندسی مشتریان هستند. همچنین با مفاهیمی چون ترافیک ورودی(inbound traffic), SEO، محصول مناسب بازار (PMF)، فرایند پذیرش و رابط کاربری آشنا هستند. درک تکنولوژی به آن‌ها اجازه خواندن کد و به‌کارگیری APIها و سیستم‌های اتوماتیک را می‌دهد. ارسال ایمیل، بارگیری صفحه و ورود به صفحه فیس بوک تنها مسائل تکنیکی نیستند، بلکه به ابزارهای مهمی برای رشد تبدیل شده‌اند. در نتیجه، خالقان رشد از آن‌ها در قالب یک پلتفرم یکپارچه برای ایجاد یک ارزش منحصربه‌فرد استفاده می‌نمایند.<br /> <br /> خالق رشد خلاق :خالقان رشد از کانال‌های رشد جدیدی با خبرند که از آن‌ها زودتر از دیگران استفاده می‌نمایند. کانال‌های رشد زمانی که به اندازه کافی رشد نمایند، بهترین خواهند بود؛ که البته لزوماً بزرگ نیستند. خالقان رشد نیازمند به‌کارگیری خلاقیت در شناسایی فرصت‌های نوظهور می‌باشند که پس از آن رویکردی برای بهره‌برداری از آنها تدوین می‌نمایند. خالقان رشد تنها فرصت‌های رشد را به هنگام ظهور آن، کشف نمی‌نمایند؛ بلکه آن‌ها به شدت فرصت‌های جدیدی را خلق می‌نمایند.<br /> <br /> خالق رشد ROI محور :یک خالق رشد متخصص رسانه‌ای است. او از وجود تمامی منابع online ,offline، رایگان، پولی و ترافیک مصرف‌شده آشنایی دارد. خالقان رشد توانایی ویژه‌ای در یافتن جایگزین‌های رایگان برای ایجاد رشد قبل از امتحان کانال‌های پولی دارند؛ البته این به معنا نیست که خالقان رشد به سادگی از کانال‌های پولی اجتناب می‌نمایند. خالقان رشد همیشه بر مثبت بودن ROI توجه و تأکید دارند.<br /> <br /> خالق رشد همدردی‌کننده :خالق رشد توانایی همدردی با مشتریان و کاربران بالقوه را دارد. او در یافتن محدودیت‌های جریان کسب کاربر، که مانع از رفتار کاربران ارجح می‌گردد، توانمند است. علاوه بر آن، خالقان رشد توانایی فراتر از کسب کاربران دارند و قادرند از طریق طراحی کل سفر مشتری، کاربران را حفظ و به مشتری تبدیل نمایند.<br /> <br /> آزمایش آنچه مفید است و کنار گذاشتن آنچه که مفید نیست ، در قلب این هکرهای رشد موفق قرار دارد و موارد دیگر. فقط از طریق یک فرایند ثابت فرضیه سازی ، آزمایش و تصفیه می توان هک هایی را که باعث رشد یک تجارت هستند ، کشف کرد.<br /> <br /> == منابع ==<br /> [[Wikipedia contributors, &quot;Growth hacking,&quot; Wikipedia, The Free Encyclopedia, https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Growth hacking&amp;oldid=675825772 (accessed August 24, 2015|Wikipedia contributors, &quot;Growth hacking,&quot; Wikipedia, The Free Encyclopedia, &lt;nowiki&gt;https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Growth_hacking&amp;oldid=675825772&lt;/nowiki&gt; (accessed August 24, 2015]]).</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Ken_Zi_Wnag.png&diff=503 پرونده:Ken Zi Wnag.png 2021-07-24T08:04:18Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 3</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:Hotmail_.png&diff=502 پرونده:Hotmail .png 2021-07-24T08:02:40Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>jw,dv 3</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D8%A7%DB%8C%D8%B1_%D8%A8%DB%8C_%D8%A7%D9%86_%D8%A8%DB%8C.png&diff=501 پرونده:ایر بی ان بی.png 2021-07-24T08:01:07Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 2</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D9%87%DA%A9_%D8%B1%D8%B4%D8%AF.png&diff=500 پرونده:هک رشد.png 2021-07-24T07:59:38Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 1</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%87%D8%A7%D8%A8/%D9%82%D8%B7%D8%A8&diff=499 هاب/قطب 2021-07-24T07:57:04Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش</p> <hr /> <div>== هاب/قطب Hub ==<br /> در حال حاضر، مرسوم‌ترین الگوی عملیاتی از یک مرکز کار و کسب است که گزاره ارزشی آن هم عرضه تسهیلات فیزیکی و هم محیط‌های مجازی برای دریافت خدمات رشد (برای کسب و کارهای رشدیابنداش) را شامل می‌شود. مدل عملیاتی هاب معمول‌ترین مدل عملیاتی مراکز رشد نوپاست که بیش از یک سال از حضورشان در عرصه کسب و کار نمی‌گذرد. هاب نقاط قوت دو مدل عملیاتی BAM و معبر را در یک اداره مرکزی تلفیق می‌کند. گروه‌های تخصصی موجود در مراکز رشد Hub دامنه مطلوبی از خدمات را ارائه می‌دهند. در این مراکز، منابع مالی محدودی در اختیار رشد یابنده‌ها قرار می‌گیرد. با این حال شبکه کاری این دسته از مراکز رشد با بیرون رشد نایافته، سست، غیررسمی و بی‌ثبات است.</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D8%B1%D8%AD%D9%84%D9%87_%D8%A2%D8%BA%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%86(%D9%85%D8%B1%D8%AD%D9%84%D9%87_%D8%A7%D9%88%D9%84)&diff=498 مرحله آغازین(مرحله اول) 2021-07-24T07:55:47Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>== مرحله آغازین (مرحله اول) Early stage ==<br /> [[پرونده:مرحله آغازین.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == '''توضیح مقدماتی''' ==<br /> تأمین مالی برای شرکت‌هایی فراهم می‌آید که سرمایه اولیه و سرمایه‌گذاری برای شروع تولید و فروش را در مقیاس تجاری گسترش دهند. بنگاه های مختلف سرمایه گذاری خطرپذیر دارای ویژگی ها و استعدادهای مختلفی برای انواع مختلف سرمایه گذاری های مخاطره آمیز هستند. از این رو مراحل مختلف ورود برای سرمایه گذاران خطرپذیر مختلف وجود دارد و آنها می توانند انواع سرمایه گذاری های خطرپذیر را شناسایی و از یکدیگر تفکیک کنند ، هر یک برای مرحله معین شرکت سرمایه گذار مناسب است ، سرمایه مورد نیاز برای مرحله آغازین راه اندازی کسب و کار عبارتند از : سرمایه بذر، سرمایه راه اندازی و ... همه بنگاه های اقتصادی از هر یک از این مراحل به ترتیب رد نمی شوند. به عنوان مثال سرمایه بذر معمولاً مورد نیاز مشاغل مبتنی بر خدمات نیست. در واقع این مسئله تا حد زیادی به فعالیتهای تولیدی یا تحقیقاتی بستگی دارد. به همین ترتیب بودجه دور دوم همیشه از مراحل اولیه مالی پیروی نمی کند. اگر کسب و کار با موفقیت رشد کند ، احتمالاً پول نقد کافی برای تأمین بودجه رشد خود ایجاد می کند ، بنابراین برای رشد به سرمایه گذاری خطرپذیر نیاز ندارد.<br /> <br /> == '''جدول زیر درک ریسک و جهت گیری زمان برای مراحل مختلف تأمین سرمایه سرمایه گذاری خطرپذیر را نشان می دهد''' ==<br /> {| class=&quot;wikitable&quot;<br /> |'''مرحله تأمین مالی'''<br /> |'''دوره (وجوه قفل شده در سال)'''<br /> |'''درک خطر'''<br /> |'''فعالیتی که باید تأمین شود'''<br /> |-<br /> |'''مرحله اولیه تأمین مالی بذر'''<br /> |7-10<br /> |مفرط<br /> |برای حمایت از یک مفهوم یا ایده یا تحقیق و توسعه برای توسعه محصول<br /> |-<br /> |'''استارت آپ'''<br /> |5-9<br /> |خیلی بالا<br /> |شروع عملیات یا تولید نمونه های اولیه<br /> |-<br /> |'''مرحله اول'''<br /> |3-7<br /> |بالا<br /> |تولید و بازاریابی تجاری را شروع کنید<br /> |-<br /> |'''مرحله دوم'''<br /> |3-5<br /> |به اندازه کافی بالا<br /> |گسترش بازار و رشد نیاز به سرمایه در گردش<br /> |-<br /> |'''مرحله بعدی امور مالی'''<br /> |1-3<br /> |متوسط<br /> |گسترش بازار ، تملک و توسعه محصول برای شرکت سودآور<br /> |-<br /> |'''خرید خارج از منزل'''<br /> |1-3<br /> |متوسط<br /> |تأمین مالی خرید<br /> |-<br /> |'''بچرخ'''<br /> |3-5<br /> |متوسط ​​به بالا<br /> |برگرداندن یک شرکت بیمار<br /> |-<br /> |'''میزانسن'''<br /> |1-3<br /> |کم<br /> |تسهیل مسئله عمومی<br /> |}<br /> <br /> === '''مرحله بذر''' ===<br /> این یک ایده یا مفهوم در مقابل یک تجارت است. اتحادیه سرمایه های خطرناک اروپایی سرمایه بذری را چنین تعریف می کند: '''&quot;بودجه توسعه اولیه محصول یا سرمایه ارائه شده به یک کارآفرین برای اثبات امکان پذیر بودن یک پروژه و واجد شرایط بودن سرمایه اولیه&quot;.''' مشخصات سرمایه بذر را می توان به شرح زیر برشمرد:<br /> <br /> * عدم وجود بازار محصول آماده<br /> * عدم حضور تیم مدیریت کامل<br /> * فرآیند / فرآیند هنوز در مرحله تحقیق و توسعه است<br /> * دوره اولیه / مرحله صدور مجوز انتقال فناوری<br /> <br /> به طور کلی ، سرمایه گذاری بذر بذر ممکن است 7 تا 10 سال طول بکشد تا تحقق یابد. این اولین و در نتیجه مخاطره آمیزترین مرحله از سرمایه گذاری مخاطره آمیز است. فناوری و نوآوری های جدیدی که در تلاش هستند شانس موفقیت و شکست یکسانی دارند. اینگونه پروژه ها ، به ویژه فن آوری های پیشرفته ، پول زیادی فرو می روند و برای سازگاری ، شروع و موفقیت نهایی آنها به حمایت مالی قوی نیاز دارند. با این حال ، در حالی که اولین مرحله تأمین مالی مملو از ریسک است ، اما همچنین توانایی بالاتری را برای تحقق سودهای قابل توجه در درازمدت فراهم می کند. به طور معمول بنگاه های اقتصادی برای تأمین مالی از منابع متعارف فاقد پایه دارایی یا سابقه هستند و تا حد زیادی به منابع شخصی کارآفرین وابسته هستند. سرمایه بذر پس از اطمینان از اینکه کارآفرین از منابع خود استفاده کرده و ایده خود را تا مرحله پذیرش انجام داده و تحقیق را آغاز کرده است ، تأمین می شود. دارایی موجود در سرمایه بذر اغلب فناوری یا ایده ای است که در مقابل دارایی های انسانی قرار دارد (یک تیم مدیریتی خوب) که اغلب توسط سرمایه داران خطرپذیر جستجو می شود.<br /> <br /> === '''حجم فعالیت سرمایه گذاری در مرحله بذر''' ===<br /> مشاهده شده است که سرمایه گذار خطرپذیر به ندرت اقدام به سرمایه گذاری بذر می کند و این در مقایسه با سایر اشکال سرمایه گذاری خطرپذیر نسبتاً ناچیز است. عدم علاقه به تأمین مقدار قابل توجهی از سرمایه بذر را می توان به سه عامل زیر نسبت داد:<br /> <br /> پروژه های سرمایه بذر از نظر ماهیت خود به سرمایه نسبتاً کمی نیاز دارند. موفقیت یا عدم موفقیت در یک سرمایه گذاری بذر منفرد تأثیر کمی بر عملکرد همه به جز کوچکترین اوراق بهادار سرمایه گذار خطرناک خواهد داشت. سرمایه گذاران بزرگتر از سرمایه گذاری بذر گریز می کنند. دلیل این امر این است که سرمایه گذاری های ناچیز از نظر زمان لازم برای تجزیه و تحلیل ، ساختار و مدیریت آنها ناکارآمد هستند. افق زمانی تحقق بخشیدن به بیشتر سرمایه های سرمایه ای بطور معمول 10-7 سال است که بیشتر از همه است ، اما بیشتر سرمایه گذاران بلند مدت می خواهند. با افزایش زمان تحقق ، خطر منسوخ شدن محصول و فناوری افزایش می یابد. این نوع از فرسودگی به ویژه در سرمایه گذاری های فن آوری بالا خصوصاً در زمینه های مربوط به فناوری اطلاعات به احتمال زیاد اتفاق می افتد.<br /> <br /> === '''سرمایه راه اندازی''' ===<br /> این مرحله دوم در چرخه سرمایه گذاری خطر پذیر است و از سرمایه گذاری بذر قابل تشخیص است. یک کارآفرین غالباً هنگامی که تجارت در حال شروع است ، به امور مالی نیاز دارد. مرحله راه اندازی شامل شروع یک کار جدید است. در اینجا ، کارآفرین به سمت ایجاد یک نگرانی ادامه یافته است. در اینجا مفهوم تجارت به طور کامل بررسی شده است و اکنون ریسک تجارت تبدیل شدن مفهوم به محصول است. سرمایه اولیه به این صورت تعریف می شود: «سرمایه مورد نیاز برای تأمین هزینه های توسعه محصول ، بازاریابی اولیه و ایجاد تسهیلات محصول. &quot;<br /> <br /> === '''ویژگی های سرمایه راه اندازی''' ===<br /> تأسیس شرکت یا تجارت. این شرکت یا در حال سازماندهی است یا اخیراً تأسیس شده است. فعالیت های جدید تجاری می تواند براساس متخصصان ، تجربه یا بخش تحقیق و توسعه باشد. تأسیس اکثر اعضای تیم اما نه همه آنها. مهارت و تناسب با شغل و موقعیت تیم کارآفرین یک عامل مهم برای شروع کار مالی است. تدوین طرح یا ایده تجاری. برنامه کسب و کار باید کاملاً تدوین شود اما هنوز مقبولیت محصول توسط بازار قطعی نیست. این شرکت هنوز تجارت خود را آغاز نکرده است. در ابتدای کار سرمایه گذاران خطر پذیر معیارهای سرمایه گذاری از ایده به افراد درگیر در این سرمایه گذاری و فرصت بازار تغییر می کند. قبل از تعهد مالی در این مرحله ، سرمایه گذار خطرپذیر ، توانایی مدیریتی و ظرفیت کارآفرین را ارزیابی می کند ، علاوه بر مهارت ها ، شایستگی و شایستگی تیم مدیریتی نیز ارزیابی می شود. در صورت نیاز آنها مهارتهای مدیریتی و نظارت را برای اجرا فراهم می کنند. افق زمانی سرمایه اولیه به طور معمول 6 یا 8 سال خواهد بود. میزان شکست برای راه اندازی 2 از 3 است. شرکت تازه تأسیسات به بودجه از طریق سرمایه گذاری دور اول و سرمایه گذاری های بعدی نیاز دارد. ریسک نسبت به وضعیت سرمایه بذر کمتر است. ریسک با سرمایه گذاری اولیه مقدار کمتری سرمایه در شرکت های نوپا کنترل می شود. تصمیم گیری در مورد تأمین مالی اضافی براساس عملکرد موفق شرکت انجام می شود. با این حال ، مدت تحقق سرمایه گذاری اولیه بیشتر از مدت مالی است که توسط اکثریت م ofسسات مالی ارائه می شود. مقیاس طولانی تر برای استفاده از مسیر خروج نیاز به تماشای پروژه های راه اندازی دارد.<br /> <br /> === '''حجم فعالیت سرمایه گذاری در مرحله راه اندازی''' ===<br /> علی رغم پتانسیل برای بازدهی خاص ، بیشتر شرکت های سرمایه گذاری از سرمایه گذاری در شرکت های نوپا جلوگیری می کنند. یکی از دلایل کمبود تأمین اعتبار اولیه ممکن است نرخ تنزیل بالا باشد که سرمایه گذار خطرپذیر برای پیشنهادات مشارکت در این سطح از ریسک و بلوغ اعمال می کند. آنها اغلب ترجیح می دهند ریسک خود را با تقسیم منابع مالی گسترش دهند. بنابراین سندیکاهای سرمایه گذاران اغلب در امور مالی شروع به کار می کنند.<br /> <br /> https://www.mbaknol.com/business-finance/stages-of-venture-capital-financing</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D9%85%D8%B1%D8%AD%D9%84%D9%87_%D8%A2%D8%BA%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%86.png&diff=497 پرونده:مرحله آغازین.png 2021-07-24T07:55:00Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 1</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D8%B1%D8%A7%DA%A9%D8%B2_%D8%B1%D8%B4%D8%AF_%D8%AF%D8%A7%D8%AA._%DA%A9%D8%A7%D9%85&diff=496 مراکز رشد دات. کام 2021-07-24T07:51:12Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش آخر</p> <hr /> <div>== '''مراکز رشد دات‌ کام Dotcom Incubators''' ==<br /> <br /> == توضیح مقدماتی ==<br /> مدلی با ویژگی‌های معین ارائه می‌دهند. مراکز رشد دات‌کام یا تسریع‌کنندگان کسب و کار اینترنتی، تحت «موج» اقتصاد جدید شکل گرفته‌اند و پدیده‌ای کم و بیش تازه، ولی شناخته شده در بازارهای توسعه یافته، به ویژه ایالات متحده می‌باشند. این مراکز رشد با جهت‌گیری قوی سرمایه مخاطره‌پذیر و دوره‌های کوتاه‌تر رشد (چند ماه تا 2-3 سال) مشخص می‌شوند. تعدادی از مراکز رشد دات‌کام در بازارهای دارای رشد سریع در حول و حوش سال 1999 ظهور یافتند. برخی افراد این دسته از مراکز رشد را به عنوان نسل چهارم مراکز رشد در نظر می‌گیرند. توسعه بالقوه این دسته از مراکز رشد که با سطوح بالای خطرپذیری و نرخ مرگ و میز بالا همراه است، تاکنون به ویژه در کشورهای در حال توسعه، به قدر کفایت مورد ارزیابی قرار نگرفته است. ///  مراکز رشد Dotcom نمایی از یک مدل کسب و کار، با ویژگی‌های منحصر به فرد هستند که تحت جنبش اقتصاد نوین به وجود آمده‌اند. مراکز رشد Dotcom یا به بیان دیگر &quot;تسریع‌کنندگان اینترنتی کسب و کار&quot; پدیده‌ای کم و بیش تازه و در عین حال مشهور در بازارهای توسعه یافته، به ویژه ایالات متحده می‌باشند. ویژگی ممتاز این مراکز، توجه خاص آنها به سرمایه‌های مخاطره‌ای و به ویژه دوره‌های کوتاه رشد (6-9 ماه به جای 2-3 سال) می‌باشد.مراکز رشد دات. کام (تسریع‌ کنندگان کسب و کارهای اینترنتی)سازمانهایی هستند که با ارائه طیف گسترده ای از خدمات با هدف آموزش مدیریت و فضای اداری و پایان دادن به سرمایه گذاری مخاطره آمیز ، به شرکت های نوپا و کارآفرینان کمک می کند تا کسب و کار خود را توسعه دهند.<br /> <br /> == مراکز رشد یعنی چی؟ ==<br /> مرکز رشد یا انکوباتور به شرکتی گفته می‌شود که زمینة پا گرفتن شرکت‌ها و استارتاپ‌های دیگری را که در مراحل ابتدایی خود قرار دارند فراهم می‌آورد. مراکز رشد از طریق در اختیار گذاشتن خدمات و منابع مختلف خود، به کمپانی‌های تازه کار پر و بال می‌دهند. این مراکز عمدتاً از مشارکت یا همکاری چندین سازمان مختلف مانند مشاغل مرتبط با سرمایه گذاری، نهادهای دولتی، سازمان‌های توسعة اقتصادی و مراکز آموزشی مانند دانشگاه‌ها ایجاد می‌شوند. در این مقاله در مورد تعریف مراکز رشد و شرح وظایف و نقش آن‌ها در توسعة کسب و کارها صحبت می‌کنیم. مرکز رشد دات کام در واقع از کسب و کارهای نوپا و لین استارتاپ ها حمایت می کند.<br /> [[پرونده:تاک تاک.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == TalkTalk نمونه ای از مراکز رشد دات کام ==<br /> تاک تاک به جای پر کردن ساختمان خود با کارکنان، تصمیم گرفته است فضای اداری را به یک سری لین استارتاپ ارائه دهد.بیشتر این کسب و کارها هنوز توسط سازندگان خود تأمین مالی می شوند، اما از توجه کارآفرینان مسئول فرار نخواهد کرد که صاحبخانه شان دانستون نسبتاً ثروتمندی است که ممکن است بتواند آن ها را نیز به دیگر سرمایه گذاران آینده نگر معرفی کند. در گذشته، انکوباتورهای دات کام در شرکت هایی که از امکانات خود استفاده می کردند - گاهی در ازای استفاده از فضای اداری - ریسک می کردند، اما در حال حاضر، TalkTalk کارآفرینان را اجاره ماهانه ای خوب قدیمی شارژ خواهد کرد. در حالی که فضا تا به نوع طرح باز احساس و مرسوم ، مد روز انبار دکور است که مشخص دفاتر کسب و کار آنلاین است که سقوط کرد و سوخته زمانی که حباب dotcom پشت سر هم ، کارآفرینان که خواهد شد چیدن کلید امروز صبح نژاد بسیار متمرکز تر است.<br /> <br /> بیشتر آنها تصمیم گرفته اند شرکت های خود را پس از کار در سازمان های بزرگتر آغاز کنند و بسیاری نیز در صنعت جدید و پررونق برنامه های کاربردی تلفن همراه هستند و برنامه هایی را می ساختند که کاربران گوشی های هوشمند نسل جدید می توانند آن ها را دانلود کنند. یکی از مثال های آشکار کسب و کار App است، که توسط دو مرد آگهی سابق از آزمایشگاه هنرهای رسانه ای، بخشی از آژانس تبلیغاتی TBWA، در پایان سال گذشته تأسیس شده است. آزمایشگاه هنرهای رسانه ای شاید بیشتر به خاطر کارش در ایجاد تبلیغات برای اپل شناخته شده باشد و یکی از بنیانگذاران App Business راب ایوانز اعتراف می کند: «بدیهی است که ما کمی عادلانه از روزهای اپل مان یاد گرفتیم.»<br /> <br /> این شرکت در حال حاضر فقط شش کارمند دارد - هر چند که در یک هفته یا بیشتر به هشت نفر افزایش خواهد یافت - و در حال حاضر چندین برنامه کاربردی ایجاد کرده است، از جمله یکی برای سونی برای یک مجموعه تلویزیونی جدید که در حال راه اندازی است، اما ایوانز هنوز اجازه نام ندارد.<br /> <br /> منبع<br /> <br /> [https://www.theguardian.com/business/2010/apr/19/talktalk-centre-soho-digital-media Guardian]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D8%AA%D8%A7%DA%A9_%D8%AA%D8%A7%DA%A9.png&diff=495 پرونده:تاک تاک.png 2021-07-24T07:48:27Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 1</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D8%B1%D8%A7%DA%A9%D8%B2_%D8%B1%D8%B4%D8%AF_%D8%AF%D8%A7%D8%AA._%DA%A9%D8%A7%D9%85&diff=494 مراکز رشد دات. کام 2021-07-24T07:07:29Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش آخر</p> <hr /> <div>== '''مراکز رشد دات‌ کام Dotcom Incubators''' ==<br /> <br /> == توضیح مقدماتی ==<br /> مدلی با ویژگی‌های معین ارائه می‌دهند. مراکز رشد دات‌کام یا تسریع‌کنندگان کسب و کار اینترنتی، تحت «موج» اقتصاد جدید شکل گرفته‌اند و پدیده‌ای کم و بیش تازه، ولی شناخته شده در بازارهای توسعه یافته، به ویژه ایالات متحده می‌باشند. این مراکز رشد با جهت‌گیری قوی سرمایه مخاطره‌پذیر و دوره‌های کوتاه‌تر رشد (چند ماه تا 2-3 سال) مشخص می‌شوند. تعدادی از مراکز رشد دات‌کام در بازارهای دارای رشد سریع در حول و حوش سال 1999 ظهور یافتند. برخی افراد این دسته از مراکز رشد را به عنوان نسل چهارم مراکز رشد در نظر می‌گیرند. توسعه بالقوه این دسته از مراکز رشد که با سطوح بالای خطرپذیری و نرخ مرگ و میز بالا همراه است، تاکنون به ویژه در کشورهای در حال توسعه، به قدر کفایت مورد ارزیابی قرار نگرفته است. ///  مراکز رشد Dotcom نمایی از یک مدل کسب و کار، با ویژگی‌های منحصر به فرد هستند که تحت جنبش اقتصاد نوین به وجود آمده‌اند. مراکز رشد Dotcom یا به بیان دیگر &quot;تسریع‌کنندگان اینترنتی کسب و کار&quot; پدیده‌ای کم و بیش تازه و در عین حال مشهور در بازارهای توسعه یافته، به ویژه ایالات متحده می‌باشند. ویژگی ممتاز این مراکز، توجه خاص آنها به سرمایه‌های مخاطره‌ای و به ویژه دوره‌های کوتاه رشد (6-9 ماه به جای 2-3 سال) می‌باشد.مراکز رشد دات. کام (تسریع‌ کنندگان کسب و کارهای اینترنتی)سازمانهایی هستند که با ارائه طیف گسترده ای از خدمات با هدف آموزش مدیریت و فضای اداری و پایان دادن به سرمایه گذاری مخاطره آمیز ، به شرکت های نوپا و کارآفرینان کمک می کند تا کسب و کار خود را توسعه دهند.<br /> <br /> == مراکز رشد یعنی چی؟ ==<br /> مرکز رشد یا انکوباتور به شرکتی گفته می‌شود که زمینة پا گرفتن شرکت‌ها و استارتاپ‌های دیگری را که در مراحل ابتدایی خود قرار دارند فراهم می‌آورد. مراکز رشد از طریق در اختیار گذاشتن خدمات و منابع مختلف خود، به کمپانی‌های تازه کار پر و بال می‌دهند. این مراکز عمدتاً از مشارکت یا همکاری چندین سازمان مختلف مانند مشاغل مرتبط با سرمایه گذاری، نهادهای دولتی، سازمان‌های توسعة اقتصادی و مراکز آموزشی مانند دانشگاه‌ها ایجاد می‌شوند. در این مقاله در مورد تعریف مراکز رشد و شرح وظایف و نقش آن‌ها در توسعة کسب و کارها صحبت می‌کنیم.<br /> <br /> == مرکز رشد استارت آپ چه نقشی در بوجود آمدن کسب و کار دارد؟ ==<br /> اصطلاح لاتین مرکز رشد کلمه Incubator است که به معنای ابزاری امن برای کِشت و رشد نمونه‌های زنده از سلول و میکروب گرفته تا نوزاد نارس و جوجه‌کِشی دلالت می‌کند. درست مانند نوزادی که پس از رشد لازم از مرکز رشد (انکوباتور) خارج می‌گردد، استارت آپ ها هم پس از کسب امکانات و توانایی‌های مورد نظر از زیر سلطه و چتر حمایتی مراکز رشد بیرون می‌آیند.<br /> <br /> بسته به نوع استارت‌آپ و مدیران آن، مدت اقامت کسب و کار نوپا کوتاه و محدود است اما در همین مدت زمان، آنها به بلوغ نسبی خواهند رسید که می‌توانند بدون حمایت مرکز رشد به حیات خود ادامه دهند.<br /> <br /> === مرکز رشد استارت آپ چه ویژگی‌ دارد؟ ===<br /> درست مانند پرنده‌ای که برای جوجه شدن تخم‌های خود آنها را زیر بال و پر خود نگه می‌دارد تا از گزند سرما و مزاحمت‌های مختلف در امان باشند، مرکز رشد چنین کاری را برای استارت آپ ها و کسب و کارهای نوپا انجام می‌دهد.<br /> <br /> این مراکز که عمدتا دولتی هستند و از همان نخستین روزهای پیدایش استارت‌آپ کنار مدیران آن حضور دارند، به رشد سریع‌تر استارت آپ کمک قابل توجهی می‌کنند. استارت‌آپ‌ یعنی ایده جدید برای برطرف کردن مشکل به صورت نوین و غیرکلاسیک. از این‌رو آنها برای ساختار بخشیدن به ایده خود به کمک احتیاج دارند و برای تولید محصول و کسب مشتری اولیه باید مشاوره، ابزار و برنامه مدونی را بدست آورند.<br /> <br /> === مرکز رشد استارت آپ چه اهدافی را دنبال می‌کند؟ ===<br /> مرکز رشد دقیقا مانند یک مشاور تمامیِ راه و چاه اولیه را به شما (دارنده استارت‌آپ و ایده نوین) می‌دهد تا اولین اسکچ یا طرح کسب و کار خود را ترسیم کنید. مراکز رشد حتی فضای مناسبی را برای ایده پردازان جهت ایجاد استارت آپ خود در نظر می‌گیرند.<br /> <br /> اما اهداف اصلی مراکز رشد را می‌توان چنین نامید:<br /> <br /> • تشویق کارآموزان و کمک به جذب فارغ التحصیلان به بازار کار و ایجاد شغل‌های مناسب<br /> <br /> • استفاده از اکتشافات علمی جدید از طریق نوسازی و انتقال فناوری‌های نوین<br /> <br /> • استفاده بهینه از سرمایه ملی از طریق افزایش بازدهیِ نیروی کار جوان و بالقوه<br /> <br /> • کمک به رشد اقتصادی منطقه، ایجاد تنوع در اقتصاد و جذب حداکثری سرمایه از سرمایه‌گذاران<br /> <br /> • کمک به خودشناسی هرچه بیشتر زنان، مهاجران و یا اقلیت‌ها<br /> <br /> • ایجاد بازار کار رقابتی‌تر جهت افزایش راندمان واحدهای صنعتی کوچک و متوسط<br /> <br /> == مزایای مرکز رشد؟ ==<br /> مراکز رشد غالباً مزایای عمده ای برای استارتاپ ها به ارمغان می‌آورند. خصوصاً کسب و کارهای تازه و کم تجربه می‌توانند از حمایت‌ها و خدمات مراکز رشد کمک قابل توجهی را دریافت کنند. در ادامه به شرح برخی از این مزایا می‌پردازیم:<br /> <br /> === ۱- خدمات مشاوره ای و منتورشیپ (مربی گری) ===<br /> مراکز رشد با ارائة خدمات مشاوره ای و منتورشیپ به تیم مدیریتی استارتاپ‌ها این قابلیت را می‌دهند که نقایص و فقدان دانش و تجربة خود را جبران نموده و تصمیمات بهتری را در پیشبرد کسب و کار خود اتخاذ کنند. ارائة خدمات مشاوره ای و منتورشیپ یکی از وظایف اصلی مراکز رشد به حساب می‌آید.<br /> <br /> === ۲- صرفه جویی در هزینه‌ها و زمان ===<br /> استارتاپ‌هایی که تحت حمایت و نظارت مراکز رشد قرار دارند، به کمک این مراکز می‌توانند هزینه‌ها و زمان صرف شده بر روی فعالیت‌های اجرایی هر روزة شرکت خود را کاهش دهند. مراکز رشد با تقبل تمامی و یا بخشی از خدمات، هزینه‌هایی چون چون هزینه‌های مربوط به حسابداری، بازاریابی و منابع انسانی را پوشش می‌دهند و بنابراین باری از دوش این شرکت‌ها برمی‌دارند.<br /> <br /> === ۳- ارائه دسترسی به متخصصان صنایع و منتورها ===<br /> در نهایت، مراکز رشد دسترسی ارزشمند و بی شائبه‌ای به منابع انسانی شامل متخصصان صنایع و منتورهای تخصصی را برای استارتاپ فراهم می‌آورند.<br /> <br /> عموماً هر یک از مراکز رشد در یکی از صنایع بخصوص دارای تخصص بوده و وظایف بسیار اختصاصی و معینی دارند. به عنوان مثال، یک مرکز رشد ممکن است بر روی صنایع غذایی تمرکز داشته و دیگری در صنعت فناوری مالی تخصص داشته باشد. با وجود این، برخی انکوباتورها و مراکز رشد نیز ممکن است بدون تعریف کردن این محدودیت‌ها در حوزة فعالیت خود، از شرکت‌ها حمایت به عمل بیاورند.<br /> <br /> مراکز رشد در قبال خدماتی که به یک استارتاپ عرضه می‌کنند، بخشی از سهام شرکت را دریافت می‌دارند. مقدار این سهام می‌تواند بین ۲ الی ۱۰ درصد متغیر باشد. به علاوه، برخی مراکز رشد نیز پرداختی ثابت را ترجیح می‌دهند و به این طریق مبادلات مالی خود را انجام می‌دهند. دقت داشته باشید که در اکثر موارد، خدمات با نرخ کمتر از متوسط ارائه می‌شوند.<br /> <br /> گرچه اصطلاح انکوباتور (مراکز رشد) و اکسلیتور (شتاب دهنده) به مفاهیم گوناگونی اشاره دارند، با این حال در بسیاری از بسترهای کسب و کار این دو مفهوم به جای یکدیگر به کار می‌روند.<br /> <br /> == مراکز رشد چگونه کار می‌کنند؟ ==<br /> <br /> === ۱- فرآیند جامع پذیرش ===<br /> برنامه‌های گوناگون ارائه شده از سوی مراکز رشد برای همة شرکت‌ها ارائه نمی‌شود. نامزدهای بالقوه از میان این شرکت‌ها و استارتاپ‌های نوپا نخست باید از یک سری مراحل جامع و مفصل و ارزیابی‌های تخصصی عبور کرده و در رقابت با سایر شرکت‌ها پیروز گردند. سپس این شرکت‌ها از سوی این مراکز مورد تأیید قرار می‌گیرند. شرایط و فرآیند پذیرش برای هر یک از مراکز رشد متفاوت است. با این حال در اکثر موارد این فرآیند شامل تکمیل فرم درخواست و انجام مصاحبه‌های حضوری می‌گردد.<br /> <br /> هدف نهایی از فرآیند مفصل پذیرش آن است که ماندگاری ایدة استارتاپ و قابلیت تیم مدیریتی شرکت در ممکن و محقق ساختن این ایده مورد سنجش قرار گیرد.<br /> <br /> === ۲- تشکیل یک گروه ===<br /> شرکت‌هایی که از سوی مراکز رشد مورد پذیرش قرار می‌گیرند، در مرحلة بعد یک گروه جدید تشکیل داده و تمامی خدمات و منابع شرکت حامی را دریافت می‌دارند. این شرکت‌ها معمولاً به مدت چندین ماه تا چندین سال زیر نظر مرکز رشد باقی می‌مانند. در اغلب موارد استارتاپ‌ها زمانی بیش از حد معمول را زیر سایة مرکز رشد می‌گذرانند.<br /> <br /> === ۳- خدمات مشاوره ای و منتورشیپ ===<br /> در طی فرآیند توسعه، مدیریت شرکت‌ها با منتورها و مشاوران معرفی شده از سوی مرکز رشد به تبادل نظر پرداخته و از این طریق طرح‌های خود را به سمع و نظر مشتریان و سرمایه گذاران بالقوه می‌رسانند. در همین حین، اعضای مراکز رشد نیز به منظور برپایی فرآیندهای اجرایی با شرکت‌ها همکاری می‌کنند.<br /> <br /> طرح عملی مراکز رشد معمولاً با جلسة ارائه (Demo Day) خاتمه می‌یابد. در این جلسه شرکت‌های حاضر در یک گروه همگی نتایج تحقیقات خود را به گروهی از مخاطبان که توسط مرکز رشد تعیین شده است، ارائه می‌دهند.<br /> <br /> == حمایت مرکز رشد از استارت آپ تا کجا ادامه دارد؟ ==<br /> همانطور که گفتیم مرکز رشد از همان ابتدای مسیر اثر خود را در کسب و کارهای نوپا خواهد گذاشت. حمایت مرکز رشد در طیف‌های گسترده‌ای مانند کمک‌های فنی (سخت افزاری)، منابع انسانی و منابع مالی به استارت‌آپ ها کمک می‌کنند. این حمایت‌ها معمولا در دوره‌های یک تا ۵ ساله هستند، اما در برخی موارد پایان مشخصی برای حذف آنها جهت مستقل شدن استارت آپ وجود ندارد.<br /> <br /> == معرفی ۵ مرکز رشد استارت آپ برتر در جهان ==<br /> همه افراد و کسب و کارها برای راه اندازی اولیه و به سود رسیدن نیاز به کمک و پشتیبانی دارند. دو کشور ژاپن و ایالات متحد آمریکا بیشتری مراکز رشد را به خود اختصاص داده‌اند. در ادامه فهرست ۵ مرکز رشد برتر در جهان را نام خواهیم بُرد.<br /> <br /> • Y Combinator: مرکز رشد استارت‌آپ Y Combinator در آمریکا بهترین مرکز رشد در نظر گرفته می‌شود که تاکنون توانسته است بیش از ۲۰۰۰ کسب و کار نوپا را حمایت کند.<br /> <br /> • Techstars<br /> <br /> • ۵۰۰ startups<br /> <br /> • Venture Catalysts<br /> <br /> • StartupBootCamp<br /> <br /> == منبع ==<br /> https://ghazal.consulting/%D9%85%D8%B1%DA%A9%D8%B2-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D8%AF%D9%84_%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C_%D8%A7%DA%AF%DB%8C%D9%88%D8%A8%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1_(%D8%AA%D8%AE%D9%85%E2%80%8C%D9%85%D8%B1%D8%BA%DB%8C)&diff=493 مدل عملیاتی اگیوباتور (تخم‌مرغی) 2021-07-24T06:49:32Z <p>Nasermahmudi777: ویرایش آخر</p> <hr /> <div>== '''مدل عملیاتی اگیوباتور (تخم‌مرغی) Eggubator Operational Model''' ==<br /> جدیدترین و در عین حال پیچیده‌ترین مدل مرکز رشد کسب و کار مدل عملیاتی Eggubator می‌باشد. مدل Eggubator با بهره‌گیری از نقاط قوت مدل‌های Hub و Eggubator و Portal و ارتقای آنها و رفع نقاط ضعفشان از لحاظ ایجاد اتحادهای اختصاصی و مشارکت‌های جهت‌دار چه در مرکز رشد و چه در خارج از مرکز رشد، مدلی جامع و چندجانبه به‌وجود می‌آورد .Eggubatorدارای ساختاری اوربیتالی می‌باشد. از این نظر که این مدل دارای هسته‌ای منسجم و نیرومند است که امکان جریان یافتن اطلاعات را به‌صورت عمودی به‌وجود می‌آورد و از سوی دیگر، وجود مدارهای چند لایه امکان گردش اطلاعات را با کیفیت بالایی، هم به‌صورت افقی و هم به‌صورت چند سویه فراهم می‌آورد. یک الگوی جدید عملیاتی از مرکز رشد کسب و کار که گزاره ارزشی آن بر شراکت و اتحاد استوار است و از شبکه‌های کاری و برنامه‌های نظارتی دائمی پی‌ریزی شده است. جدیدترین مدل مراکز رشد کسب و کار، مدل اگیوباتور است که نقاط قوت همه مدل‌های پیش گفته را داراست. در عین حال آن‌ها را ارتقا داده است و هم‌چنین اتحادها و مشارکت‌هایی تعیین شده با خارج و نیز با فارغ‌التحصیلان و شرکت‌های زایشی خود برقرار می‌کند. این مدل دارای یک ساختار حلقوی است، یعنی یک هسته مرکزی نیرومند که جریان مطلوب اطلاعات را به صورت عمودی و در مدارهای چند لایه‌ای ضمانت می‌کند و هم‌چنین امکان جریان آزاد اطلاعات را در بالاترین سطح کیفی در لایه‌های افقی و عرضی و چند سویه فراهم می‌آورند. مراکز رشد دارای چنین مدلی، دامنه وسیعی از خدمات را ارائه می‌دهند: اتحادها و مشارکت‌های ایجاد شده این مراکز را تعیین می‌کند، یک شبکه کاری کارآفرین بی‌نقصی به دست می‌دهد که امکان دسترسی به خدمات موردنیاز را در هر زمان برای افراد فراهم می‌آورند. این تعاملات ساختاری پیچیده نیازمندی‌های مشتریان را به بهترین وجه ممکن برآورده می‌سازد، ولی از آنجا که لزوماً به سهولت قابل کاربرد یا مدیریت نیسند، برای مخاطره جویان امری خطیر محسوب می‌شود. این اتحادها و مشارکت‌ها هم‌چنین دارای منابع مالی داخلی هستند که به سامانه وارد می‌شود. مراکز رشد منطبق با الگوی اگیوباتور را می‌توان با تخم‌مرغ مقایسه کرد. تخم‌مرغ دارای زرده، سفیده، پوسته داخلی و پوسته سخت خارجی است (یعنی دارای ساختاری چند لایه‌ای و چند بعدی است). برای حصول درکی روشن و عینی از این مدل لایه‌های آن در سطور زیر ارائه می‌شوند: لایه مرکزی این لایه در برگیرنده هیئت مدیره است. این لایه از نظر ماهیت، والد شرکت، تهیه کننده خدمات، منبع شبکه کاری و حمایت، خاستگاه و بستر پرورش است. رشد یابنده‌ها نیز در لایه مرکزی قرار دارند. آن‌ها مشتریان مرکز رشد هستند که ائتلافی از فارغ‌التحصیلان، مشتریان خارجی یا شرکای متحد را شکل می‌دهند. گروه‌های اخیر ارتباط نزدیکی با مرکز رشد، رشد یابنده‌های مرکز و لایه بعدی شامل خانواده‌های شرکتی، فارغ‌التحصیلان و شرکت‌های زایشی دارند و هم‌چنین با مشتریان خارجی، پیمانکاران حرفه‌ای، اجتماع، دولت و سرمایه‌‌گذاران ارتباط مستقیم و غیرمستقیمی دارند. خانواده‌های شرکتی، فارغ‌التحصیلان و شرکت‌های زایشی لایه‌ بعدی این مدل را تشکیل می‌دهند. بنابر پاره‌ای از تعاریف، آن ها واسطه‌ها، شرکای متحد یا گروهی از شرکت‌های سرمایه‌گذار هستند که کسب و کار اولیه آن ها خدمت‌رسانی به مشتریان مرکز رشد است. در این لایه هم‌چنین مؤسسات خدماتی تخصصی دیده می‌شوند که در موفقیت خود مرکز رشد سرمایه‌گذاری کرده‌اند و گاه با سهام‌هایشان در یک رشد یابنده در موفقیت مرکز رشد سهیم بوده‌اند. این شرکت‌ها می‌توانند به عنوان مشاوران (مدیران ارشد اجرایی و مؤسسات، اعضای هیئت مدیره / هیئت مشاوران هستند) از طریق خدمات‌رسانی، مربی‌گری، نظارت و سرمایه‌گذاری با رشد یابنده‌ها ارتباط مستقیم برقرار کنند و با شرکای خانواده‌های شرکتی، سایر فارغ‌التحصیلان، شرکت‌های زایشی و پیمانکاران بالقوه ارتباط مستقیم و یا غیرمستقیم برقرار سازند. لایه خارجی در خارجی‌ترین لایه، سایر شرکت‌های خدماتی تخصصی دیده می‌شوند که با مرکز رشد، جامعه، مشتریان تجاری مرکز رشد، دولت و آژانس‌های سرمایه‌گذاری ارتباط / شراکت بازتری دارند. مشتریان خارجی تعاملات پیچیده مستقیم و چند بعدی مستقیم و ارتباطات چند وجهی با رشد یابنده‌ها، پیمانکاران خارجی تخصصی، جامعه، دولت، سرمایه‌گذاران و تعاملات مستقیم با خود مرکز رشد، رشد یابنده ها، فارغ‌التحصیلان، شرکت‌های زایشی و خانواده‌های شرکتی دارند. پیمانکاران خارجی تخصصی نیز تعاملات پیچیده، چند سویه و ارتباطات چند وجهی با همه دسته‌های پیش گفته دارند. جامعه نیز تعاملات پیچیده چند وجهی و ارتباطات چند سویه با همه دسته‌های بالا و زیر دارد. دولت تعاملات پیچیده چند وجهی و ارتباطات چند سویه با مرکز رشد، رشد یابنده‌ها، فارغ‌التحصیلان، شرکت‌های زایشی و خانواده‌های شرکتی دارد. اما با سایر دسته‌هایی که خارج از رشد کسب و کار هستند نیز مرتبط می‌باشند. سرمایه‌گذاران تعاملات مستقیم و یا غیرمستقیم با مرکز رشد، رشد یابنده‌ها، فارغ‌التحصیلان، شرکت‌های زایشی و خانواده‌های شرکتی و نیز تعاملاتی چند وجهی با همه دسته‌های بالا دارد.<br /> <br /> <br /> '''منبع'''<br /> <br /> [http://ubmgmt.blog.ir/post/http%3Abayanbox.irinfo7983572371371249310 &lt;nowiki&gt;{{http://ubmgmt.blog.ir/post/http%3Abayanbox.irinfo7983572371371249310}}&lt;/nowiki&gt;]</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%85%D8%AF%D9%84_%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C_Hub&diff=454 مدل عملیاتی Hub 2021-07-23T16:11:48Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>[[پرونده:مدل عملیاتی هاب.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == مدل عملیاتی Hub یا Hub operational model ==<br /> اغلب مدل‌های مراکز رشد نوپا، برگرفته از مدل Hub است. مدل Hub، با بهره‌گیری و تلفیق نقاط قوت دو مدل [[مدل عملیاتی BAM|BAM]] و Portal، طرحی منسجم و ساخت‌یافته به‌دست می‌دهد. بخش‌های تخصصی موجود در مراکز رشد Hub ارائه کننده سطح مطلوبی از خدمات می‌باشند. شکل کلاسیک این مدل تجاری هنوز در صنعت هواپیمایی دیده می شود. شرکت های هواپیمایی بیشتر ناوگان خود را از یک فرودگاه مرکزی کار خواهند کرد. آنها مسیرهای مختلفی را سرویس می کنند و روزانه از صدها شهر بازدید می کنند ، اما پایگاه عملیاتی آنها و بیشتر دارایی آنها در یک مرکز اصلی باقی می ماند. این بنیادی می شود که به بقیه تجارت کمک می کند تا به سمت سودآوری ادامه دهند.<br /> <br /> == چرا این مدل تجاری بسیار مفید است؟ ==<br /> آنچه مدل تجاری و هاب و سخنرانی انجام می دهد تمرکز است. مدل توپی به جای داشتن چندین رهبر که همه سعی در انجام یک کار دارند ، یک سلسله مراتب کنترل ایجاد می کند که در آن می توان دستورات متمرکز را صادر کرد. از آنجا ، سفارشات از طریق بلندگوها به پایین فیلتر می شوند تا حداکثر سطح کارایی حفظ شود.<br /> <br /> از آنجا که همه چیز متمرکز است ، سیاست ها و رویه های یک سازمان می تواند با دقت بیشتری اجرا شود. همچنین یک محصول سازگارتر ایجاد می کند ، زیرا تغییرات فردی طبیعی وجود ندارد که در صورت انجام چندین مسئولیت مشابه یا مسئولیت های مشابه ، چندین نفر اتفاق بیفتد.<br /> <br /> ساختار بسیار شبیه به زنجیره فرماندهی سنتی است. در ارتش ، دستورات از یک افسر فرمانده مسئول صادر می شود. این دستورات به سایر افسران فیلتر می شود و آنها براساس کارکنان خود دستورات را اجرا می کنند. اگر یک ژنرال یک مرکز است ، پس یک سرگرد می تواند سخنرانی کند و نیروهای استخدام شده لبه بیرونی چرخ هستند که هنگام کار آنها می چرخد.<br /> <br /> این یک مزیت منحصر به فرد به مرکز تجارت و مدل سخنرانی می دهد: همه برابر هستند. قسمت های مختلفی از چرخ با نقش های مختلف وجود دارد ، اما در پایان همه در یک چرخ هستند که می چرخند.<br /> <br /> == آیا این مدل تجاری مشکلی دارد؟ ==<br /> مسئله اصلی مدل تجاری هاب و سخنران این است که به کمال متکی است. وقتی همه چیز با هم هماهنگ است ، کل سیستم فوق العاده کارآمد است. اگر بخواهید فقط یک سخنرانی از جای خود خارج شود ، کل مدل می تواند مشکلاتی را تجربه کند.<br /> <br /> تعدادی از موارد می تواند مشکلاتی را در خارج از مرکز اصلی ایجاد کند.<br /> <br /> کارمندان ممکن است با تصمیمی مخالف باشند و دستورات متمرکز را اجرا نکنند ، که باعث ایجاد ناسازگاری در زنجیره تأمین و در نهایت ایجاد اختلال در مدل تجاری می شود.<br /> <br /> عناصر غیرمنتظره ای که به سیستم وارد می شوند ، مانند آب و هوای نامناسب که به فرودگاه حمله می کند ، می تواند تأخیر یا لغو ایجاد کند که بر کل سیستم توپی و مکالمه تأثیر می گذارد.<br /> <br /> خرابی در هاب متمرکز به هر دلیلی می تواند به طور بالقوه سقوط فاجعه بار و فوری کسب و کار را ایجاد کند زیرا از کل وزن سازمان پشتیبانی می کند.<br /> <br /> برای جلوگیری از این موقعیت های مشکل ساز ، آنچه سازمان ها شروع به انجام آن کرده اند اجرای یک سیستم چند هاب است. این برای صنعت هواپیمایی به معنای داشتن فرودگاه های مختلف است که همگی دارای کنترل متمرکز برای منطقه خود هستند. یک مرکز مرکزی ، یک ستاد مرکزی ، هنوز کل سیستم را کنترل می کند ، اما مراکز سطح پایین این اختیار را دارند که در صورت لزوم برای عملیاتی کردن تجارت ، دستورات را در منطقه خود صادر کنند.<br /> <br /> == چرا مدل تجاری Hub and Spoke را انتخاب می کنیم؟ ==<br /> حتی وقتی مشکلات به سیستم برخورد می کنند ، مدل تجاری توپی و سخنگویی ارزان تر از اکثر مدل های دیگر است. از آنجا که همه چیز متمرکز است ، نیازی به پرداخت هزینه تکثیر در کل سازمان نیست. به عنوان مثال ، به جای اینکه 4 نفر بر بخش های مکانیکی یک شرکت هواپیمایی نظارت کنند ، فقط یک نفر می تواند این کار را انجام دهد.<br /> <br /> هزینه های نگهداری و تعمیرات نیز بسیار ارزان تر است. حمل و نقل تعمیرات مورد نیاز به یک مکان متمرکز امکان آموزش مداوم و نظارت بر مهارت ها را فراهم می کند. همچنین فرستادن افراد آموزش دیده به طور مداوم در امتداد سخنرانی از نظر اقتصادی مقرون به صرفه تر از آن است که شخصی را روی سخنرانی قرار داده و به صورت محلی آموزش دهید.<br /> <br /> مدل تجاری مرکز و سخنران برای هر سازمانی مناسب نیست ، اما بسیاری از آنها از برخی از اجزای آن استفاده می کنند. درسی که در اینجا آموخته شده تمرکز ، سازگاری و سازماندهی است تا تأخیرها حداقل باشد. اگر این به نفع سازمان شما است ، امروز اجرای این ساختار را در نظر بگیرید و در نتیجه فقط می توانید پس انداز هزینه کنید.<br /> <br /> == منبع ==<br /> <br /> == [[Explanation of the Hub and Spoke Business Model - BrandonGaille.com]] ==</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%BE%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87:%D9%85%D8%AF%D9%84_%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C_%D9%87%D8%A7%D8%A8.png&diff=453 پرونده:مدل عملیاتی هاب.png 2021-07-23T16:11:28Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>تصویر 1</div> Nasermahmudi777 https://wiki.entreneed.ir/index.php?title=%D9%81%D8%B1%D8%B4%D8%AA%DA%AF%D8%A7%D9%86_%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86%D9%87&diff=452 فرشتگان کارآفرینانه 2021-07-23T16:05:28Z <p>Nasermahmudi777: </p> <hr /> <div>[[پرونده:فرشتگان کارآفرینانه.png|بندانگشتی]]<br /> <br /> == '''فرشتگان کارآفرین یا Entrepreneurial Angels''' ==<br /> فرشتگان ، فرشتگان کارآفرینانه هستند. آنها مبالغ هنگفتی (معمولا 200.000 تا 500.000 دلار) سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنها خود مایل بوده‌اند که کارآفرینان موفقی شوند و از این رو در جستجوی روش‌هایی برای تنوع بخشیدن به سهام اوراق بهادارشان یا گسترش شغل فعلی خود هستند تا این که جویای یک شغل تازه باشند. ///  فعال‌ترین سرمایه‌گذاران فرشتگان هستند.‌ آن‌ها مبالغ هنگفتی، معمولاً 200.000 تا 500.000 دلار سرمایه‌گذاری می‌کنند. آن‌ها مایلند خودشان کارآفرینان موفقی شوند و از این رو در جستجوی روش‌هایی برای تنوع بخشیدن به سهام اوراق بهادارشان یا گسترش شغل فعلی خود هستند تا این که جویای یک شغل تازه باشند.</div> Nasermahmudi777