مقاله از موسس تا مدیرعامل نقشه راه کارآفرین اثر جوزف پیکن

چکیده

بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.

1. چالش بنیانگذار

بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :

تا زمانی که یک سرمایه گذاری جدید به یک تجارت جدید تبدیل نشود و از ”مدیریت شدن" آن اطمینان حاصل نشود ، مهم نخواهد بود که ایده کارآفرینی چقدر درخشان است، چقدر پول جذب می‌کند ، محصولاتش چقدر خوب است و یا حتی چقدر تقاضا برای آن وجود دارد.

حتی در شرکت های موفق ، احتمال برقرار ماندن موسس-کارآفرین بر رأس کار برای بیش از چند سال خیلی کم است. خصوصیات، عادت ها ، مهارت ها و انگیزه‌های شخصیتی که فردی را به یک کارآفرین خوب تبدیل می کند لزوماً همان مواردی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است و تعداد اندکی از بنیان گذاران دارای تجربه لازم برای هدایت یک سازمان از یک استارتاپ نوپا تا یک سازمان مقیاس پذیر در یک بازار رقابتی هستند. توانایی و تمایل مدیرعامل برای به دست آوردن مهارت های جدید ، گسترش افق دیدش و اصلاح سبک رهبری و رفتارهایش برای پاسخگویی به نیازهای در حال رشد شرکت، بسیار مهم است.

این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).

1.1 دوره گذار : هشت مانع

یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.

بدون شک انتقال می تواند بحرانی ترین دوره زندگی یک شرکت در حال ظهور باشد ، زیرا کسب و کار رشد میکند و از یک استارت آپ غیر رسمی و با ساختار آزاد به یک کسب و کار منظم تبدیل می شود که قادر به گسترش سریع است. مقیاس‌گذاری نیاز به ساختار ، روند ، نظم و انعطاف پذیری مداوم دارد تا بازدهی را برای سرمایه گذاران فراهم کند و سرمایه گذاری لازم برای رهبری بازار را تأمین کند. در دوره‌ی گذار ، بنیانگذار باید همزمان با چالشهای متعدد عملیاتی و مدیریتی مقابله کند. این چالش ها - هشت مانع (جدول ۱ را ببینید) - گام های اساسی در تحول شرکت از یک شرکت نوپا به سازمانی است که قادر به رشد پایدار و سودآور است.

استعاره‌ی «هشت مانع» از ورزش دو و میدانی می‌آید. یک دونده در مسیری که بین خط شروع و خط پایان در فواصل معین مانع گذاری شده است، با رقبای خود مسابقه می‌دهد. این یک مسابقه است - برنده اولین نفری است که از خط می‌گذرد - و باید از هر یک از موانع در طول راه بدون برخورد عبور کنند. هرگونه تلو تلو خوردن به طور قابل توجهی احتمال اتمام مرحله اول را کاهش می دهد.

شرکت کارآفرین نیز در یک مسابقه است؛ اول یا دوم بودن در میان رقبا معمولاً یک مزیت بزرگ در یک بازار در حال ظهور است. در دوره های رشد سریع ، تقاضا به طور معمول از عرضه بیشتر می شود ، حاشیه بیشتر است ، رقابت کم است و رهبران بازار سود بیشتری کسب می کنند. رهبر متصور بازار به گزینه ارجح تبدیل می شود ، قیمت بازار را تعیین می کند و اغلب به دامنه و مقیاس بهینه‌ی اقتصادی در زمینه‌های بازاریابی ، تولید و توزیع، پی می برد. مشاغل موفق در دوره‌ی گذار این فرصت را دارند که حرکت بازار روبه گسترش را تا آنجا که با سرعت بالقوه رقابتی امکان پذیر است هدایت کنند. کسانی که کوتاه بیایند به سرعت تبدیل به جامانده ها می‌شوند.

در روزهای ابتدایی راه اندازی ، اهداف شخصی و سازمانی به طور جدایی ناپذیری در هم گره خورده اند. بنگاه های کارآفرینی در مراحل اولیه اغلب به یک یا دو فرد با مهارت و تجربه مدیریتی محدود وابسته هستند و مسئولیت موفقیت یا شکست کاملاً بر دوش کارآفرین است. سبک رهبری عملی است. این کارآفرین می داند که کارها باید انجام شود ، از روی طرحی کار می کند که از قبل در ذهن او وجود دارد ، و با توجه به فرصت هایی که پدیدار میشوند، تغییرات را بصورت انعطاف پذیر ایجاد می کند. این تا زمانی موثر است که کسب و کار کوچک باشد و رهبر بتواند همه نیازهای خود را به صورت روزمره مدیریت کند.

با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.

1.2 چالش رشد شخصی

کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :

پس از برطرف شدن مشکلات آغازین ، محتمل ترین علل شکست در تجارت ، مشکلاتی است که در انتقال از یک سبک مدیریتی یک نفره و کارآفرینانه به یک تیم مدیریتی حرفه ای و سازمان یافته، به وجود می‌آید. تحقق بخشیدن چنین انتقالاتی کار دشواری است ، به دلیل ویژگی های روانشناختی و شخصیتی اکثر کارآفرینان بنیانگذار.

مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.

2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟

چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. اگر شرکت به کندی رشد کند ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.

بنیان‌گذاران معمولا هنگامی که سرمایه گذاران تصور می کنند در مهارت ها و نقش های اصلی رهبری از جمله کارکنان ، ایجاد انگیزه ، مقابله با بحران ، تخصیص منابع ، مدیریت رشد و کار با هیئت مدیره کمبود دارند، عوض می‌شوند. در صورت نیاز به تغییرات عمده ، فقط رهبران جدید می توانند تغییرات لازم را انجام دهند. بنیانگذاران در شرکتهای مورد حمایت سرمایه گذاری که سرمایه گذاران نفوذ بیشتری دارند، احتمال بیشتری دارد که تغییر کنند. بررسی ها نشان می دهد  كه "" بیشتر بنیان گذاران كنترل مدیریت را خیلی قبل از عرضه عمومی شركت های خود تسلیم می كردند "و" كمتر از 25٪ آنها پیشنهادات اولیه شركت های خود را ارائه می دادند. ”.

بسیاری از کارآفرینان تمایل دارند مدیرعاملی موفق شوند، اما همه موفق نخواهند شد. این امر نیاز دارد بسیاری از کارآفرینان جوان ، متمرکز بر غلبه بر چالشهای هشت مانع ، همزمان مجموعه کامل مهارتهای مدیریتی و رهبری لازم برای بقای خود به عنوان مدیرعامل را بدست آورند. رهبری و عبور دادن یک سازمان از موانع نیاز به این دارد که رهبر وظایف متعددی را در اختیار داشته باشد ، تیم مدیریتی موثر را استخدام و قالب سازی کند، فرهنگ حمایتی را شکل دهد ، منابع لازم را کسب کند و خطرات و آسیب پذیری های بیشمار مرتبط با استارتاپ ها را مدیریت کند. همچنین به آینده نگری ، بلوغ شخصی ، قضاوت و هوش هیجانی نیاز دارد. این یک دستور بلند است و بعید به نظر می رسد که اکثر موسسین و کارآفرینان آمادگی کامل برای پاسخگویی به این چالش ها را داشته باشند. بیشتر افراد با چالش ها و پستی بلندی های یادگیری مواجه می شوند ، هم در غلبه بر هشت مانع و هم در ایجاد خصوصیات شخصی و مهارت های مدیریتی که برای مدیر عامل ضروری است.

بررسی ادبیات نشان می دهد که عوامل مختلفی برای توانایی بنیانگذار در کنترل مسئولیت مدیر عامل مهم هستند Boeker & Karichalil)، 2002؛ Stuart & Abetti، (1990 مدیران عامل مشتاق باید از عوامل موثر در بقای بنیانگذار آگاه باشند ، دانش و تجربه خود را گسترش داده و توانایی های رهبری خود را توسعه دهند.

زمینه صنعت و خصوصیات شخصی کارآفرین در زمان تأسیس سرمایه گذاری تعیین می‌شوند. سایر خصوصیات فردی و سازمانی عمدتا توسط انتخاب بنیانگذار و اقدامات بعدی شکل می گیرد. تجربه دامنه ، روابط شخصی و تجربه قبلی در شرکت های با رشد بالا در جذب بودجه ، جذب هم بنیان گذاران و کارمندان اصلی و به دست آوردن رشد و سودآوری استارتاپ مهم است. اگر در زمان شکل گیری سرمایه گذاری وجود نداشته باشند، این عوامل باید در حین پرواز به دست بیایند یا توسعه یابند.

موسس-کارآفرین باید تیمی متشکل از رهبران رده بعدی قدرتمند و پرشور تشکیل داده و منافع و مشوق های آنها را هماهنگ کند. مفروضات ، ارزش ها و اعتقادات تیم اولیه، فرهنگ سازمانی را شکل می دهد و بر نقش و روابط بین اعضا ، انتخاب ساختارهای مدیریت ، جذب سرمایه گذاران و ترکیب هیئت مدیره تأثیر می گذارد. این تیم باید یک استراتژی منسجم توسعه دهد ، وظایف اصلی و نقاط عطف را شناسایی کند ، منابع را بدست آورد ،سازمان را ساختاربندی کند ، محصولات و خدمات اولیه را راه اندازی کند ، به مشتریان شناسایی و آدرس دهی کند ، و بر مهارت ها و انرژی سازمان در رفع هشت مانع تمرکز کند.

حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)

3. استفاده از فرصت

بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :

•   توجه و تمرکز : توجه باید از یک تمرکز داخلی و یک‌سویه بر روی عملیات‌های روزمره به یک دید گسترده تر و جهانی تر تغییر یابد که شامل چشم اندازهای متنوع مشتریان ، تأمین کنندگان ، رقبا و سایر اجزای سازنده خارجی باشد.

•   افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز: افق زمانی بنیانگذار باید گسترش یابد تا یک نگاه طولانی تر داشته باشد ، بیشتر پیش بینی کند به جای واکنش دادن ، یک نگاه به آینده را شکل دهد و برای دستیابی به وضعیت آینده مطلوب برنامه ریزی و موقعیت یابی شرکت را انجام دهد.

•   تخصص‌ها و مهارت های عملکردی : یک شرکت نوظهور به مهارت‌ها ، تخصص و شبکه ای گسترده از روابط در حوزه‌ کاری نیاز دارد. موسس باید مجموعه مهارت های خود را توسعه دهد، روابط جدید ایجاد کند ، به دنبال ورودی جدید باشد و از کارمندان ، مشتریان ، مشاوران و مربیان یاد بگیرد.

•      گشودگی و انعطاف پذیری : وقتی با چالش های ناآشنا روبرو می شوید ، طبیعی است که به راه حل هایی اعتماد داشته باشید که در گذشته موفقیت آمیز بوده اند. اینها ممکن است متناسب با شرایط فعلی نباشند. هر چالش باید بر اساس ویژگی های خود ارزیابی شود. کارآفرین باید از رویکردهای جدید با روی باز استقبال کند و از تجربیات دیگران بیاموزد.

مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری: ساختار غیررسمی و سبک رهبری متناسب با یک شرکت اولیه باید با ساختار و مجموعه ای از عملکردها و رفتارهای رهبری متناسب با مدیریت موثر یک سازمان با رشد بالا جایگزین شود.

این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.

۱.۳ توجه و تمرکز

در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.

3.1.1 سناریوی شماره 1

بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.

3.1.2. سناریوی شماره 2

یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.

3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز

کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.

3.2.1. سناریوی شماره 3

استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.

طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.

۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی

در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.

برای جلب حمایت سرمایه گذاران و مشاوران ، کارآفرینان باید انتظارات را درک کنند و یاد بگیرند که به زبان جامعه سرمایه گذاری، از جمله حسابداری و مالی صحبت کنند. آنها باید واقع‌بینانه فرصت های بازار و رقابت را ارزیابی کنند و بتوانند مفروضات اساسی مدل تجاری و پیش بینی های مالی را بیان و از آنها دفاع کنند.

رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.

3.3.1. سناریوی شماره 4

یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.

3.4 گشودگی و انعطاف پذیری

کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.

3.4.1. سناریوی شماره 5

چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: "این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. "سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.

کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.

3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری

مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.

رهبري كارآفرينانه نياز به ارزش هاي قوي ، شايستگي ، اعتبار و احساسِ ديد و هدفی به وضوح بيان شده و بطور مداوم تقويت شده دارد. بنیانگذار باید تلاش های تیم را متمرکز کند، همکاری را تقویت کند، تعهد به اهداف مشترک را به وجود آورد، فرصت هایی را برای رشد و توسعه فردی فراهم کند و مشارکت ها و موفقیت ها را در همه سطوح تشخیص دهد. هر چالش جدید باید با وضوح، بسیج منابع و تعیین مسیری برای حل و فصل، مشخص شود. عدم اطمینان اجتناب ناپذیر باید توسط رهبر جذب و فرا گرفته شود( عدم اطمینان در بقیه بخش ها بروز نکند) ، رهبری که باید مسئولیت را بپذیرد، اعتماد به نفس نشان دهد، و منشاء های مقاومت را پیش‌بینی کرده و بر آنها غلبه کند.

در روزهای اولیه راه اندازی استارتاپ، مرزهای بین روابط شخصی و شغلی اغلب نامشخص است. نقش ها مبهم است ، سلسله مراتب محدود است و احساس رفاقت و هدف مشترک غالب است. کارمندان جدید اغلب با آرزوی ثروت ، موقعیت و قدرت در یک پروژه معنادار، به شرکت های نوپا می‌پیوندند. با رشد سازمان ، عملکردهای تخصصی پدیدار می شوند ، سلسله مراتب ظاهر می شود و روابط حرفه ای از پیوندهای شخصی مهم‌تر می شوند. رسمیت و فاصله شخصی اغلب بین بنیانگذار و همکاران اولیه او رخنه می کند. هنگامی که ناکامی ها ظاهر می شود و تحقق رویاها و اهداف شخصی کمتر فوری به نظر می رسند ، ممکن است اشتیاق کم شود. کارآفرین باید نسبت به این پویایی حساس باشد و با تکامل سازمان به پرورش روابط فردی و جمعی ادامه دهد.

یکی از مهمترین چالشهای کارآفرین، نیاز به کنار گذاشتن کنترل مستقیم و دخالت در بسیاری از جنبه های کسب و کار است. توجه بنیانگذار باید از هدایت و کنترل شخصی فعالیتها به جهت دهیِ دیگران تغییر کند. رها کردن از نظر عاطفی برای بسیاری از بنیانگذاران دردناک است. آنها اغلب نمی توانند در برابر وسوسه "کمک" به زیردستان خود در هنگام بروز مشکلات ، تحویل گرفتن و مدیریت خرد برای حل مشکل، مقاومت کنند. این کمک ناخواسته ابتکار عمل کارمند را به قتل می رساند، به ویژه اگر رئیس نسبت به نحوه برخورد زیردست با مشکل، انتقاد داشته باشد. با گذشت زمان، کارمندان یاد می‌گیرند که از ترس انتقاد، ابتکار عمل را انجام ندهند. این رهبر را ناامید می‌کند و باعث می‌شود که شکایت کند: « این افراد هیچ ابتکاری نخواهند داشت. آنها فقط به نظر می رسد که اجازه می‌دهند مشکلات آن قدر بزرگ شوند که دیگر از کنترل خارج شوند ، آن وقت من مجبور هستم وارد شوم و کار را نجات دهم.»

من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.

4. افکار نهایی

برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.

منبع

https://isidl.com/wp-content/uploads/2017/08/E4724-ISIDL.pdf

ترجمه: ناصر محمودی فرد کاسینی

صالح رضایی

Abstract

Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.

1. The founder’s challenge

Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:

Unless a new venture develops into a new business and makes sure of being ‘‘managed,’’ it will not survive no matter how brilliant the entrepreneurial idea, how much money it attracts, how good its products, nor even how great the demand for them.

n to the top job for more than a few years. The personal characteristics, habits, skills, and motivations that make a person a good entrepreneur are not necessarily the same as those required to lead a high-growth organization, and few founders have the breadth of experience required to lead a company from a nascent startup to a scalable organization in a competitive market. The ability and willingness of the aspiring CEO to acquire new skills, broaden his/her horizons, and modify his/her leadership style and behaviors to meet the evolving needs of the enterprise are critical.

This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).

1.1. The period of transition: Eight hurdles

A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.

Transition is arguably the most critical period in the life of an emerging firm as it grows up and evolves from an informal and loosely structured startup into a disciplined business capable of rapid expansion. Scaling requires structure, process, discipline, and consistent profitability to provide a return for investors and fund the drive to market leadership. In transition, the founder must simultaneously confront multiple operational and management challenges. These challenges —the eight hurdles (see Table 1) — are essential steps in the evolution of the firm from a nascent startup to an organization capable of sustained and profitable growth.

The metaphor of the eight hurdles comes from the sport of track and field. A hurdler runs a race against his competitors along a track interrupted at intervals by hurdles between the starting blocks and the finish line. It is a race —the winner is the first across the line – and each of the hurdles must be cleared along the way. Any stumbles significantly reduce the odds of finishing first.

The entrepreneurial firm is also in a race; being first or second among competitors is usually a huge advantage in an emerging market. During periods of rapid growth, demand typically exceeds supply, margins are higher, competition is minimal, and the market leaders earn higher profits. The perceived market leader becomes the preferred choice, sets the market price, and often realizes economies of scope and scale in marketing, production, and distribution. Ventures successful in transition have the opportunity to ride the momentum of an expanding market as far and as fast as is competitively achievable. Those that fall short will quickly become also-rans.

In the early days of a startup, personal and organizational goals are inextricably intertwined. Early-stage entrepreneurial firms are often dependent on one or two individuals with limited managerial skills and experience, and responsibility for success or failure rests squarely on the shoulders of the entrepreneur. The leadership style is hands-on. The entrepreneur knows the jobs to be done, works from a plan that exists primarily in his head, and makes changes flexibly as opportunities present themselves. This is effective so long as the business is small and the leader can manage all of its needs on a day-to-day basis.

As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.

1.2. The challenge of personal growth

Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:

After the starting difficulties have been overcome, the most likely causes of business failure are the problems encountered in the transition from a one-person, entrepreneurial style of management to a functionally organized, professional management team. Accomplishing such transitions is a difficult task, however, because of the psychological makeup and personality traits of most founding entrepreneurs.

The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.

2. Holding on to the top job: What does it take?

How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.

Founders are frequently replaced when investors perceive them to be deficient in key leadership skills and roles including staffing, motivating, dealing with crisis, allocating resources, managing growth, and working with the board. When major changes are required, only new leaders are seen as able to undertake the requisite changes. Founders tend to be replaced more frequently in venture-backed firms where investors have greater influence. Wasserman (2008, p. 102) reported that ‘‘most founders surrendered management control long before their companies went public,’’ and ‘‘fewer than 25% led their companies’ initial public offerings.’’

Many entrepreneurs have the desire to become successful CEOs, but not all will succeed. It is asking a great deal of a young entrepreneur, focused on overcoming the challenges of the eight hurdles, to simultaneously acquire the full portfolio of managerial and leadership skills necessary to his survival as CEO. Leading an organization over the hurdles will require the leader to span multiple functions, recruit and mold an effective management team, shape a supportive culture, acquire essential resources, and manage the myriad risks and vulnerabilities associated with startups. It will also require foresight, personal maturity, judgement, and emotional intelligence. This is a tall order, and it is unlikely that most founder-entrepreneurs are fully prepared to meet these challenges. Most will encounter steep learning curves, both in overcoming the eight hurdles and in developing the personal characteristics and managerial skills essential to CEO leadership.

A review of the literature suggests that multiple factors are important to the founder’s ability to retain a grip on the CEO position (Boeker & Karichalil, 2002; Stuart & Abetti, 1990). Aspiring CEOs must be aware of the factors influencing founder survival, broaden their knowledge and experience, and develop their leadership capabilities (Table 2).

The industry context and personal characteristics of the entrepreneur are givens at the time of venture founding. The other individual and organizational characteristics are largely shaped by the founder’s choices and subsequent actions. Domain experience, personal relationships, and prior experience in high-growth companies are important in attracting funding, recruiting co-founders and key employees, and gaining startup growth and profit- ability. If not in place at venture formation, these factors must be acquired or developed on the fly.

The founder-entrepreneur must assemble a team of strong, passionate next-tier leaders and align their interests and incentives. The assumptions, values, and beliefs of the initial team shape the organizational culture and influence the roles and relation- ships among the members, the choice of governance structures, the recruitment of investors, and the composition of the board of directors. The team must develop a coherent strategy, identify key tasks and milestones, acquire resources, structure the organization, launch initial products and services, identify and address customers, and focus the skills and energies of the organization on clearing the eight hurdles.

Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).

3. Seizing the opportunity

So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:

•  􏰀 Attention and focus: Attention must shift from a narrow, internal focus on day-to-day operations to a broader and more global view that incorporates and accommodates the diverse perspectives of customers, suppliers, competitors, and other external constituents.

•  􏰀 Time horizon, anticipation, and vision: The founder’s time horizon must be extended to take a longer view, anticipating rather than reacting, articulating a future vision, and planning and positioning the company to achieve the desired future state.

•  􏰀Functional skills and expertise: An emerging company requires broad skills, expertise, and a network of relationships in the domain. Founder must develop his/her skill sets, build new relationships, seek fresh input, and learn from employees, customers, advisors, and mentors.

•  􏰀 Openness and flexibility: When confronted with unfamiliar challenges, it is natural to rely on solutions that have proven successful in the past. These may not be appropriate to the current situation. Each challenge must be evaluated on its own merits; the entrepreneur must be open to new approaches and learn from the experiences of others.

•  􏰀 Management skills and leadership style: The informal structure and leadership style appropriate to an early startup must be replaced by a structure and set of leadership practices and behaviors appropriate to the effective management of a high-growth organization.

These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.

3.1. Attention and focus

In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.

3.1.1. Scenario #1

The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.

3.1.2. Scenario #2

A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.

Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.

3.2. Time horizon, anticipation, and vision

Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.

3.2.1. Scenario #3

A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.

Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.

3.3. Functional skills and expertise

In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.

To gain support from investors and advisors, entrepreneurs must understand the expectations and learn to speak the language of the investment community, including accounting and finance. They must realistically assess market opportunities and competition and be able to articulate and defend the key assumptions underlying the business model and financial projections.

The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.

3.3.1. Scenario #4

A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.

3.4. Openness and flexibility

Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.

3.4.1. Scenario #5

A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.

Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.

3.5. Management skills and leadership style

The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.

Entrepreneurial leadership requires strong values, competence, credibility, and a clearly articulated and constantly reinforced sense of vision and purpose. The founder must focus the efforts of the team, foster collaboration, build commitment to shared goals, provide opportunities for individual growth and development, and recognize contributions and achievement at all levels. Each new challenge must be framed with clarity, resources mobilized, and a path to resolution defined. The inevitable uncertainty must be absorbed by the leader, who must take responsibility, demonstrate confidence, and anticipate and overcome sources of resistance.

In the early days of a startup, the lines between personal and professional relationships are often blurred. Roles are ambiguous, hierarchy is limited, and a sense of camaraderie and shared purpose prevails. New employees often join startup firms with aspirations of wealth, status, and power in a meaningful enterprise. As the organization grows, specialized functions emerge, hierarchy appears, and professional relationships become more important than personal bonds. Formality and personal distance often intrude between the founder and his early colleagues. When setbacks appear and the realization of personal dreams and goals appears less immediate, enthusiasm may wane. The entrepreneur must be sensitive to these dynamics and continue to nurture individual and collective relationships as the organization evolves.

One of the most significant challenges for the entrepreneur is the need to relinquish direct control and involvement in many aspects of the business. The founder’s attention must shift from personally directing and controlling activities to providing direction to others.

Letting go is emotionally painful for many founders. They often can’t resist the temptation to ‘help’ their subordinates when problems arise, taking over and micro-managing a problem to resolution. This unsolicited help kills initiative on the part of the employee, particularly if the boss has been critical of how the subordinate addressed the situation. Over time, employees learn not to take initiative for fear of criticism. This frustrates the leader, who complains: ‘‘These people won’t take any initiative. They just seem to let problems fester until they are out of hand, and I have to come in and bail them out.’’

I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.

4. Final thoughts

For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.