تغییرات

== From founder to CEO: An entrepreneur’s roadmap Joseph C. Picken ==

== From founder to CEO: An entrepreneur’s roadmap Joseph C. Picken ==

=== چکیده ===

== متن فارسی مقاله: ==

 

== چکیده ==

بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.

بسیاری از کارآفرینان آرزو دارند یک شرکت استثنایی بسازند ، پاداش بگیرند و در پایان راه جایگاه مدیرعاملی خود را داشته باشند. راه اندازی استارت آپ فقط اولین قدم است. دوره انتقال که طی آن یک استارت آپ رشد می کند و به یک کسب و کار مقیاس پذیر تبدیل می‌شود ، بدون شک مهمترین زمان در زندگی یک شرکت در حال ظهور است. من چالشهای این دوره را در چهارچوبی - هشت مانعِ گذار - كه مراحل اساسی تحول از یك شركت نوپا را به یك سازمان منظم و دارای رشد پایدار و سودآور ترسیم می كند، خلاصه می كنم. همانطور که این شرکت هشت مانع را در پیش می‌گیرد ، کارآفرینی که آرزو دارد بالاترین موقعیت را حفظ کند باید سفری موازی با رشد شخصی و شغلی را آغاز کند: انتقال از بنیانگذار به مدیر عامل. مهارت ها ، انگیزه ها و رفتارهایی که باعث می‌شود یک کارآفرین خوب ایجاد شود ، همان مهارت‌هایی نیست که برای هدایت یک سازمان با رشد بالا لازم است. با استفاده از ادبیات و پنج سناریوی حاصل از تجربیات شخصی ، بیشترین دلایلی را که برای جایگزینی مدیر عامل آورده شده، ذکر می کنم. برخی از آنها از عهده بنیانگذار خارج است اما بیشترشان نیستند. من پنج تغییر ضروری در دیدگاه ها و رفتارها برای حفظ سمت مدیر عاملی را تعیین کرده‌ام و توصیه های عملی برای توسعه توانایی‌های رهبریِ بنیانگذار را ارائه می‌دهم.

=== 1. چالش بنیانگذار ===

== 1. چالش بنیانگذار ==

بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :

بسیاری از بنیانگذاران سفر کارآفرینی خود را با رویاهای موفقیت و پاداش مالی آغاز می کنند. برخی به دنبال ایجاد ثروت هستند. دیگران تمایل به خلق ، ساخت و رهبری یک شرکت پایدار دارند. اما هر کسی ترکیب توانایی و خوش شانسی‌های لازم که بتواند ریچارد برانسون ، اپرا وینفری یا مایکل دل بعدی باشد را ندارد. راه موفقیت کارآفرینی مملو از بقایای استارت آپ های ناموفق است. فقط حدود نیمی از مشاغل راه اندازی شده سالانه در ایالات متحده توانسته‌اند تا ۵ سال زنده بمانند. عوامل زیادی در این امر دخیل هستند ، اما کمبودهای مدیریتی بیشترین علت عدم موفقیت مشترک در این استارتاپ‌هاست است. همانطور که دراکر مشاهده کرد :

این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).

این مقاله یک نقشه راه برای بنیانگذار - کارآفرینی که آرزو دارد یک شرکت موفق را از تولد به بلوغ برساند فراهم می کند. بینش ها و توصیه های ارائه شده در این مقاله با ۴ دهه تجربه شخصی به عنوان یک کارآفرین ، مدیر اجرایی و مشاور استارتاپ‌ها بدست آمده‌اند(برخی از سناریوها برای محرمانه بودن و حفظ اسرار شرکت‌ها تغییر داده شده‌اند).

==== 1.1 دوره گذار : هشت مانع ====

=== 1.1 دوره گذار : هشت مانع ===

یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.

یک سرمایه گذاری جدید معمولاً سه مرحله را طی می‌کند - شروع ، انتقال و مقیاس گذاری - تا از یک طرح مفهومی به یک شرکت بالغ تبدیل شود. چالشِ شروع کار تعریف و اعتبار سنجی مفهوم کسب و کار است: نیاز و فرصت ، پیشنهاد و مدل تجاری لازم برای ارائه پیشنهاد با سود به مشتری هدف. انتقال ، دوره‌ی ساخت شرکت است، و پایه و اساس یک شرکت مقیاس پذیر را می گذارد. مقیاس گذاری شامل رشد و گسترش سریع است ، زیرا شرکت به دنبال دستیابی به مقیاس رقابتی و ایجاد موقعیت رهبری پایدار بر بازار است.

با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.

با جلب توجه شرکت در بازار ، فعالیت های فیزیکی (تعداد کارمندان و کارهاشون و…) و حجم معاملات به سرعت افزایش می یابد. این تغییرات اغلب، نیازهای خارق‌العاده به منابع جدید ، سطح بالای عدم اطمینان، تغییر سریع و آشفتگی داخلی به دنبال دارد و افزایش حجم بر سیستم های موجود و فرایندهای مدیریت غلبه می کند. کارآفرین اکنون باید زمان بیشتری را در سرزمین ناآشنا بگذراند: تدوین استراتژی ، جلب نظر مشتریان ، استخدام کارمندان ، ایجاد زیرساخت ها و کنترل های جدید و تعامل با تنظیم کننده ها. با افزایش نیاز به وقت و توجه کارآفرین ، او دیگر نمی تواند به طور مستقیم بر تلاش همه کارمندان و نظارت کند، و ظرفیت شیوه‌ی مدیریتِ «همه کارها با یک نفر» و «هر چه پیش‌آمد» در مقابل این افزایش حجم کار اغلب کم می‌آورد.

==== 1.2 چالش رشد شخصی ====

=== 1.2 چالش رشد شخصی ===

کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :

کارآفرینان حتی وقتی که در محدودیت قرار گرفته‌اند، برای رسیدن و حفظ موقعیت مدیرعاملی، باید یک سفر چالش برانگیز برای رشد شخصی و حرفه‌ای را آغاز کنند. آنها باید مهارت های رهبری ، بلوغ و دامنه دانش را برای ایجاد یک شرکت پایدار و عبور سازمان از موانع توسعه دهند. در سازمانهای مستقر ، کسب مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیر عامل به سالها تجربه و توسعه تدریجی نیاز دارد. برای بنیانگذار شرکتی که به سرعت در حال رشد است ، مهارت ها و تجربیات لازم باید در مدت زمان بسیار کوتاه‌تری کسب شود. خرد متعارف نشان می دهد که انتقال موفقیت آمیز از بنیانگذار به مدیرعامل، در بهترین حالت، یک هدف بلند مدت است. هوفر و چاران در این باره توضیح دادند :

مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.

مهارت های مورد نیاز برای هدایت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی بسیار متفاوت از مهارت های اولیه‌ای است که برای راه اندازی سرمایه‌گذاری مورد نیاز است. بنیانگذاران با زمینه های فنی یا علمی مربوطه اغلب بهترین رهبران مرحله توسعه محصول استارتاپ هستند ، اما برای انتقال و مقیاس گذاری، ترکیبی متفاوت از مهارت ها و تجربه‌ها، با تأکید بیشتر بر فروش ، بازاریابی و مدیریت عملیات، مورد نیاز است. رقابت ، پایداری و انگیزه ای که باعث موفقیت اولیه می شود ممکن است بعداً نقاط کوری ایجاد کند: وفاداری به تیم بنیانگذار. تمرکز یک ذهن بر وظایف مورد نیاز برای دستیابی به چشم انداز اولیه ؛ و تمایل به کار در انزوا ، دور از رادار ، برای محافظتِ ایده ها از رقبا (هام ، 2002). بسیاری از بنیان گذاران برای ایجاد تغییرات شخصی لازم برای باقی ماندن به عنوان مدیر عامل یک شرکت در حال رشد تلاش می کنند.

=== 2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟ ===

== 2. نگه داشتن شغل برتر چه هزینه‌ای دارد؟ ==

چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. '''اگر شرکت به کندی رشد کند''' ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. '''اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد'''، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.

چگونه بسیاری از موسسین و کارآفرینانی که استارت آپ های خود را به موفقیت در بازار می‌رسانند با ادامه رشد کسب و کار نیز، سمت مدیر عامل را حفظ می کنند؟ شواهد آمیخته است. چند عامل در احتمال موفقیت تأثیر دارند ، از جمله شرایط شرکت، تمایل کارآفرین برای یادگیری مهارت های جدید و انطباق رفتار او با تقاضا های در حال تغییر. '''اگر شرکت به کندی رشد کند''' ، نیاز به توسعه مدیریتی ناچیز است و کارآفرین وقت دارد مهارت های لازم را بیاموزد. '''اگر شرکت به سرعت در حال رشد باشد'''، بنیانگذار زمان کمتری برای توسعه دارد و ممکن است نتواند سرعت لازم را حفظ کند.

حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)

حتی اگر پیشنهاد راه اندازی شده باشد و یک یا چند دور از تامین سرمایه به پایان رسیده باشد، هنوز ممکن است موقعیت موسس امن نباشد. تکمیل توسعه محصول اغلب منجر به افزایش پیچیدگی می شود و هر دور از سرمایه گذاری مجموعه جدیدی از نقاط عطف اصلی را معرفی می کند. این نیازها و اولویت های تغییر دهنده ممکن است رخ دادن یک تغییر و جانشینی را تحریک کند (واسرمن، 2003)

=== 3. استفاده از فرصت ===

== 3. استفاده از فرصت ==

بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :

بنابراین ، بنیانگذاری که آرزوی حفظ شغل برتر را دارد، چگونه باید خود را برای سفر آماده کند و هدایت نماید؟ هنگامی که یک شرکت تازه وارد وارد مرحله گذار می شود، بنیانگذار باید نیازهای متغیر کسب و کار را ارزیابی کند ، توانایی‌ها و محدودیت‌های شخصی‌اش را ارزیابی کند ، درک کند که چگونه رویکرد او باید تغییر کند و مجموعه ای از شیوه های مدیریت و رفتارهای رهبری را که برای یک نقش جدید و گسترش یافته ضروری است را اتخاذ کند. این شامل یک حرکت یادگیری و رشد شخصی با شتاب زیاد از است، از جمله تغییر در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارهایی که در زیر خلاصه می شود :

این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.

این تغییرات در تمرکز ، دیدگاه ها و رفتارها به یکدیگر وابسته اند و باید به طور موازی آنها را جلو برد، زیرا هر یک تقویت کننده و زمینه ساز برای پیشرفت در سایر موارد است.

==== ۱.۳ توجه و تمرکز ====

=== ۱.۳ توجه و تمرکز ===

در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.

در استارتاپ ، توجه و تمرکز بنیانگذار بیشتر داخلی است: ایجاد یک تیم ، توسعه پیشنهاد و اعتبار سنجی فرصت بازار و مدل کسب و کار. همانطور که سرمایه گذاری به سمت دوره‌ی انتقال حرکت می کند ، تمرکز باید گسترش یابد و شامل مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا و سرمایه گذاران شود. با رشد سازمان و ظهور یک سازمانِ عملیاتی، هماهنگی و ارتباطات داخلی حیاتی تر می شوند. هنگامی که شرکت مقیاس بندی را شروع می کند ، دامنه باید دوباره گسترش یابد تا شامل رقبای فعلی و بالقوه ، فن آوری های نوظهور و ملاحظات اقتصادی و زیست محیطی شود. گسترش بین المللی پیچیدگی های بیشتری را به همراه دارد. عدم اتخاذ دیدگاه گسترده تر معمولاً منجر به ایجاد مشکل می شود.

===== 3.1.1 سناریوی شماره 1 =====

==== 3.1.1 سناریوی شماره 1 ====

بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.

بنیانگذار یک شرکت نوپا در صنعت لوازم جانبی رایانه دارای سابقه فنی بود اما در تعامل با مشتری یا سرمایه گذار راحت نبود و از این تعاملات جلوگیری می کرد. هر زمان مشکل بازاریابی یا مالی به وجود می آمد، بنیانگذار در آزمایشگاه مهندسی پنهان میشد و زیردستان نسبتاً بی تجربه خود را برای رسیدگی به موضوع رها می کرد. همانطور که شرکت به دلیل رهبری یک بعدی او با مشکلات دست و پنجه نرم میکرد، من به عنوان مدیر عامل جایگزین استخدام شدم. با تمرکز مجدد در امور بازاریابی و مالی ، ورق را به سمت سودآوری چرخاندیم و توانستیم برای خروج موفقیت آمیز از وضعیت بحرانی مذاکره کنیم.

===== 3.1.2. سناریوی شماره 2 =====

==== 3.1.2. سناریوی شماره 2 ====

یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.

یک تولید کننده وسایل روشنایی مسکونی سطح بالا در درجه اول بر طراحی و زیبایی محصولاتش و ظرافت ادبیات و کاتالوگهای محصول تمرکز کرده است. هزینه های کارگر زیاد، حاشیه سود ناخالص اندک و هزینه های سربار بیش از حد بود. این کارآفرین متقاعد شد که مشکل، هزینه های داخلی نیروی کار است و تمام تولید را به یک مرکز ماکیلادورا در مکزیک منتقل کرد. موجودی کالا با افزایش زنجیره تأمین از کنترل خارج شد و صدمات وارده به لوازم ظریف حین انتقال بیش از جبران هزینه‌های مستقیم نیروی کار بود. من به عنوان مدیر كل توسط سرمایه گذاران استخدام شدم ، تولید را دوباره به داخل مرز برگرداندم ، كنترل كیفیت را بهبود بخشیدم ، محصولات جدیدی را معرفی كردم ، تمركز مجدد را در بازار ایجاد كردم و هزینه های اضافی را كاهش دادم. طی یک سال ، این شرکت سودآور بود.تعادل ضروری است. کارآفرین در حالی که تمرکز فزاینده ای روی امور خارجی دارد، نباید اولویت های داخلی خود را فراموش کند و باید به توسعه سازمان ، ارتقا فرآیندها و زیرساخت ها و پرورش فرهنگ حمایتی ادامه دهد.

==== 3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز ====

=== 3.2 افق زمانی ، پیش بینی و چشم انداز ===

کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.

کارآفرینان باید آگاهانه افق زمانی خود را از امروز ، فردا و هفته آینده به ماه ها و سال های آینده گسترش دهند. آنها باید وضعیت را واقع بینانه ببینند، آینده را متصور شوند، چشم اندازی از آنچه ممکن است تعریف کنند، در مورد اهداف خود روشن باشند، نیازهای حیاتی و گام های بعدی را شناسایی کنند و اولویت های استراتژیک را تعیین کنند. هر چند یک چشم انداز گسترده، بدون پیش بینی و برنامه ریزی موثر، ممکن است فقط منجر به فاجعه شود.

===== 3.2.1. سناریوی شماره 3 =====

==== 3.2.1. سناریوی شماره 3 ====

استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.

استارتاپی که توسط خلبان سابق شرکت هواپیمایی تاسیس شد، یک قرارداد مهم دولتی را - استفاده از جت های تجاری برای ارائه خدمات آموزشی به نیروی دریایی ایالات متحده - برنده شد. این شرکت نزدیک به بالای لیست شرکتهای خصوصی با سریع‌ترین رشد (INC 500)  بود. من در اوایل سال بعد به عنوان مدیر مالی استخدام شدم. مدیر عامل که درآمد زیادی در دست داشت، ناگهان تغییر جهت داد. او بدون داشتن برنامه مشخصی تصمیم گرفت یک شرکت هواپیمایی راه اندازی کند. درآمد حاصل از این پیشنهاد برای تهیه ناوگان قدیمی هواپیماهای دست دوم B727 استفاده شد. این چشم انداز تهاجمی بود ، اما هزینه های راه اندازی برای شرکت هواپیمایی و عملکرد کوتاه مدت مغفول مانده در بخش اصلی ، به سرعت منابع شرکت را از بین برد. 9 ماه پس از عرضه سهام ، بانک ها و سرمایه گذاران خواستار کنار رفتن مدیرعامل شدند. من ارتقا یافتم و این وظیفه را عهده دار شدم که بازگشت شرکت را انجام دهم.

طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.

طی 2 و نیم سال آینده ، ما خط هواپیمایی را تعطیل کردیم ، هواپیمای B727 را فروختیم یا اجاره دادیم و مجدداً در فعالیت اصلی خود تمرکز کردیم ، اندازه شرکت را دو برابر کردیم و آن را به سودآوری بازگرداندیم.

==== ۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی ====

=== ۳.۳ تخصص ها و مهارت های عملکردی ===

در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.

در شروع فعالیت ، سازمان به طیف نسبتاً کوچکی از مهارت ها ، تمرکز بر درک نیازهای بازار ، توسعه محصول ، جذب کارمندان اصلی و جذب حمایت مالی نیاز دارد. در دوره‌ی گذار ، همانطور که شرکت مشتریان را درگیر می کند و تولید و توزیع محصول را آغاز می کند ، مجموعه گسترده تری از مهارت ها و ظرفیت های مدیریتی مورد نیاز است. برای رفع این هشت مانع ، بنیانگذاران و تیم های آنها باید در برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل بازار ، فروش و بازاریابی ، جذب منابع ، مدیریت عملیات ، خدمات مشتری ، مدیریت مالی ، امور نظارتی و مدیریت ریسک مهارت کسب کنند.

رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.

رهبر کارآفرین باید از مهمترین عملکردهای موفقیت شرکت، برخوردار باشد یا تجربه کسب کند و از ظرفیت کافی برای هماهنگی و کنترل دامنه‌ی افزایش یافته تصمیمات و فعالیتها برخوردار باشد. آنها نیازی ندارند که در هر زمینه عملکردی متخصص باشند ، بلکه باید کارکنان سازمان را با مجموعه مهارتهای لازم استخدام و ادغام کنند تا خلا دانش و تجربه خود را جبران نمایند. رهبر باید فعالانه به دنبال یادگیری از همتایان، مربیان، مشاوران و کارکنان با دیدگاه ها، مهارت ها و تجربه های مختلف باشد. اگر نقاط قوت بنیانگذار با مهارت سایر اعضای تیم متعادل نباشد، معمولاً مشکلاتی به وجود می‌آید.

===== 3.3.1. سناریوی شماره 4 =====

==== 3.3.1. سناریوی شماره 4 ====

یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.

یک مشتری سابق از یک طراحی هوشمندانه و حق ثبت اختراع برای ایجاد یک شرکت تولید کننده قطعات داخلی هواپیماهای سازمانی استفاده کرده بود. یک شریک کوچک که برای رسیدگی به فروش آورده شده بود، یک قرارداد سودآور با کارخانه Gulfstream Aerospace بزرگترین و معتبرترین شرکت تولید کننده‌ی هواپیماها، برنده شد. تنش هایی بین شرکا ایجاد شد و شریک کوچک در عرض 2 سال از آن مجموعه خارج شد. این کارآفرین فاقد مدرک دانشگاهی بود و از دیگران که تحصیلات بیشتری داشتند می‌ترسید. وی که مایل یا قادر به گسترش دانش و مجموعه مهارتهای خود نبود ، یک سری زیردستان نسبتاً ضعیف را برای مدیریت امور مالی ، بازاریابی و عملیات استخدام کرد و هر زمان او را به چالش می‌کشیدند آنها را جایگزین می‌کرد. این شرکت تا زمان انقضا قرارداد و حق ثبت اختراع لنگ می زد، اما هرگز به پتانسیل خود پی برد و چند سال بعد درخواست ورشکستگی کرد.

==== 3.4 گشودگی و انعطاف پذیری ====

=== 3.4 گشودگی و انعطاف پذیری ===

کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.

کارآفرینان باید خود را با شرایط متغیر سازگار کنند و در برابر رویکردهای جدید انعطاف پذیر و گشوده باشند. تمایل طبیعی این است که چالش های جدید با راه حل هایی که در گذشته موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است حل شوند، و توجه به بیشتر چیزهای آشنا معطوف شود. کارآفرینانی که سابقه بازاریابی دارند اغلب تمایل دارند مشکلات را از دریچه بازاریابی مشاهده کنند؛ کسانی که تجربه اصلی آنها در امور مالی یا مهندسی است تمایل دارند مسائل را از دیدگاه عملکردی خود مشاهده کنند. هر یک از آنها اغلب راه حل‌ها را با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مشترک در رشته‌های مربوطه، پیدا می‌کنند. راه حل هایی که در یک شرکت قبلی موفق بودند ممکن است در شرایط فعلی شکست بخورند یا منجر به نتایج ناکارآمد شوند.

===== 3.4.1. سناریوی شماره 5 =====

==== 3.4.1. سناریوی شماره 5 ====

چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: "این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. "سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.

چندین سال پیش ، یک شرکت مشتری علی رغم داشتن درآمد سالانه بیش از 20 میلیون دلار ، با سودآوری دست و پنجه نرم می‌کرد. یک مشکل آشکار، ساختارِ فروش سنگین بود، با چندین سطح مدیریتی بین مدیر عامل و فروشنده خط مقدم. هنگامی که من از کارآفرین خواستم منطق ساختار سازمانی را توضیح دهد ، در پاسخ به من گفت: "این روشی است که ما در IBM انجام دادیم. "سازمان فروش یک شرکت 20 میلیارد دلاری به سختی برای یک استارتاپ 20 میلیون دلاری مناسب بود.

کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.

کارآفرینان باید صادقانه با مشکلات روبرو شوند، از استفاده‌ی نامناسب تجربه‌ی قبلی در چالش های فعلی پرهیز کنند، از طیف وسیعی از دیدگاه ها بازخورد بگیرند و یاد بگیرند که با گروه‌های مختلفی از کارمندان، مشتریان و اجزای سازنده خارجی ارتباط برقرار کنند.

==== 3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری ====

=== 3.5 مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری ===

مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.

مهارت ها و انگیزه های لازم برای راه اندازی یک سرمایه گذاری جدید بسیار متفاوت از مهارت های مورد نیاز برای هدایت و مدیریت یک شرکت با رشد سریع در یک فضای رقابتی است. در سازمانهای تاسیس شده، توسعه مهارتهای مدیریتی و رهبری در سطح مدیرعامل اغلب ده‌ها سال طول می کشد. ارزشمند بودن زمان به ندرت به نفع کارآفرینی است که تجربه مدیریتی محدودی در رزومه کاری خود دارد. کسب این مهارت ها در یک دوره نسبتاً کوتاه یک دستور سنگین برای یک مدیر مجرب است و حتی برای یک بنیانگذار نسبتاً بی تجربه نیز دلهره آورتر است.

من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.

من این الگو را در چندین شرکت مشاهده کرده ام و بندرت نتیجه مطلوبی دارد. رهبر کارآفرینی باید نقش تغییر یافته خود را درک کند ، از وسوسه حل هر مشکلی جلوگیری کند و تفویض اختیار، اعتماد و مسئولیت دادن به دیگران را بیاموزد. او باید زیردستان را منصفانه و عینی ارزیابی کند، بازخورد ارائه دهد و برای رفع عملکرد نامطلوب اقدام کند.

=== 4. افکار نهایی ===

== 4. افکار نهایی ==

برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.

برای بنیانگذار-کارآفرین که آرزو دارد مدیر عامل یک شرکت موفق شود ، چالش ها بزرگ هستند اما این رویا قابل دستیابی است. چالش های جدید و ناآشنایی در طول مسیر ظاهر می‌شوند ، اما بنیانگذار-کارآفرین در موقعیتی است که می تواند بسیاری از مهمترین عوامل را تحت تأثیر قرار دهد یا آنها را کنترل کند. رشد شخصی و توسعه توانایی رهبری یک روند مداوم و پیوسته است و با دستیابی به موفقیت بیشتر شرکت، مسئولیت رهبر نیز بیشتر می شود. کارآفرینان موسس که از نقاط قوت خود آگاه هستند ، محدودیت های خود را تصدیق می کنند و آن قدر فروتنی دارند که اعتراف می کنند به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند ، می توانند با تکیه بر تیم متعهدی از افراد با مجموعه مهارت های تکمیلی، شانس را به نفع خود تغییر دهند. من عوامل حیاتی موفقیت را شناسایی کرده و نقشه راهی ارائه داده ام. بقیه کارها به عهده خود کارآفرین است.

=== Abstract ===

 

== English text ==

 

== Abstract ==

Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.

Many entrepreneurs aspire to build an exceptional company, reap the rewards, and retain the CEO position at the end of the journey. Launching the startup is only the first step. The period of transition during which a startup grows up and becomes a scalable business is arguably the most critical time in the life of an emerging firm. I summarize the challenges of this period in a framework —the eight hurdles of transition – that outlines the essential steps in the evolution from a nascent startup into a disciplined organization capable of sustained and profitable growth. As the company engages the eight hurdles, the entrepreneur who aspires to retain the top position must embark on a parallel journey of personal and professional growth: the transition from founder to CEO. The skills, motivations, and behaviors that make a good entrepreneur are not the same as those required to lead a high growth organization. Using the literature and five scenarios from personal experience, I summarize the most commonly cited reasons for CEO replacement. Some are beyond the founder’s control; most are not. I identify five shifts in perspectives and behaviors essential to retaining the CEO position and provide practical guidance for developing the founder’s leadership capabilities.

1. The founder’s challenge

== 1. The founder’s challenge ==

 

Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:

Many founders begin their entrepreneurial journey with dreams of success and financial reward. Some seek to build wealth; others desire to create, build, and lead a sustainable enterprise. But not everyone has the combination of ability and good fortune to be the next Richard Branson, Oprah Winfrey, or Michael Dell. The road to entrepreneurial success is littered with the wreckage of failed startups. Only about half of the businesses launched each year in the U.S. survive as long as 5 years. Other factors are involved, but management shortcomings are the most commonly cited cause of failure. As Drucker (1985, p. 188) observed:

This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).

This article provides a roadmap for the founder- entrepreneur who aspires to lead a successful enterprise from startup into maturity. The insights and recommendations offered here in are informed by 4 decades of personal experience as an entrepreneur, turn around executive, and consultant to start-ups (some scenarios have been disguised for confidentiality).

1.1. The period of transition: Eight hurdles

=== 1.1. The period of transition: Eight hurdles ===

 

A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.

A new venture typically proceeds through three stages —startup, transition, and scaling –as it evolves from concept to maturity. The challenge in startup is to define and validate the business concept: the need and the opportunity, the offering, and the business model required to deliver the offering to the target customer at a profit. Transition is a period of company building, laying the foundation for a scalable enterprise. Scaling involves rapid growth and expansion, as the firm seeks to achieve competitive scale and establish a position of sustainable market leadership.

As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.

As the firm gains market traction, physical activity and transaction volumes increase rapidly. Extraordinary resource needs, high levels of uncertainty, rapid change, and internal turmoil often follow, and increased volumes overwhelm existing systems and management processes. The entrepreneur must now spend more time in unfamiliar territory: formulating strategy, engaging customers, recruiting employees, developing new infrastructures and controls, and dealing with regulators. As the demands on the entrepreneur’s time and attention increase, he/she can no longer directly supervise the efforts of all employees and the capacity of an ad hoc, hands-on management style is often exceeded.

1.2. The challenge of personal growth

=== 1.2. The challenge of personal growth ===

 

Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:

Even though stretched (and stressed) to their limits, in order to survive and hold on to the position of CEO entrepreneurs must embark on a challenging journey of personal and professional growth. They must develop the leadership skills, maturity, and domain knowledge to build a sustainable enterprise and lead the organization over the hurdles. In established organizations, the acquisition of CEO-level managerial and leadership skills requires years of experience and progressive development. For the founder of a rapidly growing company, the necessary skills and experience must be acquired in a much shorter time period. Conventional wisdom suggests that the successful transition from founder to CEO is, at best, a long shot. Hofer and Charan elaborated on this:

The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.

The skills required to lead a rapidly growing firm in a competitive environment are very different from those initially required to launch the venture. Founders with relevant technical or scientific backgrounds are often the best leaders for the product development phase of the startup but a different mix of skills and experience is required for transition and scaling, with increased emphasis on sales, marketing, and operations management. The competitiveness, persistence, and drive that contributed to early success may later result in blind spots: loyalty to the founding team; a single-minded focus on the tasks required to achieve the initial vision; and the tendency to work in isolation, below the radar, to protect ideas from competitors (Hamm, 2002). Many founders struggle to make the personal changes necessary to survive as the CEO of a growing firm.

2. Holding on to the top job: What does it take?

=== 2. Holding on to the top job: What does it take? ===

 

How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.

How many founder-entrepreneurs who lead their startups to early market success also retain the position of CEO as the business continues to grow? The evidence is mixed. A number of factors influence the likelihood of success, including the context and circumstances of the firm and the willingness of the entrepreneur to learn new skills and adapt his behavior to the changing demands. If the firm is growing slowly, the need for managerial development is modest and the entrepreneur has time to learn the needed skills. If the firm is growing rapidly, the founder has less time to develop and may be unable to keep the pace.

Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).

Even if the offering has been launched and one or more rounds of funding have been completed, the founder’s position may not be secure. Completion of product development often leads to increased complexity, and each round of investment introduces a new set of key milestones. These changing needs and priorities may trigger a succession event (Wasserman, 2003).

3. Seizing the opportunity

== 3. Seizing the opportunity ==

 

So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:

So, how should the founder who aspires to maintain the top job prepare and conduct himself for the journey? As a startup enters transition, the founder must evaluate the changing needs of the business, assess his personal capabilities and limitations, understand how his approach must change, and adopt a repertoire of management practices and leadership behaviors essential to a new and expanded role. This will involve an accelerated journey of personal learning and growth, including the shifts in focus, perspectives, and behaviors summarized below:

These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.

These shifts in focus, perspectives, and behaviors are interdependent and must be addressed in parallel, as each reinforces and lays the groundwork for advances in the others.

3.1. Attention and focus

=== 3.1. Attention and focus ===

 

In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.

In startup, the founder’s attention and focus are mostly internal: building a team, developing the offering, and validating the market opportunity and business model. As the venture moves into transition, the focus must broaden to include customers, suppliers, partners, and investors. As the organization grows and a functional organization emerges, internal coordination and communications become more critical. As the company begins to scale, the scope must broaden again to include current and potential competitors, emerging technologies, and economic and environmental considerations. International expansion introduces additional complexities. The failure to adopt a broader perspective usually leads to trouble.

3.1.1. Scenario #1

==== 3.1.1. Scenario #1 ====

 

The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.

The founder of a startup in the computer peripherals industry had a technical background but was uncomfortable in dealing with customers or investors and avoided those interactions. Whenever a marketing or financial problem arose, the founder retreated to the engineering lab, leaving his relatively inexperienced subordinates to deal with the issue. As the company struggled because of his one-dimensional leadership, I was hired as a replacement CEO. With a renewed focus on marketing and financial affairs, we turned the corner on profitability and were able to negotiate a successful exit.

3.1.2. Scenario #2

==== 3.1.2. Scenario #2 ====

 

A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.

A manufacturer of high-end residential lighting fixtures focused primarily on the design and aesthetics of his products and the elegance of the product literature and catalogs. Labor costs were high, gross profit margins were narrow, and overhead costs were excessive. The entrepreneur was convinced that domestic labor costs were the problem and moved all production to a maquiladora facility in Mexico. Inventories ballooned out of control with the extended supply chain, and in-transit damage to the delicate fixtures more than offset the savings in direct labor costs. Recruited by investors as the general manager, I brought production back across the border, improved quality control, introduced new products, refocused the sales effort, and reduced overhead. Within a year, the company was profitable.

Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.

Balance is essential. While increasingly focused on external matters, the entrepreneur must not lose sight of internal priorities and must continue to develop the organization, upgrade processes and infrastructures, and nurture a supportive culture.

3.2. Time horizon, anticipation, and vision

=== 3.2. Time horizon, anticipation, and vision ===

 

Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.

Entrepreneurs must consciously extend their time horizon from today, tomorrow, and next week to months and years ahead. They must view the situation realistically, envision the future, define a vision of what is possible, be clear about their goals, identify critical needs and next steps, and establish strategic priorities. An expansive vision, however, without effective anticipation and planning can only lead to disaster.

3.2.1. Scenario #3

==== 3.2.1. Scenario #3 ====

 

A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.

A startup founded by a former airline pilot won a major government contract using business jets to provide training services to the U.S. Navy. The company was near the top of the INC 500 list of the fastest growing private companies. Recruited as the CFO, I led an IPO early in the following year. With the proceeds in hand, the CEO abruptly changed direction. Without a clear plan in mind, he decided to start an airline. The proceeds of the offering were used to acquire an aging fleet of used B727 aircraft. The vision was aggressive, but the startup costs for the airline and performance short- falls in the neglected core business quickly exhausted the company’s resources. Nine months after the IPO, banks and investors demanded that the CEO step down. I was promoted and tasked to undertake the turnaround.

Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.

Over the next 2 and a half years, we shut down the airline, sold or leased the B727 aircraft and refocused on the core business, doubling the size of the company and returning it to profitability.

3.3. Functional skills and expertise

==== 3.3. Functional skills and expertise ====

 

In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.

In startup, the organization requires a relatively narrow range of skills, focused on understanding market needs, product development, recruiting key employees, and attracting financial backing. In transition, as the firm engages customers and begins production and distribution, a broader set of skills and management capacities are required. To address the eight hurdles, founders and their teams must have or acquire skills in planning, market analysis, sales and marketing, resource acquisition, operations management, customer service, financial management, regulatory affairs, and risk management.

The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.

The entrepreneurial leader must possess or acquire experience in the functions most critical to firm success and have sufficient breadth to coordinate and handle the increased scope of decisions and activities. They need not be an expert in each functional area, but must hire and integrate into the organization employees with the requisite skill sets to compensate for gaps in their own knowledge and experience. The leader should actively seek to learn from peers, mentors, advisors, and employees with different perspectives, skills, and experience. If the founder’s strengths are not balanced by the skills of other team members, problems usually follow.

3.3.1. Scenario #4

==== 3.3.1. Scenario #4 ====

 

A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.

A former client leveraged a clever design and patents to start a company manufacturing interior components for corporate aircraft. A minority partner was brought in to handle sales and the company won a lucrative factory contract with Gulfstream Aerospace, a manufacturer of the largest and most prestigious corporate jets. Tensions arose between the partners, however, and the minority partner exited within 2 years. The entrepreneur lacked a college degree and was intimidated by others with more education. Unwilling or unable to broaden his knowledge base and skill set, he hired a series of relatively weak subordinates to manage finance, marketing, and operations and replaced them whenever they challenged him. The company limped along until the contract and the patents expired, but never realized its potential and filed for bankruptcy a few years later.

3.4. Openness and flexibility

=== 3.4. Openness and flexibility ===

 

Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.

Entrepreneurs must adapt to changing circumstances and be flexible and open to new approaches. There is a natural inclination to address new challenges with solutions that have proved successful in the past, and to focus attention on that which is most familiar. Entrepreneurs with a background in marketing often tend to view problems through a marketing lens; those whose primary experience is in finance or engineering will tend to view issues from their functional perspectives. Each frequently will identify solutions using the tools and techniques common to their respective disciplines. Solutions that were successful in a previous company may fail or result in dysfunctional outcomes in the current situation.

3.4.1. Scenario #5

==== 3.4.1. Scenario #5 ====

 

A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.

A number of years ago, a client company was struggling with profitability despite having more than $20 million in annual revenues. An obvious problem was the top-heavy sales organization, with multiple levels of management between the CEO and the front-line salesperson. When I asked the entrepreneur to explain the logic of the organizational structure, the response was telling: ‘‘That’s the way we did it at IBM.’’ The sales organization of a $20 billion company was hardly appropriate for a $20 million startup.

Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.

Entrepreneurs must deal honestly with problems, avoid the inappropriate application of prior experience to current challenges, seek input from a broad range of perspectives, and learn to communicate to diverse groups of employees, customers, and external constituents.

3.5. Management skills and leadership style

=== 3.5. Management skills and leadership style ===

 

The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.

The skills and motivations required to launch a new venture are very different from those required to lead and manage a rapidly growing firm in a competitive environment. In established organizations, the development of CEO-level management and leadership skills often spans decades. The luxury of time is rarely on the side of the entrepreneur with limited managerial experience on his resume.To acquire these skills over a relatively brief period is a tall order for an experienced executive, and even more daunting for a relatively inexperienced founder.

I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.

I have observed this pattern in multiple companies, and it rarely has a satisfactory outcome. The entrepreneurial leader must understand his changing role, avoid the temptation to solve every problem, and learn to delegate, trust, and hold others accountable. He must evaluate subordinates fairly and objectively, provide feedback, and take action to address unsatisfactory performance.

4. Final thoughts

== 4. Final thoughts ==

 

For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.

For the founder-entrepreneur who dreams of becoming the CEO of a successful enterprise, the challenges are great but the dream is achievable. New and unfamiliar challenges will appear throughout the journey, but the founder-entrepreneur is in a position to influence or control many of the most important factors. Personal growth and leadership development are an ongoing and continuous process, and the stakes get higher as the firm achieves greater success. Founder-entrepreneurs who are aware of their strengths, acknowledge their limitations, and have the humility to admit they cannot do it alone can shift the odds in their favor by relying on a committed team of individuals with complementary skill sets. I have identified the critical success factors and provided a roadmap. The rest is up to the individual entrepreneur.