مقاله رییس شدن

نوشته: لیندا اِ هیل
از: مجله هاروارد بیزینس ریویو (ژانویه 2007)

متن فارسی مقاله:

مقدمه

برای حدود پانزده سال یا بیشتر، من بر روی افرادی که در مسیر شغلی خود به مدیریت رسیدند، به خصوص کسانی که دارای عملکرد فوق­العاده­ای در سمت خود بودند و سپس مدیر شدند، به مطالعه پرداختم. قصد اولیه من این بود که فضایی ایجاد کنم تا مدیران جدید به زبان خودشان از مسیر یادگیری برای مدیریت صحبت کنند.

در ابتدا 19 مدیر جدید را در یک بازه­ی یک ساله با یک نگاه اجمالی به تجارب ذهنیشان دنبال کردم. سوالاتی که برای من مطرح بودند عبارت بودند از:

-         سخت­ترین چیز برای آن­ها چه بود؟

-         نیاز به یادگیری چه مسائلی دارند؟

-         چطور برای یادگیری این مسائل اقدام کردند؟

-         به چه منابعی برای تسهیل این انتقال و مدیریت تکلیف جدیدشان اتکا کردند؟

از زمان تحقیقات اولیه­ی من، زمانی که اولین نسخه­ی "مدیر شدن" در سال 1992 منتشر شد، من به مطالعه­ی تجربه انتقال شخصی افراد در زمان تبدیل شدن به یک رئیس، ادامه دادم. مطالعات موردی زیادی را در خصوص مدیران جدید در طیف گسترده­ای از کارها و صنایع انجام دادم و برنامه­های آموزشی "رهبری توسط مدیران جدید" را برای شرکت­ها و سازمان­های غیرانتفاعی طراحی و مدیریت کردم.

حتی برای با استعدادترین افراد، پروسه­ی تبدیل شدن به یک رهبر، یک سفر طاقت­فرسا، هر چند پرثمر، از یادگیری مستمر و توسعه­ی خود است. اولین تست در طول این مسیر آنقدر اساسی است که اغلب از آن غافل می­شویم و آن عبارت است از: رئیس شدن برای بار اول.

باعث تاسف است زیرا آزمون خطاهای موجود در این پروسه، عواقب جدیی را هم برای فرد و هم برای سازمان به دنبال خواهد داشت.

سبک مدیریتی مدیران به طور غیر قابل بازگشتی، در اولین موقعیت‌های مدیریتیشان شکل می­گیرند. دهه ­ها بعد، مدیران از این ماه­های اولیه به عنوان تجاربی متحول کننده یاد می­کنند که فلسفه رهبری و سبک مدیریت آن­ها را به طوری شکل داد که باعث آزار آن­ها در مسیر شغلیشان شد.

سازمان­ها هزینه­های مالی و انسانی قابل ملاحظه­ی را متحمل می­شوند زمانی که یک فرد به دلیل بازدهی و صلاحیت فردی بالا ترفیع گرفته ولی نتوانسته است مسئولیت­های مدیریتی خود را در پوزیشن جدید با موفقیت انجام دهد.

با توجه به سختی­های این انتقال، شکست خوردن­ها عجیب و غافلگیر­کننده نیستند. اگر از هر مدیری درخصوص روزهای اولیه­ی رئیس شدن یا از هر مدیر ارشدی در مورد احساسش در روزهای اولیه مدیریتش بپرسید، با فرض صادقانه بودن جواب­ها، قطعا دنباله­ای از سردرگمی­ها، و برای بعضی­ها، گیجی­های طاقت­فرسا را خواهید شنید.

نقش جدید، آن حس خوبی را که قرار است داشته باشد به هیچ وجه ندارد. تحمل این حس جدید برای هر کسی سنگین است و ابعاد آن هر چه که باشد، به نظر هیچ ارتباطی با مهارت­های رهبری ندارد.

این­ها جملات یک مدیر شعبه در یک شرکت امنیتی هستند:

"آیا میدانید رئیس شدن چقدر سخت است زمانی که کنترل مسائل در دستتان نیست؟ حتی بیان آن هم بسیار سخت است. مانند حسی است که در زمان بچه دار شدن دارید. در روز ایکس منهای یک، شما بچه­ای ندارید. در روز ایکس، ناگهان شما یک مادر یا پدر هستید و قرار است که همه چیز را در مورد مراقبت از بچه بدانید."

با وجود اهمیت و سختی اولین تجربه مدیریت، جای تعجب دارد که چقدر توجه کمی به تجارب مدیران جدید و چالش­های آن­ها می­شود. طبقات کتابخانه­ها پر است از کتاب­هایی با موضوع رهبری موثر و موفق، اما تعداد بسیار کمی از آن­ها به چالش­های مرتبط با یادگیری برای رهبری، علی­الخصوص برای بار اول، می­پردازند.

هرچقدر سازمان­ها چابک­تر و پویاتر می­شوند شامل واحدهای مختلفی که با هم کار می­کنند تا محصولات و خدمات پیچیده را ارائه دهند، و همینطور شرکت­هایی که با تامین­کنندگان، مشتریان، رقبا و متحدین استراتژیک کار می­کنند، مدیران جدید اظهار می­کنند که این انتقال مدیریتی بسیار سختتر از قبل است.

اجازه دهید تا روی این نکته تاکید کنم که درگیری­هایی که مدیران جدید با آن مواجه می­شوند نشان­دهنده­ی یک وضعیت معمول است نه چیزی عجیب و غیرقابل قبول. این مدیران، مدیرانی ضعیف که در یک سازمان ناکارآمد کار می­کنند نیستند. آن­ها افرادی معمولی هستند دارای مشکلات معمولی تطبیق­پذیری با موقعیت جدید. تعداد بسیاری از آن­ها از این انتقال سربلند می­آیند و یاد می­گیرند که چطور در نقش جدیدشان عمل کنند. حال تصور کنید که چقدر پربازده­تر خواهند بود اگر این انتقال با درد کمتری همراه باشد.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­ اند.

چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است

اولین چیزی که مدیران کشف می­کنند این است که نقششان، به عنوان نقشی بیش از توانمندی فعلیشان، حتی از چیزی که پیش بینی می‌کردند بسیار بیشتر نیاز به تحول، آموزش و تغییر دارد. این مدیران اغلب غافلگیر می­شوند از این که می­فهمند مهارت­ها و متدهای مورد نیاز برای موفقیت به عنوان یک فرد و مهارت­ها و متدهای لازم برای موفقیت به عنوان یک مدیر به شدت با هم تفاوت دارند و یک فاصله بزرگ بین توانمندی­های آن­ها و نیازمندی­های موقعیت جدیدشان به عنوان مدیر وجود دارد.

در موقعیت قبلیشان، موفقیت، به مهارت­ها و اعمال شخصیشان وابسته است. به عنوان مدیر، آن­ها مسئول تنظیم و پیاده­سازی یک پلن برای کل یک گروه هستند، چیزی که در مسیر شغلی فردیشان برای آن آماده نشده اند. 

مورد مایکل جونز را در نظر بگیرید، مدیر جدید شعبه شرکت امنیتی که به آن اشاره کرده بودم. (هویت افراد اشاره شده در این مقاله عامدانه تغییر کرده است). مایکل برای مدت 13 سال یک دلال بوده است. یکی از تهاجمی­ترین و خلاق­ترین حرفه­ای­ها در این حوزه. در شرکتش، مدیران جدید شعب، به طور کلی از طریق رتبه­بندی در یک فضای رقابتی بر اساس دستاورد، ترفیع می­گرفتند. بنابراین زمانی که مدیر منطقه از وی خواست تا شغل مدیریت را قبول کند، کسی تعجب نکرد. مایکل کاملا اعتماد به نفس داشت از این که دقیقا می­داند برای یک مدیریت موثر چه چیزهایی نیاز دارد. در واقع، در موقعیت­های متعددی در گذشته بیان کرده بود که اگر او مسئولیت داشت، هم تمایل داشت به حل مشکلات و هم قادر بود به حل آن­ها و با مسئولیت او همه چیز در شعبه بهتر می­شد. در یک ماه پس از بودن در سمت جدید، اما، او لحظاتی از ترس شدید را تجربه ­کرد. مسئولیت و وظیفه­ای که به دوشش بود بسیار سختتر از چیزی بود که برای پیاده­سازی ایده­هایش تصور می­کرد. او متوجه شد "پتوی محافظش" را از دست داده و راه برگشتی هم نیست.

عکس­العمل مایکل، اگرچه یک شوک برای او بود، اصلا غیرطبیعی نبود. یادگیری برای رهبری، یک پروسه­ی یادگیری درحین عمل (Learning by doing) است. این چیزی نیست که در یک کلاس آموزش داده شود. همانند یک کار دست­ساز در ابتدا از طریق تجارب میدانی به دست می­آید. مخصوصا تجارب نامطلوب که در آن مدیر جدید، فراتر از توانمندی­های فعلی خود کار می­کند و با آزمون و خطا پیش می­رود. بیشتر افراد با عملکرد فردیِ بالا دارای خطای بسیار کمی در کارشان هستند، بنابراین تجربه خطاها و شکست­ها برای مدیرانی که به دلیل عملکرد فردی بالا ترفیع گرفته­اند، جدید است. علاوه بر این، مدیران بسیار کمی در شرایط پراسترس و لحظات پراشتباه از این آگاه هستند که آن­ها در حال یادگیری­اند. فرآیند یادگیری به شکل افزایشی و بسیار آهسته اتفاق می­افتد.

در حالی که این پروسه به آرامی در حال حرکت به سمت جلو است، و در حالی که مدیر جدید ذهنیت­ها و عادات گذشته خود را که باعث موفقیتش در کار سابقش می­شدند، کنار می­گذارد، یک هویت حرفه­ای جدید ظهور می­کند. او روش­های جدید فکر کردن و بودن را درونی‌سازی می­کند و راه­های جدید اندازه­گیری موفقیت و استخراج رضایت از کار را کشف می­کند. جای تعجب نیست که این نوع از مطابقت روحی هزینه دارد. همانطور که یک مدیر جدید گفت، "من هرگز نمی­دانستم که ترفیع می­تواند تا این حد دردناک باشد".

دردناک و پر استرس. مدیران جدید به ناچار درباره دو سوال تامل می­کنند:

-         آیا مدیریت را دوست خواهم داشت؟

-         آیا در مدیریت خوب خواهم بود؟

البته جواب سریعی برای این سوالات وجود ندارد؛ جواب فقط با تجربه حاصل می­شود. و این دو سوال اغلب با یک سوال ناراحت­ کننده ­تر همراه می­شوند:

-         من به چه کسی تبدیل خواهم شد؟

باورهای غلط یک مدیر جدید

رئیس شدن مشکل است، اما من نمی­خواهم که تصویری به تمامی سیاه را ترسیم کنم. چیزی که من در تحقیقاتم پیدا کردم این است که اغلب این پروسه به دلیل باورهای غلط مدیران درباره­ی نقششان، سخت­تر از چیزی که باید باشد می­شود. ایده­ی مدیران جدید درباره­ی این که مدیر بودن چه معنایی دارد، حقایقی را در خود دارد اما چون این تصورات بسیار ساده و ناقص هستند، انتظارات غلطی را ایجاد می­کنند که افراد را مجبور می­کنند تا برای آشتی کردن با زندگی مدیریتی در تقلا باشند. با تشخیص و تائید این تصورات غلط، مدیران جدید شانس بسیار بیشتری برای موفقیت دارند. (برای مقایسه تصورات غلط و واقعیت، جدول " چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند" را ببینید)

چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند
مدیران کم تجربه اغلب در نقش جدیدشان شکست می­خورند، حداقل در ابتدا، زیرا با تصوراتی غلط و افسانه­گونه راجع به این که رئیس بودن چه معنایی دارد، وارد این موقعیت می­شوند. این تصورات غلط، به دلیل ساده و ناقص بودن، مدیران جدید را به سمت نادیده گرفتن مسئولیت­های رهبریشان سوق می­دهد.
	تصورات غلط	واقعیت
تعریف مشخصات موقعیت جدید:	قدرت و اختیار "حالا من این آزادی را دارم که ایده­هایم را پیاده کنم"	وابستگی متقابل "این تحقیرآمیز است که کسی که برای من کار می­کند می­تواند باعث اخراجم شود"
منبع قدرت:	اقتدار قانونی "من بالاخره در راس نردبان قدرت خواهم بود"	همه چیز اما "افراد محتاط هستند و شما باید اعتبار و اعتمادشان را به دست آورید"
نتیجه خروجی:	کنترل "من باید کنترل کامل زیردستان خود را به دست بگیرم"	تعهد "حرف شنوی به معنای تعهد نیست"
تمرکز مدیریتی:	مدیریت یک به یک "نقش من ایجاد ارتباط با تمام زیردستان است"	رهبری تیم "لازم است تا فرهنگی ایجاد کنم که به گروه اجازه می­دهد که پتانسیلش را نشان دهد"
چالش­های کلیدی	اداره فرآیندها در یک مسیر منظم "کار من این است که مطمئن شوم فرآیند بدون تغییرات ناگهانی در حال اجراست"	ایجاد تغییراتی که بازدهی تیم را بالا می­برد "من مسئول استارت تغییرات برای تقویت کارایی تیم هستم"

مدیران از اختیارات قابل توجهی برخوردارند

وقتی از مدیران جدید خواسته می­شود که نقششان را توضیح دهند، معمولا مدیران بر روی اختیارات و امتیازاتی که با رئیس بودن همراه است، تمرکز دارند. آن­ها فرض می­کنند که موقعیت مدیر بودن، به آن­ها اختیارات بیشتری و به همراه آن، آزادی و خودمختاری بیشتری برای آنچه که به صلاح مجموعه می­دانند می­دهد. و از زبان یکی از همین مدیران، "دیگر زیر بار درخواست­های بی­منطق و غیرقابل قبول دیگران نخواهند بود"

مدیران جدیدی که این فرضیات را در ذهن دارند، با یک بیداری بیرحمانه مواجه می­شوند. به جای به دست آوردن قدرت و اختیار جدید، آن‌هایی را که من مورد مطالعه قرار دادم، خود را در میان وابستگی متقابل با دیگران می­بینند. به جای حس آزادی، احساس محدودیت شدید می­کنند، علی­الخصوص اگر به استقلال نسبی یک فرد با عملکرد بالا در موقعیت قبلیشان عادت کرده باشند. آن­ها در شبکه­ی پیچیده­ای از افراد درگیر می­شوند، نه فقط با زیردستان بلکه با روسا، همکاران، و دیگران در داخل و خارج سازمان، و همه­ی آن­هایی که درخواست­هایی بیرحمانه و اغلب متناقض را از آن­ها دارند. نتیجه­ی روتین روزانه، فشار، هیاهو و پراکندگی خواهد بود.

یکی از همین مدیران جدید می­گوید: "در حقیقت شما کنترل هیچ چیزی را به دست ندارید". یکی دیگر از همین مدیران می­گوید: "تنها زمانی که کنترل به دست من است، زمانی است که در اتاقم را می­بندم. اما در این حالت نیز احساس می­کنم که کاری را که باید انجام دهم و آن کار ارتباط با دیگران است را انجام نمی­دهم". یک مدیر جدید دیگر می­گوید: "این تحقیرآمیز است که کسی که برای من کار می­کند می­تواند باعث اخراجم شود".

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

حتی اگر مدیران جدید به اهمیت این روابط آگاه باشند، آن­ها اغلب از آن چشم پوشی می­کنند یا به آن بی­توجهی می­کنند و به جای آن بر روی کارهایی که به نظرشان کارهای فوری­تر رهبری هستند و برای آن­ها در دسترس­تر است می­پردازند. یعنی مدیریت زیردستانشان. وقتی که نهایتا این مدیران نقش شبکه­سازی خود را می­پذیرند، اغلب احساس می­کنند که زیر درخواست­های این نقش جدید مدفون شده­اند. علاوه بر این، مذاکره با افراد کلیدی دیگر در سازمان، از موضع ضعف نسبی - که معمولاً این ضعف نسبی ناشی از مدیر جدید و واقع شدن در پایین سلسله مراتب است – برای آن­ها بسیار خسته کننده می­شود.

اما فواید مدیریت کردن این وابستگی­های متقابل با بخش­های دیگر بسیار زیاد است. ویونا فینچ، در حالی که در بخش توسعه کسب و کار در یک شرکت بزرگ آمریکایی کار می­کرد، یک طرح توسعه کسب و کار برای لانچ نسخه­ی آمریکای لاتین مجله­ی جوانان شرکت را ارائه داد. وقتی پروژه به شکل آزمایشی مورد تائید قرار گرفت، از فینچ خواسته شد که مدیریت آن را بر عهده بگیرد. او و تیمش با تعداد زیادی مانع روبرو شدند. پروژه­های بین­المللی مورد استقبال مدیریت ارشد قرار نگرفتند، و قبل از دریافت بودجه­ی نهایی، فینچ نیاز به توافق با توزیع کنندگان منطقه ای که نمایندگی 20٪ از بازار آمریکای لاتین را داشتند، داشت – کاری بسیار سخت برای یک مجله­ی تست نشده برای رقابت در فضای شدید رقابتی فروش روزنامه. برای کنترل هزینه­های پروژ­ه­ی ریسکی­اش مجبور بود بر روی نیروهای فروش نسخه اسپانیایی زبان مجله­ی زنان تکیه کند. کسانی که محصولاتی کاملا متفاوت را میفروختند.

فینچ، دو سال پیش، یک ناکامی را به عنوان یک مدیر مسئول تجربه کرده بود، بنابراین با وجود جزئیات زیادی که برای راه­اندازی کار جدید باید با آن­ها سر و کله میزد، او متوجه اهمیت اختصاص زمان و توجه به مدیریت روابطش با بالادستی­ها و هم­رده­هایش شد. به عنوان مثال، او یادداشت­های اجرایی دو هفته ای از روسای بخش­ خود تهیه می­کرد و آن­ها را برای مدیران در ستاد مرکزی می­فرستاد. برای بهبود ارتباطات با مجله­ی زنان، او جلسات مرتب مدیران آمریکا لاتینی را استارت کرد که در آن مدیران بین­المللی برجسته از هر دو مجله­ی جوانان و زنان می­توانستند استراتژی­های منطقه­ای خود را در آن جلسات توضیح دهند.

فینچ با وجود تجارب قبلی خود، مجددا با استرس­های معمول مدیران جدید مواجه شد. او می­گوید: "مدیریت شبیه بودن در امتحان نهایی در طول 365 روز سال است". نسخه­ی جدید مجله­ی او در حال حاضر بر طبق برنامه لانچ شده و از پیش­بینی­های بیزینس پلن هم فراتر رفته است.

قدرت و اختیار از موقعیت مدیریت جاری می­شود

حرف من را اشتباه متوجه نشوید: علیرغم وابستگی­های متقابل مدیران به افراد در سازمان، مدیران جدید مقداری قدرت به دست می­آورند. مشکل اینجاست که اغلب آن­ها به اشتباه معتقدند که قدرتشان بر پایه­ی موقعیت بالایشان در چارت است. این فرض عملیاتی باعث می­شود که بسیاری از مدیران به رویکردی مستقل و خودکامه روی بیاورند، نه به این دلیل که آن­ها مشتاق استفاده از قدرت جدید خود بر روی دیگران هستند، بلکه به این دلیل که آن­ها معتقدند این موثرترین روش برای نتیجه­گیری است.

مدیران جدید به زودی یاد می­گیرند که به هر حال وقتی که دستور مستقیم برای انجام کاری داده می­شود، به معنی انجام آن کار نیست. در واقع هر چه زیردستان با استعدادتر باشند، کمتر به سادگی به دستورات عمل می­کنند. بعضی از مدیران جدید تحت فشار اقرار می­کنند که همیشه به دستورات رئیسشان عمل نمی­کردند.

بعد از یک سری تجارب دردناک، مدیران جدید به این واقعیت دردناک می­رسند که منبع قدرتشان همه چیز است غیر از قدرت و اختیارات رسمی. به این معنی که قدرت زمانی ظهور می­کند که مدیر برای زیردستان، همکاران و بالادستی­هایش اعتبار داشته باشد. یکی از مدیرانی که دنبال کردم می­گوید: "سه ماه طول کشید تا بفهمم که من هیچ تاثیری روی بسیاری از نیروهایم ندارم". "شبیه این بود که با خودم حرف میزنم".

خیلی از مدیران شگفت زده می­شوند زمانی که می­فهمند به دست آوردن اعتماد و احترام مردم چقدر سخت است. آن­ها شوکه می­شوند و احساس اهانت می­کنند، زمانی که متوجه می­شوند که تجاربشان و سابقه شان خود به خود معرف آن­ها نیست. همچنین تحقیقاتم نشان می­دهد که خیلی از مدیران حتی از اهمیت و ارزش داشتن اعتبار هم آگاه نیستند.

لازم است که مدیران شخصیتشان را به نمایش بگذارند یعنی نیتشان برای انجام کار درست. این موضوع بسیار برای زیردستان که تمایل به آنالیز هر صحبت و زبان بدنی برای درک انگیزه­های مدیران جدید دارند، مهم است. چنین موشکافی‌ای می­تواند خسته­کننده باشد. یکی از مدیران جدید می­گوید: "من می­دانستم که آدم خوبی هستم و به نوعی انتظار داشتم که دیگران نیز من را برای آن چه که هستم تائید کنند. اما افراد بسیار محتاط هستند و شما واقعا باید این اعتماد و اعتبار را کسب کنید".

مدیران جدید باید صلاحیتشان یعنی دانستن این که چطور کار درست را انجام دهند را، نشان دهند. این مطلب اغلب مسئله ساز خواهد بود، زیرا مدیران جدید ذاتا فکر می­کنند که صرفا نیاز است تا دانش فنی و شجاعت خود در کار را نشان دهند، همان مهارت­هایی که زیربنای موفقیتشان در حالت انفرادی و در موقعیت سابقشان بود. اما در حالی که صلاحیت فنی در کسب احترام زیردستان مهم است، در نهایت در حوزه مدیریت، این نوع از صلاحیت­ها باعث حرف شنوی نخواهند شد.

وقتی که پیتر آیزنبرگ مدیریت میز تجاری در بانک سرمایه گذاری گلوبال را به دست گرفت، بر گروهی از بازرگانان باتجربه و ارشد نظارت داشت. برای نمایش صلاحیتش، او یک سیاست مداخله گرانه را با مشاوره به بازرگانان برای تعطیل کردن بعضی از پست­های به خصوص و تلاش برای استفاده از استراتژی­های متفاوت بازرگانی، شروع کرد. بازرگانان دست از اجرا کشیدند و خواستار دانستن منطق پشت هر بخشنامه شدند. شرایط دشوار شد. پاسخ­های بازرگانان به توضیحات رئیس جدیدشان، طعنه­آمیز و مختصر شد. یک روز آیزنبرگ که فقدان دانش در خصوص بازار خارجی را تشخیص داده بود، از یکی از افراد ارشدش یک سوال ساده راجع به قیمت­گذاری پرسید. آن معامله­گر کاری را که برای چند دقیقه در حال انجامش بود برای توضیح مساله متوقف کرد و پیشنهاد داد که درباره­ی موضوع در انتهای روز بحث کنند. آیزنبرگ می­گوید: "وقتی که دست از مدام صحبت کردن کشیدم، و شروع کردم به گوش دادن، نیروهایم در آن بخش شروع کردند به آموزش من راجع به کار و به طور واضح درخواست­هایم را کمتر زیر سوال می­بردند".

تمایل مدیر جدید برای به نمایش گذاشتن صلاحیت فنی­اش، اعتبار او را به عنوان یک مدیر و رهبر زیر سوال برده بود. تمایل او به پریدن به وسط مسائل و تلاش برای حل آن­ها، سوالاتی را در خصوص صلاحیت­های مدیریتی او ایجاد کرده بود. در چشم معامله­گران، او داشت تبدیل به یک مدیر خرد می­شد و "آدمِ گیری" که شایسته احترام آن­ها نبود.

در پایان، مدیران جدید نیاز دارند که تاثیرشان یعنی توانایی برای ارائه و اجرای کار درست را نشان دهند. یکی از مدیرانی که مطالعه کردم این فیدبک را از نیرویش دریافت کرد: "هیچ چیزی بدتر از کار کردن برای یک مدیر ضعیف نیست". به دست آوردن و حفظ تاثیر در یک سازمان، بسیار مشکل است زیرا همانطور که قبلا بیان کردم، مدیران جدید، "رئیسان خرد" در یک سازمان هستند. یکی از مدیران جدید می­گوید: "من بر بام جهان بودم زمانی که بالاخره فهمیدم ترفیع گرفته­ام. احساس کردم بالای نردبانی هستم که سال­ها تلاش داشتم تا از آن بالا بروم. اما سپس ناگهان حس کردم که دوباره در ته نردبان قرار دارم با این تفاوت که این بار نه پله­ها مشخصند و نه جایی که میخواهم به آن صعود کنم".

یک بار دیگر، میبینیم که یک مدیر جدید در دام اتکای بیش از حد به قدرت رسمی خود به عنوان منبع توان و تاثیرگذاری­اش می­افتد. به جای آن، او نیاز به ایجاد یک شبکه از ارتباطات به هم وابسته و قوی بر پایه اعتبار و اعتماد دارد تا از این طریق کل سازمان به آن اتکا کند.

مدیران باید کارکنان زیردست خود را کنترل کنند

اغلب مدیران جدید، به خصوص به دلیل احساس ناامنی که در موقعیت جدید دارند و همچنین به دلیل ناآشنایی با این موقعیت جدید، مشتاق اطاعت از سمت زیردستان خود هستند. آن­ها می­ترسند اگر هرچه زودتر به این فرمانبرداری دست نیابند، کارکنان زیردست از او عبور خواهند کرد. برای به دست گرفتن این کنترل، آن­ها اغلب بیش از حد به قدرت سازمانی خود اتکا می­کنند که همان­طور که قبلا دیدیم، اثرگذاری این تکنیک به شدت زیر سوال است.

اما حتی اگر آن­ها بتوانند به درجاتی از این کنترل دست یابند، چه از طریق اختیارات سازمانی و چه از طریق اختیارات به دست آمده در طول زمان، به یک پیروزی غلط دست یافته­اند. فرمانبرداری با تعهد یکی نیست. اگر افراد متعهد نباشند، ابتکار عمل نخواهند داشت. و اگر زیردستان ابتکار عمل نداشته باشند، مدیر نمی­تواند به طور موثری کارها را واگذار کند. کارمندان زیردست، ریسک­های محاسبه شده را که منجر به تغییرات پیوسته و بهبودهای مورد نیاز در محیط پرتلاطم کسب و کار در این روزها است را انجام نمی­دهند.

ویونا فینچ، که رهبری راه­اندازی مجله جوانان در آمریکای لاتین را به عهده داشت، می­دانست که با یک چالش کسب و کاری روبرو خواهد شد که به حمایت همه تیمش نیاز خواهد داشت. او این شغل را مخصوصا به دلیل روش شخصی­اش دریافت کرده بود، روشی که مدیران بالادستی­اش امید داشتند تا فقدان تجربه کار در بازار آمریکای لاتین و مدیریت ضرر و زیان کسب و کار را جبران کند. به علاوه با مشهور بودن به یک فرد متفکر، او روشی گرم و با شخصیت را در ارتباط با افراد داشت. در طول اجرای پروژه، او با موفقیت از این توانایی­های طبیعی­اش در توسعه­ی فلسفه­ و سبک رهبری­اش استفاه کرد.

به جای اتکا به اختیارات سازمانی برای به دست آوردن آن چیزی که از تیمش می­خواست، او تلاش کرد تا تاثیرپذیری را با ایجاد فرهنگ تحقیق در سازمان استفاده کند. نتیجه، سازمانی بود که در آن افراد حس قدرت، تعهد، و مسئولیت در قبال چشم انداز سازمان می­کردند. یکی از زیردستانش می­گفت: "فینچ آسان­گیر و سرگرم­کننده بود. اما او می­پرسد و می­پرسد و می­خواهد که به ته مطلب برسد. شما به او چیزی می­گویید، او به شما پاسخ می­دهد، و به این ترتیب همه 100٪ در مورد صحبت ما شفاف خواهند بود. هنگامی که او اطلاعات را بدست آورد و دانست که شما چه کاری انجام می­دهید، دیگر باید در انجام کار ثابت قدم باشید. او می­گوید: "تو به من گفتی الف؛ چرا ب را انجام می دهی؟ من گیج شدم". در پیگیری­هایش، او درخواست نمی­کرد که افراد کارها را به روش خودش انجام دهند. زیردستان او به اهداف تیم متعهد بودند، زیرا آن­ها برای رسیدن به اهداف احساس قدرت می­کردند، نه احساس اجبار.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

مدیران باید روی شکل‌دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند.

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

در سال اول مدیریت، بسیاری از مدیران جدید، در تشخیص وظیفه­ی ایجاد تیمشان شکست می­خورند. در عوض، آن­ها نقش مدیریت افراد خود را در ایجاد روابط موثرتر با هر کدام از زیردستان خود تصور می­کنند و به اشتباه مدیریت تیم خود را با مدیریت افراد تیم برابر می­دانند.

در ابتدا آنها به بازدهی فردی افراد توجه می­کنند و نسبت به فرهنگ و بازدهی تیم بی­توجهی یا کم­توجهی می­کنند. آن­ها برای تشخیص و حل مشکلات به سختی به کار گروهی اتکا می­کنند. بعضی از مدیران وقت زیادی را با تعداد کمی افراد زیردست قابل اعتماد، اغلب آن­هایی که بیشتر حمایت­کننده به نظر می­رسند، می­گذرانند. مدیران جدید تمایل دارند تا مشکلات را حتی مشکلات تیمی را به صورت فردی و تک به تک حل کنند. و این اتفاق سبب می­شود که بر اساس اطلاعات غیرضروری محدود تصمیم­گیری کنند.

در اولین هفته کار خود به عنوان مدیر فروش در یک شرکت نرم افزاری در تگزاس، یکی از زیردستان راجر کالینز از او یک مکان پارک اختصاصی که به تازگی در دسترس قرار گرفته بود را درخواست کرد. فروشنده سالها در این شرکت بود و کالینز که می خواست شروع خوبی با این پیشکسوت داشته باشد ، گفت: "مطمئنا ، چرا که نه؟" در عرض یک ساعت ، یک فروشنده دیگر، یک پولساز بزرگ، وارد دفتر کالینز شد و تهدید به ترک کار کرد. به نظر می رسید که مکان پارک سایه دار به دلایل عملی و نمادین مورد استقبال و طمع چندین نفر بوده، و به نظر می­رسید که این حرکت معمولی کالینز یک تصمیم از روی بی­لیاقتی در نظر گرفته شده بود و تصمیم مدیر برای ستاره­های سازمان غیرقابل توصیف بود.

کالینز در نهایت چیزی را به عنوان یک مشکل بی­اهمیت مدیریتی می­خواند، حل کرد. او می­گفت: "این چیزی نیست که قرار باشد من نگران آن باشم". اما او متوجه شد که هر کدام از تصمیمات او در مورد افراد بر روی تیم اثر می­گذارد. او بر این فرض کار می­کرد که اگر بتواند با هر شخصی که مستقیما تحت نظر او است، رابطه خوبی برقرار کند ، تمام تیم او عملکرد روانی خواهند داشت. چیزی که او یاد گرفت این بود که نظارت بر هر یک از افراد تیم با مدیریت کل یک تیم یکسان نبود. در تحقیقاتم، من بارها و بارها می­شنوم که مدیران جدید شرایطی را توصیف می­کنند که در آن شرایط، آن­ها برای یکی از زیردستان استثنا قائل شده اند -معمولاً با هدف ایجاد یک رابطه مثبت با آن شخص- اما در پایان از عواقب منفی غیرمنتظره این اقدام برای تیم پشیمان شدند. درک این مفهوم به ویژه برای افراد تازه وارد که به صورت انفرادی به دستاوردهای خوبی رسیده­اند، بسیار دشوار است.

به طور مکرر از مدیران جدید می­شنوم که شرایطی را توضیح می­دهند که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن برای تیم پشیمان شده ­اند.

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که کارها به صورت روان در حال اجراست

مانند بسیاری از افسانه های مدیریتی، این افسانه نیز تا حدی درست است اما گمراه کننده است زیرا فقط بخشی از داستان را بازگو می کند. اطمینان از عملکرد روان یک فرآیند، عملی فوق العاده دشوار است و به یک مدیر نیاز دارید که توپ­های بی شماری را همیشه در هوا در حال چرخش نگاه دارد. در واقع، پیچیدگی حفظ وضعیت روان موجود می­تواند تمام وقت و انرژی مدیر ارشد را جذب کند.

اما همچنین مدیران جدید باید متوجه این موضوع باشند که آن­ها مسئول توصیه برای ایجاد تغییرات جهت بالا بردن بازدهی تیم هستند. اغلب –و در بیشتر موارد همراه با سورپرایز- این موضوع به معنی پروسه­ها و ساختارهای سازمانی چالش برانگیزی است که از ناحیه اختیارات و قدرت مدیران خارج است. فقط زمانی که مدیران این بخش از کار خود را درک می­کنند، به طور جدی به وظایف رهبری خود می­پردازند.

در واقع، بیشتر مدیران خودشان را در مرکز شروع تغییراتی می­بینند که از بالا به آن­ها دیکته شده است. آن­ها خودشان را به عنوان مامور ایجاد تغییرات نمی­بینند. تفکر سلسله مراتبی و تاکید آن­ها بر این که منشا قدرت از رئیس بودن می­آید، مدیران جدید را به این سمت سوق می­دهد که دامنه مسئولیت­هایشان را بسیار باریک کنند. در نتیجه، آن­ها نقص در سیستم و مدیرانی که مستقیما در آن سیستم مسئول هستند را مقصر شکست تیمشان می­دانند و تمایل دارند که برای حل مساله منتظر افراد دیگر بمانند.

اما این نشان­دهنده­ی یک سوء تفاهم اساسی برای مدیران در رابطه با نقششان در یک سازمان می­شود. مدیران جدید باید ایجاد کننده­ی تغییرات در درون و بیرون از حوزه­ی مسئولیتشان باشند تا از موفقیت تیمشان مطمئن شوند. مدیران باید با نادیده گرفتن فقدان قدرت قانونیشان، جهت ایجاد تغییر در بستری که تیمشان در آن کار می­کند تلاش کنند.

این دید وسیعتر هم به نفع سازمان و هم به نفع مدیر جدید است. بهینه­سازی­ها باید به طور مستمر احیا شوند و خودشان را تغییر دهند. آنها تنها در صورت داشتن کادری از رهبران موثر که قادر به کنترل پیچیدگی وضع موجود و آغازگر تغییر باشند، می­توانند از پس این چالش­ها برآیند.

مدیران جدید تنها نیستند

همانطور که مدیران فرایند دلهره آور رئیس شدن را طی می­کنند، مدیران جدید می­توانند با یادگیری شناخت عقاید غلطی که من بیان کردم، یک مزیت فوق العاده به دست آورند. اما با توجه به ماهیت چند لایه مسئولیت­های جدید، مدیران جدید برای چیدن پازل مدیریتی مرتکب اشتباه خواهند شد و این اشتباهات هر چقدر هم برای فرآیند یادگیری مهم باشند، لذت بخش و سرگرم کننده نیستند. مدیران با توسعه و تغییر شکل دادن به شخصیت حرفه­ای خود، احساس درد و فشار خواهند کرد و همانطور که برای یادگیری نقشی جدید تلاش می­کنند، اغلب احساس انزوا می­کنند.

متاسفانه، تحقیقاتم نشان داده­اند که تعداد کمی از مدیران درخواست کمک می­کنند. این حالت نیز بخشی از یک سوءتفاهم دیگر است: رئیس باید جواب همه سوالات را داشته باشد، بنابراین درخواست کمک نشانه­ای از این است که مدیر جدید نتیجه یک "ترفیع رتبه" اشتباه بوده است. البته مدیران باسابقه­تر می­دانند که هیچکس جواب همه سوالات را نمی­داند. بینشی که یک مدیر با گذشت زمان و از طریق تجربه به دست می­آورد. و همینطور که مطالعات بیشماری نشان می­دهند، یادگیری در کار، اگر از حمایت و کمک همکاران و باسابقه­ها استفاده شود، آسانتر خواهد بود.

دلیل دیگری که مدیران جدید درخواست کمک نمی­کنند این است که آن­ها از ایجاد روابط احساس خطر می­کنند که بیشتر از این که واقعی باشد توهم است. وقتی که شما اشتباهات، نگرانی­ها و کمبودهای خود را با همکارانتان در بخشی از سازمان به اشتراک می­گذارید، این تصور وجود دارد که افراد آن اطلاعات را بر علیه شما استفاده کنند. همین تصور در مورد به اشتراک گذاشتن مشکلاتتان با بالادستی­ها و افراد با سابقه هم می­افتد.

مدیران جدید از مراجعه فوری به باسابقه­ها برای گرفتن مشورت اجتناب می­کنند زیرا آنها را یک تهدید برای توسعه خود می­دانند. به این دلیل که از مجازات گام­های اشتباه یا شکست می­ترسند، از درخواست کمک که ممکن است از آن اشتباهات جلوگیری کند نیز، می­ترسند، حتی اگر کاملا مستاصل شده باشند. همانطور که یکی از مدیران جدید گزارش می­دهد:

"من می­دانم که باید با مدیرم تعامل بیشتری داشته باشم زیرا به این دلیل در آن پست سازمانی  قرار دارد. او تجربه دارد و احتمالا رفتن به سمت او و گفتن "چه خبر" را به او بدهکارم. او احتمالا نصایح خوبی برای من خواهد داشت. اما در میان گذاشتن این صحبتها با او امن نیست. او برای من مقداری ناشناخته است. اگر زیاد از او سوال بپرسم، ممکن است درباره حس اعتماد به نفس در درون من شک کند و احساس کند که کارها به درستی پیش نمی­رود. او ممکن است فکر کند که اوضاع از دست من خارج شده است، و در این صورت شما کار دشواری پیش رو خواهید داشت. به دلیل این که او فرد نکته بینی است، احتمالا شروع به پرسیدن سوال­های متعدد درباره کارم خواهد کرد و قبل از این که متوجه شوم، وارد جزئیات کار خواهد شد. این وضعیتی بسیار ناراحت­کننده است و آخرین جایی است که تمایل دارم برای کمک به آن مراجعه کنم".

چنین ترس­هایی اغلب موجه است. بسیاری از مدیران از تلاش برای ایجاد ارتباط با رئیسشان جهت راهنمایی پشیمان شده­اند. شخصی می­گوید: "من حتی جرات پرسیدن سوال از ترس آن که احمق یا ساده­لوح جلوه کنم را ندارم. یک بار از او سوالی پرسیدم و طوری با من برخورد کرد که حس یک کودک دبستانی داشتم. این چیزی بود که او گفت: این احمقانه­ترین چیزیست که تا به حال شنیدم. چطور همچین سوالی به ذهنت رسید؟!"

به طور ناراحت­کننده­ای این وضعیت یک فرصت از دست رفته برای مدیر جدید، و کل سازمان است. درواقع  به این معنی است که مافوق مدیر جدید شانس تاثیرگذاری بر روی تصورات و باورهای غلط مدیر در موقعیت جدیدش و نحوه استخراج آن­ها را از دست داده است. همچنین مدیر جدید شانس به دست آوردن اطلاعات ارزشمند سازمانی، از منابع مالی تا اطلاعاتی راجع به اولویت­های مدیران ارشد را از دست می­دهد. اطلاعاتی که باید مدیران ارشد به خوبی آن­ها را برای مدیران جدید فراهم کنند.

وقتی که یک مدیر جدید می­تواند ارتباط خوبی با رئیسش ایجاد کند، می­تواند هر تغییری در دنیا را ایجاد کند، البته نه الزاما به روشی که انتظار داشت. تحقیقات من نشان می­دهد که نهایتا در حدود نصف مدیران جدید در زمان بروز یک بحران به مافوق خود مراجعه می­کنند. بسیاری از آن­ها مدیرانشان را در مقابل سوالات و اشتباهاتشان بردبارتر از چیزی که تصور می­کردند دیدند. یکی از مدیران به یاد می­آورد که: "او متوجه شد که من هنوز در حالت یادگیری هستم و تمایل بیشتری برای کمک به من از هر طریقی که می­توانست داشت".

در حدود نیمی از مدیران به مافوق خود برای کمک مراجعه می­کنند.

بسیاری از آن­ها مدیرانشان را در مقابل سوالات و اشتباهاتشان بردبارتر از چیزی که تصور می­کردند دیدند.

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است

یادداشت

منبع: https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss
مترجم: سجاد رحمانپور و رضا کاظمی احمدآبادی

English text:

Becoming the Boss
by: Linda A. Hill
From: Harvard Business Review magazine (January 2007)

Summary

For over a decade, the author has studied how star performers transition into management. As firms become leaner and more dynamic, this transition has only grown more challenging. But acknowledging and rectifying certain prevalent misconceptions around what management roles actually require can give these potential managers a far greater chance of success. Many new managers are reluctant to ask for help from their bosses, but when they do ask, they are often relieved to find their superiors more tolerant of both their questions and their outright mistakes than they had expected. Ultimately, senior managers must step up and support younger managers — both for the sake of their individual growth and the success of the entire organization. 

Even for the most gifted individuals, the process of becoming a leader is an arduous, albeit rewarding, journey of continuous learning and self-development. The initial test along the path is so fundamental that we often overlook it: becoming a boss for the first time. That’s a shame, because the trials involved in this rite of passage have serious consequences for both the individual and the organization.

Executives are shaped irrevocably by their first management positions. Decades later, they recall those first months as transformational experiences that forged their leadership philosophies and styles in ways that may continue to haunt and hobble them throughout their careers. Organizations suffer considerable human and financial costs when a person who has been promoted because of strong individual performance and qualifications fails to adjust successfully to management responsibilities.

The failures aren’t surprising, given the difficulty of the transition. Ask any new manager about the early days of being a boss—indeed, ask any senior executive to recall how he or she felt as a new manager. If you get an honest answer, you’ll hear a tale of disorientation and, for some, overwhelming confusion. The new role didn’t feel anything like it was supposed to. It felt too big for any one person to handle. And whatever its scope, it sure didn’t seem to have anything to do with leadership.

In the words of one new branch manager at a securities firm: “Do you know how hard it is to be the boss when you are so out of control? It’s hard to verbalize. It’s the feeling you get when you have a child. On day X minus 1, you still don’t have a child. On day X, all of a sudden you’re a mother or a father and you’re supposed to know everything there is to know about taking care of a kid.”

Given the significance and difficulty of this first leadership test, it’s surprising how little attention has been paid to the experiences of new managers and the challenges they face. The shelves are lined with books describing effective and successful leaders. But very few address the challenges of learning to lead, especially for the first-time manager.

For the past 15 years or so, I’ve studied people making major career transitions to management, focusing in particular on the star performer who is promoted to manager. My original ambition was to provide a forum for new managers to speak in their own words about what it means to learn to manage. I initially followed 19 new managers over the course of their first year in an effort to get a rare glimpse into their subjective experience: What did they find most difficult? What did they need to learn? How did they go about learning it? What resources did they rely upon to ease the transition and master their new assignments?

Since my original research, which I described in the first edition of Becoming a Manager, published in 1992, I’ve continued to study the personal transformation involved when someone becomes a boss. I’ve written case studies about new managers in a variety of functions and industries and have designed and led new-manager leadership programs for companies and not-for-profit organizations. As firms have become leaner and more dynamic—with different units working together to offer integrated products and services and with companies working with suppliers, customers, and competitors in an array of strategic alliances—new managers have described a transition that gets harder all the time.

Let me emphasize that the struggles these new managers face represent the norm, not the exception. These aren’t impaired managers operating in dysfunctional organizations. They’re ordinary people facing ordinary adjustment problems. The vast majority of them survive the transition and learn to function in their new role. But imagine how much more effective they would be if the transition were less traumatic.

To help new managers pass this first leadership test, we need to help them understand the essential nature of their role—what it truly means to be in charge. Most see themselves as managers and leaders; they use the rhetoric of leadership; they certainly feel the burdens of leadership. But they just don’t get it.

Why Learning to Manage Is So Hard

One of the first things new managers discover is that their role, by definition a stretch assignment, is even more demanding than they’d anticipated. They are surprised to learn that the skills and methods required for success as an individual contributor and those required for success as a manager are starkly different—and that there is a gap between their current capabilities and the requirements of the new position.

In their prior jobs, success depended primarily on their personal expertise and actions. As managers, they are responsible for setting and implementing an agenda for a whole group, something for which their careers as individual performers haven’t prepared them.

Take the case of Michael Jones, the new securities-firm branch manager I just mentioned. (The identities of individuals cited in this article have been disguised.) Michael had been a broker for 13 years and was a stellar producer, one of the most aggressive and innovative professionals in his region. At his company, new branch managers were generally promoted from the ranks on the basis of individual competence and achievements, so no one was surprised when the regional director asked him to consider a management career. Michael was confident he understood what it took to be an effective manager. In fact, on numerous occasions he had commented that if he had been in charge, he would have been willing and able to fix things and make life better in the branch. After a month in his new role, however, he was feeling moments of intense panic; it was harder than he had imagined to get his ideas implemented. He realized he had given up his “security blanket” and there was no turning back.

Michael’s reaction, although a shock to him, isn’t unusual. Learning to lead is a process of learning by doing. It can’t be taught in a classroom. It is a craft primarily acquired through on-the-job experiences—especially adverse experiences in which the new manager, working beyond his current capabilities, proceeds by trial and error. Most star individual performers haven’t made many mistakes, so this is new for them. Furthermore, few managers are aware, in the stressful, mistake-making moments, that they are learning. The learning occurs incrementally and gradually.

As this process slowly progresses—as the new manager unlearns a mind-set and habits that have served him over a highly successful early career—a new professional identity emerges. He internalizes new ways of thinking and being and discovers new ways of measuring success and deriving satisfaction from work. Not surprisingly, this kind of psychological adjustment is taxing. As one new manager notes, “I never knew a promotion could be so painful.”

Painful—and stressful. New managers inevitably ponder two questions: “Will I like management?” and “Will I be good at management?” Of course, there are no immediate answers; they come only with experience. And these two questions are often accompanied by an even more unsettling one: “Who am I becoming?”

A New Manager’s Misconceptions

Becoming a boss is difficult, but I don’t want to paint an unrelentingly bleak picture. What I have found in my research is that the transition is often harder than it need be because of new managers’ misconceptions about their role. Their ideas about what it means to be a manager hold some truth. But, because these notions are simplistic and incomplete, they create false expectations that individuals struggle to reconcile with the reality of managerial life. By acknowledging the following misconceptions—some of which rise almost to the level of myth in their near-universal acceptance—new managers have a far greater chance of success. (For a comparison of the misconceptions and the reality, see the exhibit “Why New Managers Don’t Get It.”)

Why New Managers Don’t Get It Beginning managers often fail in their new role, at least initially, because they come to it with misconceptions or myths about what it means to be a boss. These myths, because they are simplistic and incomplete, lead new managers to neglect key leadership responsibilities.

Managers wield significant authority

When asked to describe their role, new managers typically focus on the rights and privileges that come with being the boss. They assume the position will give them more authority and, with that, more freedom and autonomy to do what they think is best for the organization. No longer, in the words of one, will they be “burdened by the unreasonable demands of others.”

New managers nursing this assumption face a rude awakening. Instead of gaining new authority, those I have studied describe finding themselves hemmed in by interdependencies. Instead of feeling free, they feel constrained, especially if they were accustomed to the relative independence of a star performer. They are enmeshed in a web of relationships—not only with subordinates but also with bosses, peers, and others inside and outside the organization, all of whom make relentless and often conflicting demands on them. The resulting daily routine is pressured, hectic, and fragmented.

“The fact is that you really are not in control of anything,” says one new manager. “The only time I am in control is when I shut my door, and then I feel I am not doing the job I’m supposed to be doing, which is being with the people.” Another new manager observes: “It’s humbling that someone who works for me could get me fired.”

The people most likely to make a new manager’s life miserable are those who don’t fall under her formal authority: outside suppliers, for example, or managers in another division. Sally McDonald, a rising star at a chemical company, stepped into a product development position with high hopes, impeccable credentials as an individual performer, a deep appreciation for the company’s culture—and even the supposed wisdom gained in a leadership development course. Three weeks later, she observed grimly: “Becoming a manager is not about becoming a boss. It’s about becoming a hostage. There are many terrorists in this organization that want to kidnap me.”

As one disillusioned new leader puts it, “Becoming a manager is not about becoming a boss. It’s about becoming a hostage.”

Until they give up the myth of authority for the reality of negotiating interdependencies, new managers will not be able to lead effectively. As we have seen, this goes beyond managing the team of direct reports and requires managing the context within which the team operates. Unless they identify and build effective relationships with the key people the team depends upon, the team will lack the resources necessary to do its job.

Even if new managers appreciate the importance of these relationships, they often ignore or neglect them and focus instead on what seems like the more immediate task of leading those closest to them: their subordinates. When they finally do accept their network-builder role, they often feel overwhelmed by its demands. Besides, negotiating with these other parties from a position of relative weakness—for that’s often the plight of new managers at the bottom of the hierarchy—gets tiresome.

But the dividends of managing the interdependencies are great. While working in business development at a large U.S. media concern, Winona Finch developed a business plan for launching a Latin American edition of the company’s U.S. teen magazine. When the project got tentative approval, Finch asked to manage it. She and her team faced a number of obstacles. International projects were not favored by top management, and before getting final funding, Finch would need to secure agreements with regional distributors representing 20% of the Latin American market—not an easy task for an untested publication competing for scarce newsstand space. To control costs, her venture would have to rely on the sales staff of the Spanish-language edition of the company’s flagship women’s magazine, people who were used to selling a very different kind of product.

Winona had served a stint as an acting manager two years before, so despite the morass of detail she had to deal with in setting up the new venture, she understood the importance of devoting time and attention to managing relationships with her superiors and peers. For example, she compiled biweekly executive notes from her department heads that she circulated to executives at headquarters. To enhance communication with the women’s magazine, she initiated regular Latin American board meetings at which top worldwide executives from both the teen and women’s publications could discuss regional strategy.

Her prior experience notwithstanding, she faced the typical stresses of a new manager: “It’s like you are in final exams 365 days a year,” she says. Still, the new edition was launched on schedule and exceeded its business plan forecasts.

Authority flows from the manager’s position

Don’t get me wrong: Despite the interdependencies that constrain them, new managers do wield some power. The problem is that most of them mistakenly believe their power is based on the formal authority that comes with their now lofty—well, relatively speaking—position in the hierarchy. This operating assumption leads many to adopt a hands-on, autocratic approach, not because they are eager to exercise their new power over people but because they believe it is the most effective way to produce results.

New managers soon learn, however, that when direct reports are told to do something, they don’t necessarily respond. In fact, the more talented the subordinate, the less likely she is to simply follow orders. (Some new managers, when pressed, admit that they didn’t always listen to their bosses either.)

After a few painful experiences, new managers come to the unsettling realization that the source of their power is, according to one, “everything but” formal authority. That is, authority emerges only as the manager establishes credibility with subordinates, peers, and superiors. “It took me three months to realize I had no effect on many of my people,” recalls one manager I followed. “It was like I was talking to myself.”

Many new managers are surprised by how difficult it is to earn people’s respect and trust. They are shocked, and even insulted, that their expertise and track record don’t speak for themselves. My research shows that many also aren’t aware of the qualities that contribute to credibility.

They need to demonstrate their character—the intention to do the right thing. This is of particular importance to subordinates, who tend to analyze every statement and nonverbal gesture for signs of the new boss’s motives. Such scrutiny can be unnerving. “I knew I was a good guy, and I kind of expected people to accept me immediately for what I was,” says one new manager. “But folks were wary, and you really had to earn it.”

They need to demonstrate their competence—knowing how to do the right thing. This can be problematic, because new managers initially feel the need to prove their technical knowledge and prowess, the foundations of their success as individual performers. But while evidence of technical competence is important in gaining subordinates’ respect, it isn’t ultimately the primary area of competence that direct reports are looking for.

When Peter Isenberg took over the management of a trading desk in a global investment bank, he oversaw a group of seasoned, senior traders. To establish his credibility, he adopted a hands-on approach, advising traders to close down particular positions or try different trading strategies. The traders pushed back, demanding to know the rationale for each directive. Things got uncomfortable. The traders’ responses to their new boss’s comments became prickly and terse. One day, Isenberg, who recognized his lack of knowledge about foreign markets, asked one of the senior people a simple question about pricing. The trader stopped what he was doing for several minutes to explain the issue and offered to discuss the matter further at the end of the day. “Once I stopped talking all the time and began to listen, people on the desk started to educate me about the job and, significantly, seemed to question my calls far less,” Isenberg says.

The new manager’s eagerness to show off his technical competence had undermined his credibility as a manager and leader. His eagerness to jump in and try to solve problems raised implicit questions about his managerial competence. In the traders’ eyes, he was becoming a micromanager and a “control freak” who didn’t deserve their respect.

Finally, new managers need to demonstrate their influence—the ability to deliver and execute the right thing. There is “nothing worse than working for a powerless boss,” says a direct report of one new manager I studied. Gaining and wielding influence within the organization is particularly difficult because, as I have noted, new managers are the “little bosses” of the organization. “I was on top of the world when I knew I was finally getting promoted,” one new manager says. “I felt like I would be on the top of the ladder I had been climbing for years. But then I suddenly felt like I was at the bottom again—except this time it’s not even clear what the rungs are and where I am climbing to.”

Once again, we see a new manager fall into the trap of relying too heavily on his formal authority as his source of influence. Instead, he needs to build his influence by creating a web of strong, interdependent relationships, based on credibility and trust, throughout his team and the entire organization—one strand at a time.

Managers must control their direct reports

Most new managers, in part because of insecurity in an unfamiliar role, yearn for compliance from their subordinates. They fear that if they don’t establish this early on, their direct reports will walk all over them. As a means of gaining this control, they often rely too much on their formal authority—a technique whose effectiveness is, as we have seen, questionable at best.

But even if they are able to achieve some measure of control, whether through formal authority or authority earned over time, they have achieved a false victory. Compliance does not equal commitment. If people aren’t committed, they won’t take the initiative. And if subordinates aren’t taking the initiative, the manager can’t delegate effectively. The direct reports won’t take the calculated risks that lead to the continuous change and improvement required by today’s turbulent business environment.

Winona Finch, who led the launch of the teen magazine in Latin America, knew she faced a business challenge that would require her team’s total support. She had in fact been awarded the job in part because of her personal style, which her superiors hoped would compensate for her lack of experience in the Latin American market and in managing profit-and-loss responsibilities. In addition to being known as a clear thinker, she had a warm and personable way with people. During the project, she successfully leveraged these natural abilities in developing her leadership philosophy and style.

Instead of relying on formal authority to get what she wanted from her team, she exercised influence by creating a culture of inquiry. The result was an organization in which people felt empowered, committed, and accountable for fulfilling the company’s vision. “Winona was easygoing and fun,” a subordinate says. “But she would ask and ask and ask to get to the bottom of something. You would say something to her, she would say it back to you, and that way everyone was 100% clear on what we were talking about. Once she got the information and knew what you were doing, you had to be consistent. She would say, ‘You told me X; why are you doing Y? I’m confused.’” Although she was demanding, she didn’t demand that people do things her way. Her subordinates were committed to the team’s goals because they were empowered, not ordered, to achieve them.

The more power managers are willing to share with subordinates in this way, the more influence they tend to command. When they lead in a manner that allows their people to take the initiative, they build their own credibility as managers.

Managers must focus on forging good individual relationships

Managing interdependencies and exercising informal authority derived from personal credibility require new managers to build trust, influence, and mutual expectations with a wide array of people. This is often achieved by establishing productive personal relationships. Ultimately, however, the new manager must figure out how to harness the power of a team. Simply focusing on one-on-one relationships with members of the team can undermine that process.

During their first year on the job, many new managers fail to recognize, much less address, their team-building responsibilities. Instead, they conceive of their people-management role as building the most effective relationships they can with each individual subordinate, erroneously equating the management of their team with managing the individuals on the team.

They attend primarily to individual performance and pay little or no attention to team culture and performance. They hardly ever rely on group forums for identifying and solving problems. Some spend too much time with a small number of trusted subordinates, often those who seem most supportive. New managers tend to handle issues, even those with teamwide implications, one-on-one. This leads them to make decisions based on unnecessarily limited information.

In his first week as a sales manager at a Texas software company, Roger Collins was asked by a subordinate for an assigned parking spot that had just become available. The salesman had been at the company for years, and Collins, wanting to get off to a good start with this veteran, said, “Sure, why not?” Within the hour, another salesman, a big moneymaker, stormed into Collins’s office threatening to quit. It seems the shaded parking spot was coveted for pragmatic and symbolic reasons, and the beneficiary of Collins’s casual gesture was widely viewed as incompetent. The manager’s decision was unfathomable to the star.

Collins eventually solved what he regarded as a trivial management problem—“This is not the sort of thing I’m supposed to be worrying about,” he said—but he began to recognize that every decision about individuals affected the team. He had been working on the assumption that if he could establish a good relationship with each person who reported to him, his whole team would function smoothly. What he learned was that supervising each individual was not the same as leading the team. In my research, I repeatedly hear new managers describe situations in which they made an exception for one subordinate—usually with the aim of creating a positive relationship with that person—but ended up regretting the action’s unexpected negative consequences for the team. Grasping this notion can be especially difficult for up-and-comers who have been able to accomplish a great deal on their own.

I repeatedly hear new managers describe situations in which they made an exception for one subordinate but ended up regretting the action’s unexpected negative consequences for the team.

When new managers focus solely on one-on-one relationships, they neglect a fundamental aspect of effective leadership: harnessing the collective power of the group to improve individual performance and commitment. By shaping team culture—the group’s norms and values—a leader can unleash the problem-solving prowess of the diverse talents that make up the team.

Managers must ensure that things run smoothly

Like many managerial myths, this one is partly true but is misleading because it tells only some of the story. Making sure an operation is operating smoothly is an incredibly difficult task, requiring a manager to keep countless balls in the air at all times. Indeed, the complexity of maintaining the status quo can absorb all of a junior manager’s time and energy.

But new managers also need to realize they are responsible for recommending and initiating changes that will enhance their groups’ performance. Often—and it comes as a surprise to most—this means challenging organizational processes or structures that exist above and beyond their area of formal authority. Only when they understand this part of the job will they begin to address seriously their leadership responsibilities. (See the sidebar “Oh, One More Thing: Create the Conditions for Your Success.”)

Oh, One More Thing: Create the Conditions for Your Success

New managers often discover, belatedly, that they are expected to do more than just make sure their groups function smoothly ...

In fact, most new managers see themselves as targets of organizational change initiatives, implementing with their groups the changes ordered from above. They don’t see themselves as change agents. Hierarchical thinking and their fixation on the authority that comes with being the boss lead them to define their responsibilities too narrowly. Consequently, they tend to blame flawed systems, and the superiors directly responsible for those systems, for their teams’ setbacks—and they tend to wait for other people to fix the problems.

But this represents a fundamental misunderstanding of their role within the organization. New managers need to generate changes, both within and outside their areas of responsibility, to ensure that their teams can succeed. They need to work to change the context in which their teams operate, ignoring their lack of formal authority.

This broader view benefits the organization as well as the new manager. Organizations must continually revitalize and transform themselves. They can meet these challenges only if they have cadres of effective leaders capable of both managing the complexity of the status quo and initiating change.

New Managers Aren’t Alone

As they go through the daunting process of becoming a boss, new managers can gain a tremendous advantage by learning to recognize the misconceptions I’ve just outlined. But given the multilayered nature of their new responsibilities, they are still going to make mistakes as they try to put together the managerial puzzle—and making mistakes, no matter how important to the learning process, is no fun. They are going to feel pain as their professional identities are stretched and reshaped. As they struggle to learn a new role, they will often feel isolated.

Unfortunately, my research has shown that few new managers ask for help. This is in part the outcome of yet another misconception: The boss is supposed to have all the answers, so seeking help is a sure sign that a new manager is a “promotion mistake.” Of course, seasoned managers know that no one has all the answers. The insights a manager does possess come over time, through experience. And, as countless studies show, it is easier to learn on the job if you can draw on the support and assistance of peers and superiors.

Another reason new managers don’t seek help is that they perceive the dangers (sometimes more imagined than real) of forging developmental relationships. When you share your anxieties, mistakes, and shortcomings with peers in your part of the organization, there’s a risk that the individuals will use that information against you. The same goes for sharing your problems with your superior. The inherent conflict between the roles of evaluator and developer is an age-old dilemma. So new managers need to be creative in finding support. For instance, they might seek out peers who are outside their region or function or in another organization altogether. The problem with bosses, while difficult to solve neatly, can be alleviated. And herein lies a lesson not only for new managers but for experienced bosses, as well.

The new manager avoids turning to her immediate superior for advice because she sees that person as a threat to, rather than an ally in, her development. Because she fears punishment for missteps and failures, she resists seeking the help that might prevent such mistakes, even when she’s desperate for it. As one new manager reports:

“I know on one level that I should deal more with my manager because that is what he is there for. He’s got the experience, and I probably owe it to him to go to him and tell him what’s up. He would probably have some good advice. But it’s not safe to share with him. He’s an unknown quantity. If you ask too many questions, he may lose confidence in you and think things aren’t going very well. He may see that you are a little bit out of control, and then you really have a tough job. Because he’ll be down there lickety-split, asking lots of questions about what you are doing, and before you know it, he’ll be involved right in the middle of it. That’s a really uncomfortable situation. He’s the last place I’d go for help.”

Such fears are often justified. Many a new manager has regretted trying to establish a mentoring relationship with his boss. “I don’t dare even ask a question that could be perceived as naive or stupid,” says one. “Once I asked him a question and he made me feel like I was a kindergartner in the business. It was as if he had said, ‘That was the dumbest thing I’ve ever seen. What on earth did you have in mind?’”

This is a tragically lost opportunity for the new manager, the boss, and the organization as a whole. It means that the new manager’s boss loses a chance to influence the manager’s initial conceptions and misconceptions of her new position and how she should approach it. The new manager loses the chance to draw on organizational assets—from financial resources to information about senior management’s priorities—that the superior could best provide.

When a new manager can develop a good relationship with his boss, it can make all the difference in the world—though not necessarily in ways the new manager expects. My research suggests that eventually about half of new managers turn to their bosses for assistance, often because of a looming crisis. Many are relieved to find their superiors more tolerant of their questions and mistakes than they had expected. “He recognized that I was still in the learning mode and was more than willing to help in any way he could,” recalls one new manager.

About half of new managers turn to their bosses for assistance. Many are relieved to find their superiors more tolerant of their questions and mistakes than they had expected.

Sometimes, the most expert mentors can seem deceptively hands-off. One manager reports how she learned from an immediate superior: “She is demanding, but she enjoys a reputation for growing people and helping them, not throwing them to the wolves. I wasn’t sure after the first 60 days, though. Everything was so hard and I was so frustrated, but she didn’t offer to help. It was driving me nuts. When I asked her a question, she asked me a question. I got no answers. Then I saw what she wanted. I had to come in with some ideas about how I would handle the situation, and then she would talk about them with me. She would spend all the time in the world with me.”

His experience vividly highlights why it’s important for the bosses of new managers to understand—or simply recall—how difficult it is to step into a management role for the first time. Helping a new manager succeed doesn’t benefit only that individual. Ensuring the new manager’s success is also crucially important to the success of the entire organization.

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She is author of Becoming a Manager and coauthor of Being the Boss and Collective Genius.