تغییرات

'''Becoming the Boss'''

از: [https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss مجله هاروارد بیزینس ریویو (ژانویه 2007)]

by: Linda A. Hill      نوشته: لیندا اِ هیل

= متن فارسی مقاله: =

== مقدمه ==

 

= مقدمه =

برای حدود پانزده سال یا بیشتر، من بر روی افرادی که در مسیر شغلی خود به مدیریت رسیدند، به خصوص کسانی که دارای عملکرد فوق­العاده­ای در سمت خود بودند و سپس مدیر شدند، به مطالعه پرداختم. قصد اولیه من این بود که فضایی ایجاد کنم تا مدیران جدید به زبان خودشان از مسیر یادگیری برای مدیریت صحبت کنند.

برای حدود پانزده سال یا بیشتر، من بر روی افرادی که در مسیر شغلی خود به مدیریت رسیدند، به خصوص کسانی که دارای عملکرد فوق­العاده­ای در سمت خود بودند و سپس مدیر شدند، به مطالعه پرداختم. قصد اولیه من این بود که فضایی ایجاد کنم تا مدیران جدید به زبان خودشان از مسیر یادگیری برای مدیریت صحبت کنند.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­ اند.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­ اند.

= چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است =

== چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است ==

اولین چیزی که مدیران کشف می­کنند این است که نقششان، به عنوان نقشی بیش از توانمندی فعلیشان، حتی از چیزی که پیش بینی می‌کردند بسیار بیشتر نیاز به تحول، آموزش و تغییر دارد. این مدیران اغلب غافلگیر می­شوند از این که می­فهمند مهارت­ها و متدهای مورد نیاز برای موفقیت به عنوان یک فرد و مهارت­ها و متدهای لازم برای موفقیت به عنوان یک مدیر به شدت با هم تفاوت دارند و یک فاصله بزرگ بین توانمندی­های آن­ها و نیازمندی­های موقعیت جدیدشان به عنوان مدیر وجود دارد.

اولین چیزی که مدیران کشف می­کنند این است که نقششان، به عنوان نقشی بیش از توانمندی فعلیشان، حتی از چیزی که پیش بینی می‌کردند بسیار بیشتر نیاز به تحول، آموزش و تغییر دارد. این مدیران اغلب غافلگیر می­شوند از این که می­فهمند مهارت­ها و متدهای مورد نیاز برای موفقیت به عنوان یک فرد و مهارت­ها و متدهای لازم برای موفقیت به عنوان یک مدیر به شدت با هم تفاوت دارند و یک فاصله بزرگ بین توانمندی­های آن­ها و نیازمندی­های موقعیت جدیدشان به عنوان مدیر وجود دارد.

-         من به چه کسی تبدیل خواهم شد؟  

-         من به چه کسی تبدیل خواهم شد؟  

= باورهای غلط یک مدیر جدید =

== باورهای غلط یک مدیر جدید ==

رئیس شدن مشکل است، اما من نمی­خواهم که تصویری به تمامی سیاه را ترسیم کنم. چیزی که من در تحقیقاتم پیدا کردم این است که اغلب این پروسه به دلیل باورهای غلط مدیران درباره­ی نقششان، سخت­تر از چیزی که باید باشد می­شود. ایده­ی مدیران جدید درباره­ی این که مدیر بودن چه معنایی دارد، حقایقی را در خود دارد اما چون این تصورات بسیار ساده و ناقص هستند، انتظارات غلطی را ایجاد می­کنند که افراد را مجبور می­کنند تا برای آشتی کردن با زندگی مدیریتی در تقلا باشند. با تشخیص و تائید این تصورات غلط، مدیران جدید شانس بسیار بیشتری برای موفقیت دارند. (برای مقایسه تصورات غلط و واقعیت، جدول " چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند" را ببینید)

رئیس شدن مشکل است، اما من نمی­خواهم که تصویری به تمامی سیاه را ترسیم کنم. چیزی که من در تحقیقاتم پیدا کردم این است که اغلب این پروسه به دلیل باورهای غلط مدیران درباره­ی نقششان، سخت­تر از چیزی که باید باشد می­شود. ایده­ی مدیران جدید درباره­ی این که مدیر بودن چه معنایی دارد، حقایقی را در خود دارد اما چون این تصورات بسیار ساده و ناقص هستند، انتظارات غلطی را ایجاد می­کنند که افراد را مجبور می­کنند تا برای آشتی کردن با زندگی مدیریتی در تقلا باشند. با تشخیص و تائید این تصورات غلط، مدیران جدید شانس بسیار بیشتری برای موفقیت دارند. (برای مقایسه تصورات غلط و واقعیت، جدول " چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند" را ببینید)

{| class="wikitable"

{| class="wikitable"

|}

|}

= مدیران از اختیارات قابل توجهی برخوردارند =

== مدیران از اختیارات قابل توجهی برخوردارند ==

وقتی از مدیران جدید خواسته می­شود که نقششان را توضیح دهند، معمولا مدیران بر روی اختیارات و امتیازاتی که با رئیس بودن همراه است، تمرکز دارند. آن­ها فرض می­کنند که موقعیت مدیر بودن، به آن­ها اختیارات بیشتری و به همراه آن، آزادی و خودمختاری بیشتری برای آنچه که به صلاح مجموعه می­دانند می­دهد. و از زبان یکی از همین مدیران، "دیگر زیر بار درخواست­های بی­منطق و غیرقابل قبول دیگران نخواهند بود"  

وقتی از مدیران جدید خواسته می­شود که نقششان را توضیح دهند، معمولا مدیران بر روی اختیارات و امتیازاتی که با رئیس بودن همراه است، تمرکز دارند. آن­ها فرض می­کنند که موقعیت مدیر بودن، به آن­ها اختیارات بیشتری و به همراه آن، آزادی و خودمختاری بیشتری برای آنچه که به صلاح مجموعه می­دانند می­دهد. و از زبان یکی از همین مدیران، "دیگر زیر بار درخواست­های بی­منطق و غیرقابل قبول دیگران نخواهند بود"  

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

'''همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: " مدیر شدن رئیس شدن''' '''نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"'''

'''همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: "مدیر شدن رئیس شدن''' '''نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"'''

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

فینچ با وجود تجارب قبلی خود، مجددا با استرس­های معمول مدیران جدید مواجه شد. او می­گوید: "مدیریت شبیه بودن در امتحان نهایی در طول 365 روز سال است". نسخه­ی جدید مجله­ی او در حال حاضر بر طبق برنامه لانچ شده و از پیش­بینی­های بیزینس پلن هم فراتر رفته است.

فینچ با وجود تجارب قبلی خود، مجددا با استرس­های معمول مدیران جدید مواجه شد. او می­گوید: "مدیریت شبیه بودن در امتحان نهایی در طول 365 روز سال است". نسخه­ی جدید مجله­ی او در حال حاضر بر طبق برنامه لانچ شده و از پیش­بینی­های بیزینس پلن هم فراتر رفته است.

= قدرت و اختیار از موقعیت مدیریت جاری می­شود =

== قدرت و اختیار از موقعیت مدیریت جاری می­شود ==

حرف من را اشتباه متوجه نشوید: علیرغم وابستگی­های متقابل مدیران به افراد در سازمان، مدیران جدید مقداری قدرت به دست می­آورند. مشکل اینجاست که اغلب آن­ها به اشتباه معتقدند که قدرتشان بر پایه­ی موقعیت بالایشان در چارت است. این فرض عملیاتی باعث می­شود که بسیاری از مدیران به رویکردی مستقل و خودکامه روی بیاورند، نه به این دلیل که آن­ها مشتاق استفاده از قدرت جدید خود بر روی دیگران هستند، بلکه به این دلیل که آن­ها معتقدند این موثرترین روش برای نتیجه­گیری است.

حرف من را اشتباه متوجه نشوید: علیرغم وابستگی­های متقابل مدیران به افراد در سازمان، مدیران جدید مقداری قدرت به دست می­آورند. مشکل اینجاست که اغلب آن­ها به اشتباه معتقدند که قدرتشان بر پایه­ی موقعیت بالایشان در چارت است. این فرض عملیاتی باعث می­شود که بسیاری از مدیران به رویکردی مستقل و خودکامه روی بیاورند، نه به این دلیل که آن­ها مشتاق استفاده از قدرت جدید خود بر روی دیگران هستند، بلکه به این دلیل که آن­ها معتقدند این موثرترین روش برای نتیجه­گیری است.

یک بار دیگر، میبینیم که یک مدیر جدید در دام اتکای بیش از حد به قدرت رسمی خود به عنوان منبع توان و تاثیرگذاری­اش می­افتد. به جای آن، او نیاز به ایجاد یک شبکه از ارتباطات به هم وابسته و قوی بر پایه اعتبار و اعتماد دارد تا از این طریق کل سازمان به آن اتکا کند.

یک بار دیگر، میبینیم که یک مدیر جدید در دام اتکای بیش از حد به قدرت رسمی خود به عنوان منبع توان و تاثیرگذاری­اش می­افتد. به جای آن، او نیاز به ایجاد یک شبکه از ارتباطات به هم وابسته و قوی بر پایه اعتبار و اعتماد دارد تا از این طریق کل سازمان به آن اتکا کند.

= مدیران باید کارکنان زیردست خود را کنترل کنند =

== مدیران باید کارکنان زیردست خود را کنترل کنند ==

اغلب مدیران جدید، به خصوص به دلیل احساس ناامنی که در موقعیت جدید دارند و همچنین به دلیل ناآشنایی با این موقعیت جدید، مشتاق اطاعت از سمت زیردستان خود هستند. آن­ها می­ترسند اگر هرچه زودتر به این فرمانبرداری دست نیابند، کارکنان زیردست از او عبور خواهند کرد. برای به دست گرفتن این کنترل، آن­ها اغلب بیش از حد به قدرت سازمانی خود اتکا می­کنند که همان­طور که قبلا دیدیم، اثرگذاری این تکنیک به شدت زیر سوال است.

اغلب مدیران جدید، به خصوص به دلیل احساس ناامنی که در موقعیت جدید دارند و همچنین به دلیل ناآشنایی با این موقعیت جدید، مشتاق اطاعت از سمت زیردستان خود هستند. آن­ها می­ترسند اگر هرچه زودتر به این فرمانبرداری دست نیابند، کارکنان زیردست از او عبور خواهند کرد. برای به دست گرفتن این کنترل، آن­ها اغلب بیش از حد به قدرت سازمانی خود اتکا می­کنند که همان­طور که قبلا دیدیم، اثرگذاری این تکنیک به شدت زیر سوال است.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

= مدیران باید روی شکل‌دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند. =

== مدیران باید روی شکل‌دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند. ==

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

کالینز در نهایت چیزی را به عنوان یک مشکل بی­اهمیت مدیریتی می­خواند، حل کرد. او می­گفت: "این چیزی نیست که قرار باشد من نگران آن باشم". اما او متوجه شد که هر کدام از تصمیمات او در مورد افراد بر روی تیم اثر می­گذارد. او بر این فرض کار می­کرد که اگر بتواند با هر شخصی که مستقیما تحت نظر او است، رابطه خوبی برقرار کند ، تمام تیم او عملکرد روانی خواهند داشت. چیزی که او یاد گرفت این بود که نظارت بر هر یک از افراد تیم با مدیریت کل یک تیم یکسان نبود. در تحقیقاتم، من بارها و بارها می­شنوم که مدیران جدید شرایطی را توصیف می­کنند که در آن شرایط، آن­ها برای یکی از زیردستان استثنا قائل شده اند -معمولاً با هدف ایجاد یک رابطه مثبت با آن شخص- اما در پایان از عواقب منفی غیرمنتظره این اقدام برای تیم پشیمان شدند. درک این مفهوم به ویژه برای افراد تازه وارد که به صورت انفرادی به دستاوردهای خوبی رسیده­اند، بسیار دشوار است.

کالینز در نهایت چیزی را به عنوان یک مشکل بی­اهمیت مدیریتی می­خواند، حل کرد. او می­گفت: "این چیزی نیست که قرار باشد من نگران آن باشم". اما او متوجه شد که هر کدام از تصمیمات او در مورد افراد بر روی تیم اثر می­گذارد. او بر این فرض کار می­کرد که اگر بتواند با هر شخصی که مستقیما تحت نظر او است، رابطه خوبی برقرار کند ، تمام تیم او عملکرد روانی خواهند داشت. چیزی که او یاد گرفت این بود که نظارت بر هر یک از افراد تیم با مدیریت کل یک تیم یکسان نبود. در تحقیقاتم، من بارها و بارها می­شنوم که مدیران جدید شرایطی را توصیف می­کنند که در آن شرایط، آن­ها برای یکی از زیردستان استثنا قائل شده اند -معمولاً با هدف ایجاد یک رابطه مثبت با آن شخص- اما در پایان از عواقب منفی غیرمنتظره این اقدام برای تیم پشیمان شدند. درک این مفهوم به ویژه برای افراد تازه وارد که به صورت انفرادی به دستاوردهای خوبی رسیده­اند، بسیار دشوار است.

'''به طور مکرر از مدیران جدید می­شنوم که شرایطی را توضیح می­دهند'''

'''به طور مکرر از مدیران جدید می­شنوم که شرایطی را توضیح می­دهند''' '''که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن''' '''برای تیم پشیمان شده ­اند.'''

 

'''که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن'''  

 

'''برای تیم پشیمان شده ­اند.'''

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

= مدیران باید اطمینان حاصل کنند که کارها به صورت روان در حال اجراست =

== مدیران باید اطمینان حاصل کنند که کارها به صورت روان در حال اجراست ==

مانند بسیاری از افسانه های مدیریتی، این افسانه نیز تا حدی درست است اما گمراه کننده است زیرا فقط بخشی از داستان را بازگو می کند. اطمینان از عملکرد روان یک فرآیند، عملی فوق العاده دشوار است و به یک مدیر نیاز دارید که توپ­های بی شماری را همیشه در هوا در حال چرخش نگاه دارد. در واقع، پیچیدگی حفظ وضعیت روان موجود می­تواند تمام وقت و انرژی مدیر ارشد را جذب کند.

مانند بسیاری از افسانه های مدیریتی، این افسانه نیز تا حدی درست است اما گمراه کننده است زیرا فقط بخشی از داستان را بازگو می کند. اطمینان از عملکرد روان یک فرآیند، عملی فوق العاده دشوار است و به یک مدیر نیاز دارید که توپ­های بی شماری را همیشه در هوا در حال چرخش نگاه دارد. در واقع، پیچیدگی حفظ وضعیت روان موجود می­تواند تمام وقت و انرژی مدیر ارشد را جذب کند.

این دید وسیعتر هم به نفع سازمان و هم به نفع مدیر جدید است. بهینه­سازی­ها باید به طور مستمر احیا شوند و خودشان را تغییر دهند. آنها تنها در صورت داشتن کادری از رهبران موثر که قادر به کنترل پیچیدگی وضع موجود و آغازگر تغییر باشند، می­توانند از پس این چالش­ها برآیند.

این دید وسیعتر هم به نفع سازمان و هم به نفع مدیر جدید است. بهینه­سازی­ها باید به طور مستمر احیا شوند و خودشان را تغییر دهند. آنها تنها در صورت داشتن کادری از رهبران موثر که قادر به کنترل پیچیدگی وضع موجود و آغازگر تغییر باشند، می­توانند از پس این چالش­ها برآیند.

= مدیران جدید تنها نیستند =

== مدیران جدید تنها نیستند ==

همانطور که مدیران فرایند دلهره آور رئیس شدن را طی می­کنند، مدیران جدید می­توانند با یادگیری شناخت عقاید غلطی که من بیان کردم، یک مزیت فوق العاده به دست آورند. اما با توجه به ماهیت چند لایه مسئولیت­های جدید، مدیران جدید برای چیدن پازل مدیریتی مرتکب اشتباه خواهند شد و این اشتباهات هر چقدر هم برای فرآیند یادگیری مهم باشند، لذت بخش و سرگرم کننده نیستند. مدیران با توسعه و تغییر شکل دادن به شخصیت حرفه­ای خود، احساس درد و فشار خواهند کرد و همانطور که برای یادگیری نقشی جدید تلاش می­کنند، اغلب احساس انزوا می­کنند.

همانطور که مدیران فرایند دلهره آور رئیس شدن را طی می­کنند، مدیران جدید می­توانند با یادگیری شناخت عقاید غلطی که من بیان کردم، یک مزیت فوق العاده به دست آورند. اما با توجه به ماهیت چند لایه مسئولیت­های جدید، مدیران جدید برای چیدن پازل مدیریتی مرتکب اشتباه خواهند شد و این اشتباهات هر چقدر هم برای فرآیند یادگیری مهم باشند، لذت بخش و سرگرم کننده نیستند. مدیران با توسعه و تغییر شکل دادن به شخصیت حرفه­ای خود، احساس درد و فشار خواهند کرد و همانطور که برای یادگیری نقشی جدید تلاش می­کنند، اغلب احساس انزوا می­کنند.

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است

منبع: https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss

منبع: https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss<br>

مترجم: [[کاربر:S.rahmanpour64|سجاد رحمانپور]] و [[کاربر:Kazemi10000|رضا کاظمی احمدآبادی]]

= English text: =

by: Linda A. Hill<br>

From: [https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss Harvard Business Review magazine (January 2007)]

= Summary =

== Summary ==

''For over a decade, the author has studied how star performers transition into management. As firms become leaner and more dynamic, this transition has only grown more challenging. But acknowledging and rectifying certain prevalent misconceptions around what management roles actually require can give these potential managers a far greater chance of success. Many new managers are reluctant to ask for help from their bosses, but when they do ask, they are often relieved to find their superiors more tolerant of both their questions and their outright mistakes than they had expected. Ultimately, senior managers must step up and support younger managers — both for the sake of their individual growth and the success of the entire organization. ''  

''For over a decade, the author has studied how star performers transition into management. As firms become leaner and more dynamic, this transition has only grown more challenging. But acknowledging and rectifying certain prevalent misconceptions around what management roles actually require can give these potential managers a far greater chance of success. Many new managers are reluctant to ask for help from their bosses, but when they do ask, they are often relieved to find their superiors more tolerant of both their questions and their outright mistakes than they had expected. Ultimately, senior managers must step up and support younger managers — both for the sake of their individual growth and the success of the entire organization. ''  

For the past 15 years or so, I’ve studied people making major career transitions to management, focusing in particular on the star performer who is promoted to manager. My original ambition was to provide a forum for new managers to speak in their own words about what it means to learn to manage. I initially followed 19 new managers over the course of their first year in an effort to get a rare glimpse into their subjective experience: What did they find most difficult? What did they need to learn? How did they go about learning it? What resources did they rely upon to ease the transition and master their new assignments?

For the past 15 years or so, I’ve studied people making major career transitions to management, focusing in particular on the star performer who is promoted to manager. My original ambition was to provide a forum for new managers to speak in their own words about what it means to learn to manage. I initially followed 19 new managers over the course of their first year in an effort to get a rare glimpse into their subjective experience: What did they find most difficult? What did they need to learn? How did they go about learning it? What resources did they rely upon to ease the transition and master their new assignments?

Since my original research, which I described in the first edition of ''Becoming a Manager,'' published in 1992, I’ve continued to study the personal transformation involved when someone becomes a boss. I’ve written case studies about new managers in a variety of functions and industries and have designed and led new-manager leadership programs for companies and not-for-profit organizations. As firms have become leaner and more dynamic—with different units working together to offer integrated products and services and with companies working with suppliers, customers, and competitors in an array of strategic alliances—new managers have described a transition that gets harder all the time.

Since my original research, which I described in the first edition of ''Becoming a Manager,'' published in 1992, I’ve continued to study the personal transformation involved when someone becomes a boss. I’ve written case studies about new managers in a variety of functions and industries and have designed and led new-manager leadership programs for companies and not-for-profit organizations. As firms have become leaner and more dynamic—with different units working together to offer integrated products and services and with companies working with suppliers, customers, and competitors in an array of strategic alliances—new managers have described a transition that gets harder all the time.

To help new managers pass this first leadership test, we need to help them understand the essential nature of their role—what it truly means to be in charge. Most see themselves as managers and leaders; they use the rhetoric of leadership; they certainly feel the burdens of leadership. But they just don’t get it.

To help new managers pass this first leadership test, we need to help them understand the essential nature of their role—what it truly means to be in charge. Most see themselves as managers and leaders; they use the rhetoric of leadership; they certainly feel the burdens of leadership. But they just don’t get it.

= Why Learning to Manage Is So Hard =

== Why Learning to Manage Is So Hard ==

One of the first things new managers discover is that their role, by definition a stretch assignment, is even more demanding than they’d anticipated. They are surprised to learn that the skills and methods required for success as an individual contributor and those required for success as a manager are starkly different—and that there is a gap between their current capabilities and the requirements of the new position.

One of the first things new managers discover is that their role, by definition a stretch assignment, is even more demanding than they’d anticipated. They are surprised to learn that the skills and methods required for success as an individual contributor and those required for success as a manager are starkly different—and that there is a gap between their current capabilities and the requirements of the new position.

Painful—and stressful. New managers inevitably ponder two questions: “Will I like management?” and “Will I be good at management?” Of course, there are no immediate answers; they come only with experience. And these two questions are often accompanied by an even more unsettling one: “Who am I becoming?”

Painful—and stressful. New managers inevitably ponder two questions: “Will I like management?” and “Will I be good at management?” Of course, there are no immediate answers; they come only with experience. And these two questions are often accompanied by an even more unsettling one: “Who am I becoming?”

= A New Manager’s Misconceptions =

== A New Manager’s Misconceptions ==

Becoming a boss is difficult, but I don’t want to paint an unrelentingly bleak picture. What I have found in my research is that the transition is often harder than it need be because of new managers’ misconceptions about their role. Their ideas about what it means to be a manager hold some truth. But, because these notions are simplistic and incomplete, they create false expectations that individuals struggle to reconcile with the reality of managerial life. By acknowledging the following misconceptions—some of which rise almost to the level of myth in their near-universal acceptance—new managers have a far greater chance of success. (For a comparison of the misconceptions and the reality, see the exhibit “Why New Managers Don’t Get It.”)

Becoming a boss is difficult, but I don’t want to paint an unrelentingly bleak picture. What I have found in my research is that the transition is often harder than it need be because of new managers’ misconceptions about their role. Their ideas about what it means to be a manager hold some truth. But, because these notions are simplistic and incomplete, they create false expectations that individuals struggle to reconcile with the reality of managerial life. By acknowledging the following misconceptions—some of which rise almost to the level of myth in their near-universal acceptance—new managers have a far greater chance of success. (For a comparison of the misconceptions and the reality, see the exhibit “Why New Managers Don’t Get It.”)

Why New Managers Don’t Get It Beginning managers often fail in their new role, at least initially, because they come to it with misconceptions or myths about what it means to be a boss. These myths, because they are simplistic and incomplete, lead new managers to neglect key leadership responsibilities.

Why New Managers Don’t Get It Beginning managers often fail in their new role, at least initially, because they come to it with misconceptions or myths about what it means to be a boss. These myths, because they are simplistic and incomplete, lead new managers to neglect key leadership responsibilities.

= Managers wield significant authority =

== Managers wield significant authority ==

When asked to describe their role, new managers typically focus on the rights and privileges that come with being the boss. They assume the position will give them more authority and, with that, more freedom and autonomy to do what they think is best for the organization. No longer, in the words of one, will they be “burdened by the unreasonable demands of others.”

When asked to describe their role, new managers typically focus on the rights and privileges that come with being the boss. They assume the position will give them more authority and, with that, more freedom and autonomy to do what they think is best for the organization. No longer, in the words of one, will they be “burdened by the unreasonable demands of others.”

Her prior experience notwithstanding, she faced the typical stresses of a new manager: “It’s like you are in final exams 365 days a year,” she says. Still, the new edition was launched on schedule and exceeded its business plan forecasts.

Her prior experience notwithstanding, she faced the typical stresses of a new manager: “It’s like you are in final exams 365 days a year,” she says. Still, the new edition was launched on schedule and exceeded its business plan forecasts.

= Authority flows from the manager’s position =

== Authority flows from the manager’s position ==

Don’t get me wrong: Despite the interdependencies that constrain them, new managers do wield some power. The problem is that most of them mistakenly believe their power is based on the formal authority that comes with their now lofty—well, relatively speaking—position in the hierarchy. This operating assumption leads many to adopt a hands-on, autocratic approach, not because they are eager to exercise their new power over people but because they believe it is the most effective way to produce results.

Don’t get me wrong: Despite the interdependencies that constrain them, new managers do wield some power. The problem is that most of them mistakenly believe their power is based on the formal authority that comes with their now lofty—well, relatively speaking—position in the hierarchy. This operating assumption leads many to adopt a hands-on, autocratic approach, not because they are eager to exercise their new power over people but because they believe it is the most effective way to produce results.

Once again, we see a new manager fall into the trap of relying too heavily on his formal authority as his source of influence. Instead, he needs to build his influence by creating a web of strong, interdependent relationships, based on credibility and trust, throughout his team and the entire organization—one strand at a time.

Once again, we see a new manager fall into the trap of relying too heavily on his formal authority as his source of influence. Instead, he needs to build his influence by creating a web of strong, interdependent relationships, based on credibility and trust, throughout his team and the entire organization—one strand at a time.

= Managers must control their direct reports =

== Managers must control their direct reports ==

Most new managers, in part because of insecurity in an unfamiliar role, yearn for compliance from their subordinates. They fear that if they don’t establish this early on, their direct reports will walk all over them. As a means of gaining this control, they often rely too much on their formal authority—a technique whose effectiveness is, as we have seen, questionable at best.

Most new managers, in part because of insecurity in an unfamiliar role, yearn for compliance from their subordinates. They fear that if they don’t establish this early on, their direct reports will walk all over them. As a means of gaining this control, they often rely too much on their formal authority—a technique whose effectiveness is, as we have seen, questionable at best.

The more power managers are willing to share with subordinates in this way, the more influence they tend to command. When they lead in a manner that allows their people to take the initiative, they build their own credibility as managers.

The more power managers are willing to share with subordinates in this way, the more influence they tend to command. When they lead in a manner that allows their people to take the initiative, they build their own credibility as managers.

= Managers must focus on forging good individual relationships =

== Managers must focus on forging good individual relationships ==

Managing interdependencies and exercising informal authority derived from personal credibility require new managers to build trust, influence, and mutual expectations with a wide array of people. This is often achieved by establishing productive personal relationships. Ultimately, however, the new manager must figure out how to harness the power of a team. Simply focusing on one-on-one relationships with members of the team can undermine that process.

Managing interdependencies and exercising informal authority derived from personal credibility require new managers to build trust, influence, and mutual expectations with a wide array of people. This is often achieved by establishing productive personal relationships. Ultimately, however, the new manager must figure out how to harness the power of a team. Simply focusing on one-on-one relationships with members of the team can undermine that process.

When new managers focus solely on one-on-one relationships, they neglect a fundamental aspect of effective leadership: harnessing the collective power of the group to improve individual performance and commitment. By shaping team culture—the group’s norms and values—a leader can unleash the problem-solving prowess of the diverse talents that make up the team.

When new managers focus solely on one-on-one relationships, they neglect a fundamental aspect of effective leadership: harnessing the collective power of the group to improve individual performance and commitment. By shaping team culture—the group’s norms and values—a leader can unleash the problem-solving prowess of the diverse talents that make up the team.

= Managers must ensure that things run smoothly =

== Managers must ensure that things run smoothly ==

Like many managerial myths, this one is partly true but is misleading because it tells only some of the story. Making sure an operation is operating smoothly is an incredibly difficult task, requiring a manager to keep countless balls in the air at all times. Indeed, the complexity of maintaining the status quo can absorb all of a junior manager’s time and energy.

Like many managerial myths, this one is partly true but is misleading because it tells only some of the story. Making sure an operation is operating smoothly is an incredibly difficult task, requiring a manager to keep countless balls in the air at all times. Indeed, the complexity of maintaining the status quo can absorb all of a junior manager’s time and energy.

This broader view benefits the organization as well as the new manager. Organizations must continually revitalize and transform themselves. They can meet these challenges only if they have cadres of effective leaders capable of both managing the complexity of the status quo and initiating change.

This broader view benefits the organization as well as the new manager. Organizations must continually revitalize and transform themselves. They can meet these challenges only if they have cadres of effective leaders capable of both managing the complexity of the status quo and initiating change.

= New Managers Aren’t Alone =

== New Managers Aren’t Alone ==

As they go through the daunting process of becoming a boss, new managers can gain a tremendous advantage by learning to recognize the misconceptions I’ve just outlined. But given the multilayered nature of their new responsibilities, they are still going to make mistakes as they try to put together the managerial puzzle—and making mistakes, no matter how important to the learning process, is no fun. They are going to feel pain as their professional identities are stretched and reshaped. As they struggle to learn a new role, they will often feel isolated.

As they go through the daunting process of becoming a boss, new managers can gain a tremendous advantage by learning to recognize the misconceptions I’ve just outlined. But given the multilayered nature of their new responsibilities, they are still going to make mistakes as they try to put together the managerial puzzle—and making mistakes, no matter how important to the learning process, is no fun. They are going to feel pain as their professional identities are stretched and reshaped. As they struggle to learn a new role, they will often feel isolated.

Another reason new managers don’t seek help is that they perceive the dangers (sometimes more imagined than real) of forging developmental relationships. When you share your anxieties, mistakes, and shortcomings with peers in your part of the organization, there’s a risk that the individuals will use that information against you. The same goes for sharing your problems with your superior. The inherent conflict between the roles of evaluator and developer is an age-old dilemma. So new managers need to be creative in finding support. For instance, they might seek out peers who are outside their region or function or in another organization altogether. The problem with bosses, while difficult to solve neatly, can be alleviated. And herein lies a lesson not only for new managers but for experienced bosses, as well.

Another reason new managers don’t seek help is that they perceive the dangers (sometimes more imagined than real) of forging developmental relationships. When you share your anxieties, mistakes, and shortcomings with peers in your part of the organization, there’s a risk that the individuals will use that information against you. The same goes for sharing your problems with your superior. The inherent conflict between the roles of evaluator and developer is an age-old dilemma. So new managers need to be creative in finding support. For instance, they might seek out peers who are outside their region or function or in another organization altogether. The problem with bosses, while difficult to solve neatly, can be alleviated. And herein lies a lesson not only for new managers but for experienced bosses, as well.

The new manager avoids turning to her immediate superior for advice because she sees that person as a threat to, rather than an ally in, her development. Because she fears punishment for missteps and failures, she resists seeking the help that might prevent such mistakes, even when she’s desperate for it. As one new manager reports:

The new manager avoids turning to her immediate superior for advice because she sees that person as a threat to, rather than an ally in, her development. Because she fears punishment for missteps and failures, she resists seeking the help that might prevent such mistakes, even when she’s desperate for it. As one new manager reports:

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She is author of Becoming a Manager and coauthor of Being the Boss and Collective Genius.

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She is author of Becoming a Manager and coauthor of Being the Boss and Collective Genius.