تغییرات

From: Harvard Business Review magazine (January 2007)

From: Harvard Business Review magazine (January 2007)

= مقدمه =

= مقدمه =

از زمان تحقیقات اولیه­ی من، زمانی که اولین نسخه­ی "مدیر شدن" در سال 1992 منتشر شد، من به مطالعه­ی تجربه انتقال شخصی افراد در زمان تبدیل شدن به یک رئیس، ادامه دادم. مطالعات موردی زیادی را در خصوص مدیران جدید در طیف گسترده­ای از کارها و صنایع انجام دادم و برنامه­های آموزشی "رهبری توسط مدیران جدید" را برای شرکت­ها و سازمان­های غیرانتفاعی طراحی و مدیریت کردم.

از زمان تحقیقات اولیه­ی من، زمانی که اولین نسخه­ی "مدیر شدن" در سال 1992 منتشر شد، من به مطالعه­ی تجربه انتقال شخصی افراد در زمان تبدیل شدن به یک رئیس، ادامه دادم. مطالعات موردی زیادی را در خصوص مدیران جدید در طیف گسترده­ای از کارها و صنایع انجام دادم و برنامه­های آموزشی "رهبری توسط مدیران جدید" را برای شرکت­ها و سازمان­های غیرانتفاعی طراحی و مدیریت کردم.

حتی برای با استعدادترین افراد، پروسه­ی تبدیل شدن به یک رهبر، یک سفر طاقت­فرسا، هر چند پرثمر، از یادگیری مستمر و توسعه­ی خود است. اولین تست در طول این مسیر آنقدر اساسی است که اغلب از آن غافل می­شویم و آن عبارت است از: رئیس شدن برای بار اول.

حتی برای با استعدادترین افراد، پروسه­ی تبدیل شدن به یک رهبر، یک سفر طاقت­فرسا، هر چند پرثمر، از یادگیری مستمر و توسعه­ی خود است. اولین تست در طول این مسیر آنقدر اساسی است که اغلب از آن غافل می­شویم و آن عبارت است از: رئیس شدن برای بار اول.

باعث تاسف است زیرا آزمون خطاهای موجود در این پروسه، عواقب جدیی را هم برای فرد و هم برای سازمان به دنبال خواهد داشت.

باعث تاسف است زیرا آزمون خطاهای موجود در این پروسه، عواقب جدیی را هم برای فرد و هم برای سازمان به دنبال خواهد داشت.

سبک مدیریتی مدیران به طور غیر قابل بازگشتی، در اولین موقعیت‌های مدیریتیشان شکل می­گیرند. دهه­ها بعد، مدیران از این ماه­های اولیه به عنوان تجاربی متحول کننده یاد می­کنند که فلسفه رهبری و سبک مدیریت آن­ها را به طوری شکل داد که باعث آزار آن­ها در مسیر شغلیشان شد.

سبک مدیریتی مدیران به طور غیر قابل بازگشتی، در اولین موقعیت‌های مدیریتیشان شکل می­گیرند. دهه ­ها بعد، مدیران از این ماه­های اولیه به عنوان تجاربی متحول کننده یاد می­کنند که فلسفه رهبری و سبک مدیریت آن­ها را به طوری شکل داد که باعث آزار آن­ها در مسیر شغلیشان شد.

سازمان­ها هزینه­های مالی و انسانی قابل ملاحظه­ی را متحمل می­شوند زمانی که یک فرد به دلیل بازدهی و صلاحیت فردی بالا ترفیع گرفته ولی نتوانسته است مسئولیت­های مدیریتی خود را در پوزیشن جدید با موفقیت انجام دهد.

سازمان­ها هزینه­های مالی و انسانی قابل ملاحظه­ی را متحمل می­شوند زمانی که یک فرد به دلیل بازدهی و صلاحیت فردی بالا ترفیع گرفته ولی نتوانسته است مسئولیت­های مدیریتی خود را در پوزیشن جدید با موفقیت انجام دهد.

اجازه دهید تا روی این نکته تاکید کنم که درگیری­هایی که مدیران جدید با آن مواجه می­شوند نشان­دهنده­ی یک وضعیت معمول است نه چیزی عجیب و غیرقابل قبول. این مدیران، مدیرانی ضعیف که در یک سازمان ناکارآمد کار می­کنند نیستند. آن­ها افرادی معمولی هستند دارای مشکلات معمولی تطبیق­پذیری با موقعیت جدید. تعداد بسیاری از آن­ها از این انتقال سربلند می­آیند و یاد می­گیرند که چطور در نقش جدیدشان عمل کنند. حال تصور کنید که چقدر پربازده­تر خواهند بود اگر این انتقال با درد کمتری همراه باشد.

اجازه دهید تا روی این نکته تاکید کنم که درگیری­هایی که مدیران جدید با آن مواجه می­شوند نشان­دهنده­ی یک وضعیت معمول است نه چیزی عجیب و غیرقابل قبول. این مدیران، مدیرانی ضعیف که در یک سازمان ناکارآمد کار می­کنند نیستند. آن­ها افرادی معمولی هستند دارای مشکلات معمولی تطبیق­پذیری با موقعیت جدید. تعداد بسیاری از آن­ها از این انتقال سربلند می­آیند و یاد می­گیرند که چطور در نقش جدیدشان عمل کنند. حال تصور کنید که چقدر پربازده­تر خواهند بود اگر این انتقال با درد کمتری همراه باشد.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­اند.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­ اند.

= چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است =

= چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است =

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

'''همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: " مدیر شدن رئیس شدن'''

'''همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: " مدیر شدن رئیس شدن''' '''نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"'''

 

'''نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"'''

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

= مدیران باید روی شکل­دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند. =

= مدیران باید روی شکل‌دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند. =

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

'''که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن'''  

'''که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن'''  

'''برای تیم پشیمان شده­اند.'''

'''برای تیم پشیمان شده ­اند.'''

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است