مقاله رییس شدن

Becoming the Boss

by : Linda A. Hill

From: Harvard Business Review magazine (January 2007)

مقدمه. 3

چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است.. 4

باورهای غلط یک مدیر جدید. 5

مدیران از اختیارات قابل توجهی برخوردارند. 6

قدرت و اختیار از پوزیشن مدیریت جاری میشود. 7

مدیران باید کارکنان زیردست خود را کنترل کنند. 9

مدیران باید روی شکلدهی روابط فردی خوب تمرکز کنند. 9

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که کارها به صورت روان در حال اجراست.. 10

مدیران جدید تنها نیستند. 11

مقدمه

برای حدود پانزده سال یا بیشتر، من بر روی افرادی که در مسیر شغلی خود به مدیریت رسیدند، به خصوص کسانی که دارای عملکرد فوق­العاده­ای در سمت خود بودند و سپس مدیر شدند، به مطالعه پرداختم. قصد اولیه من این بود که فضایی ایجاد کنم تا مدیران جدید به زبان خودشان از مسیر یادگیری برای مدیریت صحبت کنند.

در ابتدا 19 مدیر جدید را در یک بازه­ی یک ساله با یک نگاه اجمالی به تجارب ذهنیشان دنبال کردم. سوالاتی که برای من مطرح بودند عبارت بودند از:

-         سخت­ترین چیز برای آن­ها چه بود؟

-         نیاز به یادگیری چه مسائلی دارند؟

-         چطور برای یادگیری این مسائل اقدام کردند؟

-         به چه منابعی برای تسهیل این انتقال و مدیریت تکلیف جدیدشان اتکا کردند؟

از زمان تحقیقات اولیه­ی من، زمانی که اولین نسخه­ی "مدیر شدن" در سال 1992 منتشر شد، من به مطالعه­ی تجربه انتقال شخصی افراد در زمان تبدیل شدن به یک رئیس، ادامه دادم. مطالعات موردی زیادی را در خصوص مدیران جدید در طیف گسترده­ای از کارها و صنایع انجام دادم و برنامه­های آموزشی "رهبری توسط مدیران جدید" را برای شرکت­ها و سازمان­های غیرانتفاعی طراحی و مدیریت کردم.

حتی برای با استعدادترین افراد، پروسه­ی تبدیل شدن به یک رهبر، یک سفر طاقت­فرسا، هر چند پرثمر، از یادگیری مستمر و توسعه­ی خود است. اولین تست در طول این مسیر آنقدر اساسی است که اغلب از آن غافل می­شویم و آن عبارت است از: رئیس شدن برای بار اول.

باعث تاسف است زیرا آزمون خطاهای موجود در این پروسه، عواقب جدیی را هم برای فرد و هم برای سازمان به دنبال خواهد داشت.

سبک مدیریتی مدیران به طور غیر قابل بازگشتی، در اولین موقعیت‌های مدیریتیشان شکل می­گیرند. دهه­ها بعد، مدیران از این ماه­های اولیه به عنوان تجاربی متحول کننده یاد می­کنند که فلسفه رهبری و سبک مدیریت آن­ها را به طوری شکل داد که باعث آزار آن­ها در مسیر شغلیشان شد.

سازمان­ها هزینه­های مالی و انسانی قابل ملاحظه­ی را متحمل می­شوند زمانی که یک فرد به دلیل بازدهی و صلاحیت فردی بالا ترفیع گرفته ولی نتوانسته است مسئولیت­های مدیریتی خود را در پوزیشن جدید با موفقیت انجام دهد.

با توجه به سختی­های این انتقال، شکست خوردن­ها عجیب و غافلگیر­کننده نیستند. اگر از هر مدیری درخصوص روزهای اولیه­ی رئیس شدن یا از هر مدیر ارشدی در مورد احساسش در روزهای اولیه مدیریتش بپرسید، با فرض صادقانه بودن جواب­ها، قطعا دنباله­ای از سردرگمی­ها، و برای بعضی­ها، گیجی­های طاقت­فرسا را خواهید شنید.

نقش جدید، آن حس خوبی را که قرار است داشته باشد به هیچ وجه ندارد. تحمل این حس جدید برای هر کسی سنگین است و ابعاد آن هر چه که باشد، به نظر هیچ ارتباطی با مهارت­های رهبری ندارد.

این­ها جملات یک مدیر شعبه در یک شرکت امنیتی هستند:

"آیا میدانید رئیس شدن چقدر سخت است زمانی که کنترل مسائل در دستتان نیست؟ حتی بیان آن هم بسیار سخت است. مانند حسی است که در زمان بچه دار شدن دارید. در روز ایکس منهای یک، شما بچه­ای ندارید. در روز ایکس، ناگهان شما یک مادر یا پدر هستید و قرار است که همه چیز را در مورد مراقبت از بچه بدانید."

با وجود اهمیت و سختی اولین تجربه مدیریت، جای تعجب دارد که چقدر توجه کمی به تجارب مدیران جدید و چالش­های آن­ها می­شود. طبقات کتابخانه­ها پر است از کتاب­هایی با موضوع رهبری موثر و موفق، اما تعداد بسیار کمی از آن­ها به چالش­های مرتبط با یادگیری برای رهبری، علی­الخصوص برای بار اول، می­پردازند.

هرچقدر سازمان­ها چابک­تر و پویاتر می­شوند شامل واحدهای مختلفی که با هم کار می­کنند تا محصولات و خدمات پیچیده را ارائه دهند، و همینطور شرکت­هایی که با تامین­کنندگان، مشتریان، رقبا و متحدین استراتژیک کار می­کنند، مدیران جدید اظهار می­کنند که این انتقال مدیریتی بسیار سختتر از قبل است.

اجازه دهید تا روی این نکته تاکید کنم که درگیری­هایی که مدیران جدید با آن مواجه می­شوند نشان­دهنده­ی یک وضعیت معمول است نه چیزی عجیب و غیرقابل قبول. این مدیران، مدیرانی ضعیف که در یک سازمان ناکارآمد کار می­کنند نیستند. آن­ها افرادی معمولی هستند دارای مشکلات معمولی تطبیق­پذیری با موقعیت جدید. تعداد بسیاری از آن­ها از این انتقال سربلند می­آیند و یاد می­گیرند که چطور در نقش جدیدشان عمل کنند. حال تصور کنید که چقدر پربازده­تر خواهند بود اگر این انتقال با درد کمتری همراه باشد.

برای کمک به مدیران برای این که این مرحله گذار به رهبری را بگذرانند، نیاز است که ما کمک کنیم تا با طبیعت ضروری نقششان آشنا شوند. یعنی بفهمند که معنی واقعی مسئول بودن چیست. اغلب افراد خودشان را مدیر می­بینند. از شعارها و سخنرانی­ها استفاده می­کنند و فشار رهبری را بر دوش خود حس می­کنند اما آن­ها در واقع مفهوم اصلی رهبری و مدیریت را نگرفته­اند.

چرا یادگیری مدیریت تا این اندازه مشکل است

اولین چیزی که مدیران کشف می­کنند این است که نقششان، به عنوان نقشی بیش از توانمندی فعلیشان، حتی از چیزی که پیش بینی می‌کردند بسیار بیشتر نیاز به تحول، آموزش و تغییر دارد. این مدیران اغلب غافلگیر می­شوند از این که می­فهمند مهارت­ها و متدهای مورد نیاز برای موفقیت به عنوان یک فرد و مهارت­ها و متدهای لازم برای موفقیت به عنوان یک مدیر به شدت با هم تفاوت دارند و یک فاصله بزرگ بین توانمندی­های آن­ها و نیازمندی­های موقعیت جدیدشان به عنوان مدیر وجود دارد.

در موقعیت قبلیشان، موفقیت، به مهارت­ها و اعمال شخصیشان وابسته است. به عنوان مدیر، آن­ها مسئول تنظیم و پیاده­سازی یک پلن برای کل یک گروه هستند، چیزی که در مسیر شغلی فردیشان برای آن آماده نشده اند. 

مورد مایکل جونز را در نظر بگیرید، مدیر جدید شعبه شرکت امنیتی که به آن اشاره کرده بودم. (هویت افراد اشاره شده در این مقاله عامدانه تغییر کرده است). مایکل برای مدت 13 سال یک دلال بوده است. یکی از تهاجمی­ترین و خلاق­ترین حرفه­ای­ها در این حوزه. در شرکتش، مدیران جدید شعب، به طور کلی از طریق رتبه­بندی در یک فضای رقابتی بر اساس دستاورد، ترفیع می­گرفتند. بنابراین زمانی که مدیر منطقه از وی خواست تا شغل مدیریت را قبول کند، کسی تعجب نکرد. مایکل کاملا اعتماد به نفس داشت از این که دقیقا می­داند برای یک مدیریت موثر چه چیزهایی نیاز دارد. در واقع، در موقعیت­های متعددی در گذشته بیان کرده بود که اگر او مسئولیت داشت، هم تمایل داشت به حل مشکلات و هم قادر بود به حل آن­ها و با مسئولیت او همه چیز در شعبه بهتر می­شد. در یک ماه پس از بودن در سمت جدید، اما، او لحظاتی از ترس شدید را تجربه ­کرد. مسئولیت و وظیفه­ای که به دوشش بود بسیار سختتر از چیزی بود که برای پیاده­سازی ایده­هایش تصور می­کرد. او متوجه شد "پتوی محافظش" را از دست داده و راه برگشتی هم نیست.

عکس­العمل مایکل، اگرچه یک شوک برای او بود، اصلا غیرطبیعی نبود. یادگیری برای رهبری، یک پروسه­ی یادگیری درحین عمل (Learning by doing) است. این چیزی نیست که در یک کلاس آموزش داده شود. همانند یک کار دست­ساز در ابتدا از طریق تجارب میدانی به دست می­آید. مخصوصا تجارب نامطلوب که در آن مدیر جدید، فراتر از توانمندی­های فعلی خود کار می­کند و با آزمون و خطا پیش می­رود. بیشتر افراد با عملکرد فردیِ بالا دارای خطای بسیار کمی در کارشان هستند، بنابراین تجربه خطاها و شکست­ها برای مدیرانی که به دلیل عملکرد فردی بالا ترفیع گرفته­اند، جدید است. علاوه بر این، مدیران بسیار کمی در شرایط پراسترس و لحظات پراشتباه از این آگاه هستند که آن­ها در حال یادگیری­اند. فرآیند یادگیری به شکل افزایشی و بسیار آهسته اتفاق می­افتد.

در حالی که این پروسه به آرامی در حال حرکت به سمت جلو است، و در حالی که مدیر جدید ذهنیت­ها و عادات گذشته خود را که باعث موفقیتش در کار سابقش می­شدند، کنار می­گذارد، یک هویت حرفه­ای جدید ظهور می­کند. او روش­های جدید فکر کردن و بودن را درونی‌سازی می­کند و راه­های جدید اندازه­گیری موفقیت و استخراج رضایت از کار را کشف می­کند. جای تعجب نیست که این نوع از مطابقت روحی هزینه دارد. همانطور که یک مدیر جدید گفت، "من هرگز نمی­دانستم که ترفیع می­تواند تا این حد دردناک باشد".

دردناک و پر استرس. مدیران جدید به ناچار درباره دو سوال تامل می­کنند:

-         آیا مدیریت را دوست خواهم داشت؟

-         آیا در مدیریت خوب خواهم بود؟

البته جواب سریعی برای این سوالات وجود ندارد؛ جواب فقط با تجربه حاصل می­شود. و این دو سوال اغلب با یک سوال ناراحت­ کننده ­تر همراه می­شوند:

-         من به چه کسی تبدیل خواهم شد؟

باورهای غلط یک مدیر جدید

رئیس شدن مشکل است، اما من نمی­خواهم که تصویری به تمامی سیاه را ترسیم کنم. چیزی که من در تحقیقاتم پیدا کردم این است که اغلب این پروسه به دلیل باورهای غلط مدیران درباره­ی نقششان، سخت­تر از چیزی که باید باشد می­شود. ایده­ی مدیران جدید درباره­ی این که مدیر بودن چه معنایی دارد، حقایقی را در خود دارد اما چون این تصورات بسیار ساده و ناقص هستند، انتظارات غلطی را ایجاد می­کنند که افراد را مجبور می­کنند تا برای آشتی کردن با زندگی مدیریتی در تقلا باشند. با تشخیص و تائید این تصورات غلط، مدیران جدید شانس بسیار بیشتری برای موفقیت دارند. (برای مقایسه تصورات غلط و واقعیت، جدول " چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند" را ببینید)

چرا مدیران موضوع را متوجه نمی­شوند
مدیران کم تجربه اغلب در نقش جدیدشان شکست می­خورند، حداقل در ابتدا، زیرا با تصوراتی غلط و افسانه­گونه راجع به این که رئیس بودن چه معنایی دارد، وارد این موقعیت می­شوند. این تصورات غلط، به دلیل ساده و ناقص بودن، مدیران جدید را به سمت نادیده گرفتن مسئولیت­های رهبریشان سوق می­دهد.
	تصورات غلط	واقعیت
تعریف مشخصات موقعیت جدید:	قدرت و اختیار "حالا من این آزادی را دارم که ایده­هایم را پیاده کنم"	وابستگی متقابل "این تحقیرآمیز است که کسی که برای من کار می­کند می­تواند باعث اخراجم شود"
منبع قدرت:	اقتدار قانونی "من بالاخره در راس نردبان قدرت خواهم بود"	همه چیز اما "افراد محتاط هستند و شما باید اعتبار و اعتمادشان را به دست آورید"
نتیجه خروجی:	کنترل "من باید کنترل کامل زیردستان خود را به دست بگیرم"	تعهد "حرف شنوی به معنای تعهد نیست"
تمرکز مدیریتی:	مدیریت یک به یک "نقش من ایجاد ارتباط با تمام زیردستان است"	رهبری تیم "لازم است تا فرهنگی ایجاد کنم که به گروه اجازه می­دهد که پتانسیلش را نشان دهد"
چالش­های کلیدی	اداره فرآیندها در یک مسیر منظم "کار من این است که مطمئن شوم فرآیند بدون تغییرات ناگهانی در حال اجراست"	ایجاد تغییراتی که بازدهی تیم را بالا می­برد "من مسئول استارت تغییرات برای تقویت کارایی تیم هستم"

مدیران از اختیارات قابل توجهی برخوردارند

وقتی از مدیران جدید خواسته می­شود که نقششان را توضیح دهند، معمولا مدیران بر روی اختیارات و امتیازاتی که با رئیس بودن همراه است، تمرکز دارند. آن­ها فرض می­کنند که موقعیت مدیر بودن، به آن­ها اختیارات بیشتری و به همراه آن، آزادی و خودمختاری بیشتری برای آنچه که به صلاح مجموعه می­دانند می­دهد. و از زبان یکی از همین مدیران، "دیگر زیر بار درخواست­های بی­منطق و غیرقابل قبول دیگران نخواهند بود"

مدیران جدیدی که این فرضیات را در ذهن دارند، با یک بیداری بیرحمانه مواجه می­شوند. به جای به دست آوردن قدرت و اختیار جدید، آن‌هایی را که من مورد مطالعه قرار دادم، خود را در میان وابستگی متقابل با دیگران می­بینند. به جای حس آزادی، احساس محدودیت شدید می­کنند، علی­الخصوص اگر به استقلال نسبی یک فرد با عملکرد بالا در موقعیت قبلیشان عادت کرده باشند. آن­ها در شبکه­ی پیچیده­ای از افراد درگیر می­شوند، نه فقط با زیردستان بلکه با روسا، همکاران، و دیگران در داخل و خارج سازمان، و همه­ی آن­هایی که درخواست­هایی بیرحمانه و اغلب متناقض را از آن­ها دارند. نتیجه­ی روتین روزانه، فشار، هیاهو و پراکندگی خواهد بود.

یکی از همین مدیران جدید می­گوید: "در حقیقت شما کنترل هیچ چیزی را به دست ندارید". یکی دیگر از همین مدیران می­گوید: "تنها زمانی که کنترل به دست من است، زمانی است که در اتاقم را می­بندم. اما در این حالت نیز احساس می­کنم که کاری را که باید انجام دهم و آن کار ارتباط با دیگران است را انجام نمی­دهم". یک مدیر جدید دیگر می­گوید: "این تحقیرآمیز است که کسی که برای من کار می­کند می­تواند باعث اخراجم شود".

کسانی که احتمالا از همه بیشتر زندگی مدیر را خراب می­کنند و حاضر نیستند زیر نفوذ و قدرت وی قرار بگیرند تامین­کنندگان خارجی و مدیران واحدهای دیگر هستند. سالی مک دونالد، یک ستاره در حال رشد در یک شرکت شیمی، با اعتباری بی عیب و نقص به عنوان یک مجری فردی، با قدردانی عمیق از فرهنگ کاری شرکت، و حتی با دانش و حکمتی که در دوره­های رهبری به دست آورده بود، با امید فراوان وارد پست مدیریت توسعه محصول شرکت شد. پس از سه هفته، او اینگونه اظهار داشت: "مدیر شدن رئیس شدن نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است. تروریست­های زیادی در این سازمان هستند که می­خواهند من را به گروگان بگیرند".

همانطور که یک رهبر جدید ناامید می­گوید: " مدیر شدن رئیس شدن

نیست. مدیر شدن بیشتر شبیه گروگان شدن است"

تا زمانی که مدیران جدید افسانه­ی قدرت مطلق را کنار نگذارند و به حقیقت مذاکره با افراد سازمان نرسند، قادر نخواهند بود به طور موثری رهبری کنند. همانطور که دیده­ایم، این موضوع از حالت رئیس و مرئوسی فراتر رفته و نیازمند شناخت ومدیریت تیم ها و پروسه­های مختلفی است که هر تیمی با آن­ها عمل می­کند. تا زمانی که مدیران جدید، افراد کلیدی تیم­ها را شناسایی نکنند و ارتباط موثر و عمیقی را با آن­ها شکل ندهند، تیم از فقدان منابع ضروری برای انجام کارش رنج خواهد برد.

حتی اگر مدیران جدید به اهمیت این روابط آگاه باشند، آن­ها اغلب از آن چشم پوشی می­کنند یا به آن بی­توجهی می­کنند و به جای آن بر روی کارهایی که به نظرشان کارهای فوری­تر رهبری هستند و برای آن­ها در دسترس­تر است می­پردازند. یعنی مدیریت زیردستانشان. وقتی که نهایتا این مدیران نقش شبکه­سازی خود را می­پذیرند، اغلب احساس می­کنند که زیر درخواست­های این نقش جدید مدفون شده­اند. علاوه بر این، مذاکره با افراد کلیدی دیگر در سازمان، از موضع ضعف نسبی - که معمولاً این ضعف نسبی ناشی از مدیر جدید و واقع شدن در پایین سلسله مراتب است – برای آن­ها بسیار خسته کننده می­شود.

اما فواید مدیریت کردن این وابستگی­های متقابل با بخش­های دیگر بسیار زیاد است. ویونا فینچ، در حالی که در بخش توسعه کسب و کار در یک شرکت بزرگ آمریکایی کار می­کرد، یک طرح توسعه کسب و کار برای لانچ نسخه­ی آمریکای لاتین مجله­ی جوانان شرکت را ارائه داد. وقتی پروژه به شکل آزمایشی مورد تائید قرار گرفت، از فینچ خواسته شد که مدیریت آن را بر عهده بگیرد. او و تیمش با تعداد زیادی مانع روبرو شدند. پروژه­های بین­المللی مورد استقبال مدیریت ارشد قرار نگرفتند، و قبل از دریافت بودجه­ی نهایی، فینچ نیاز به توافق با توزیع کنندگان منطقه ای که نمایندگی 20٪ از بازار آمریکای لاتین را داشتند، داشت – کاری بسیار سخت برای یک مجله­ی تست نشده برای رقابت در فضای شدید رقابتی فروش روزنامه. برای کنترل هزینه­های پروژ­ه­ی ریسکی­اش مجبور بود بر روی نیروهای فروش نسخه اسپانیایی زبان مجله­ی زنان تکیه کند. کسانی که محصولاتی کاملا متفاوت را میفروختند.

فینچ، دو سال پیش، یک ناکامی را به عنوان یک مدیر مسئول تجربه کرده بود، بنابراین با وجود جزئیات زیادی که برای راه­اندازی کار جدید باید با آن­ها سر و کله میزد، او متوجه اهمیت اختصاص زمان و توجه به مدیریت روابطش با بالادستی­ها و هم­رده­هایش شد. به عنوان مثال، او یادداشت­های اجرایی دو هفته ای از روسای بخش­ خود تهیه می­کرد و آن­ها را برای مدیران در ستاد مرکزی می­فرستاد. برای بهبود ارتباطات با مجله­ی زنان، او جلسات مرتب مدیران آمریکا لاتینی را استارت کرد که در آن مدیران بین­المللی برجسته از هر دو مجله­ی جوانان و زنان می­توانستند استراتژی­های منطقه­ای خود را در آن جلسات توضیح دهند.

فینچ با وجود تجارب قبلی خود، مجددا با استرس­های معمول مدیران جدید مواجه شد. او می­گوید: "مدیریت شبیه بودن در امتحان نهایی در طول 365 روز سال است". نسخه­ی جدید مجله­ی او در حال حاضر بر طبق برنامه لانچ شده و از پیش­بینی­های بیزینس پلن هم فراتر رفته است.

قدرت و اختیار از موقعیت مدیریت جاری می­شود

حرف من را اشتباه متوجه نشوید: علیرغم وابستگی­های متقابل مدیران به افراد در سازمان، مدیران جدید مقداری قدرت به دست می­آورند. مشکل اینجاست که اغلب آن­ها به اشتباه معتقدند که قدرتشان بر پایه­ی موقعیت بالایشان در چارت است. این فرض عملیاتی باعث می­شود که بسیاری از مدیران به رویکردی مستقل و خودکامه روی بیاورند، نه به این دلیل که آن­ها مشتاق استفاده از قدرت جدید خود بر روی دیگران هستند، بلکه به این دلیل که آن­ها معتقدند این موثرترین روش برای نتیجه­گیری است.

مدیران جدید به زودی یاد می­گیرند که به هر حال وقتی که دستور مستقیم برای انجام کاری داده می­شود، به معنی انجام آن کار نیست. در واقع هر چه زیردستان با استعدادتر باشند، کمتر به سادگی به دستورات عمل می­کنند. بعضی از مدیران جدید تحت فشار اقرار می­کنند که همیشه به دستورات رئیسشان عمل نمی­کردند.

بعد از یک سری تجارب دردناک، مدیران جدید به این واقعیت دردناک می­رسند که منبع قدرتشان همه چیز است غیر از قدرت و اختیارات رسمی. به این معنی که قدرت زمانی ظهور می­کند که مدیر برای زیردستان، همکاران و بالادستی­هایش اعتبار داشته باشد. یکی از مدیرانی که دنبال کردم می­گوید: "سه ماه طول کشید تا بفهمم که من هیچ تاثیری روی بسیاری از نیروهایم ندارم". "شبیه این بود که با خودم حرف میزنم".

خیلی از مدیران شگفت زده می­شوند زمانی که می­فهمند به دست آوردن اعتماد و احترام مردم چقدر سخت است. آن­ها شوکه می­شوند و احساس اهانت می­کنند، زمانی که متوجه می­شوند که تجاربشان و سابقه شان خود به خود معرف آن­ها نیست. همچنین تحقیقاتم نشان می­دهد که خیلی از مدیران حتی از اهمیت و ارزش داشتن اعتبار هم آگاه نیستند.

لازم است که مدیران شخصیتشان را به نمایش بگذارند یعنی نیتشان برای انجام کار درست. این موضوع بسیار برای زیردستان که تمایل به آنالیز هر صحبت و زبان بدنی برای درک انگیزه­های مدیران جدید دارند، مهم است. چنین موشکافی‌ای می­تواند خسته­کننده باشد. یکی از مدیران جدید می­گوید: "من می­دانستم که آدم خوبی هستم و به نوعی انتظار داشتم که دیگران نیز من را برای آن چه که هستم تائید کنند. اما افراد بسیار محتاط هستند و شما واقعا باید این اعتماد و اعتبار را کسب کنید".

مدیران جدید باید صلاحیتشان یعنی دانستن این که چطور کار درست را انجام دهند را، نشان دهند. این مطلب اغلب مسئله ساز خواهد بود، زیرا مدیران جدید ذاتا فکر می­کنند که صرفا نیاز است تا دانش فنی و شجاعت خود در کار را نشان دهند، همان مهارت­هایی که زیربنای موفقیتشان در حالت انفرادی و در موقعیت سابقشان بود. اما در حالی که صلاحیت فنی در کسب احترام زیردستان مهم است، در نهایت در حوزه مدیریت، این نوع از صلاحیت­ها باعث حرف شنوی نخواهند شد.

وقتی که پیتر آیزنبرگ مدیریت میز تجاری در بانک سرمایه گذاری گلوبال را به دست گرفت، بر گروهی از بازرگانان باتجربه و ارشد نظارت داشت. برای نمایش صلاحیتش، او یک سیاست مداخله گرانه را با مشاوره به بازرگانان برای تعطیل کردن بعضی از پست­های به خصوص و تلاش برای استفاده از استراتژی­های متفاوت بازرگانی، شروع کرد. بازرگانان دست از اجرا کشیدند و خواستار دانستن منطق پشت هر بخشنامه شدند. شرایط دشوار شد. پاسخ­های بازرگانان به توضیحات رئیس جدیدشان، طعنه­آمیز و مختصر شد. یک روز آیزنبرگ که فقدان دانش در خصوص بازار خارجی را تشخیص داده بود، از یکی از افراد ارشدش یک سوال ساده راجع به قیمت­گذاری پرسید. آن معامله­گر کاری را که برای چند دقیقه در حال انجامش بود برای توضیح مساله متوقف کرد و پیشنهاد داد که درباره­ی موضوع در انتهای روز بحث کنند. آیزنبرگ می­گوید: "وقتی که دست از مدام صحبت کردن کشیدم، و شروع کردم به گوش دادن، نیروهایم در آن بخش شروع کردند به آموزش من راجع به کار و به طور واضح درخواست­هایم را کمتر زیر سوال می­بردند".

تمایل مدیر جدید برای به نمایش گذاشتن صلاحیت فنی­اش، اعتبار او را به عنوان یک مدیر و رهبر زیر سوال برده بود. تمایل او به پریدن به وسط مسائل و تلاش برای حل آن­ها، سوالاتی را در خصوص صلاحیت­های مدیریتی او ایجاد کرده بود. در چشم معامله­گران، او داشت تبدیل به یک مدیر خرد می­شد و "آدمِ گیری" که شایسته احترام آن­ها نبود.

در پایان، مدیران جدید نیاز دارند که تاثیرشان یعنی توانایی برای ارائه و اجرای کار درست را نشان دهند. یکی از مدیرانی که مطالعه کردم این فیدبک را از نیرویش دریافت کرد: "هیچ چیزی بدتر از کار کردن برای یک مدیر ضعیف نیست". به دست آوردن و حفظ تاثیر در یک سازمان، بسیار مشکل است زیرا همانطور که قبلا بیان کردم، مدیران جدید، "رئیسان خرد" در یک سازمان هستند. یکی از مدیران جدید می­گوید: "من بر بام جهان بودم زمانی که بالاخره فهمیدم ترفیع گرفته­ام. احساس کردم بالای نردبانی هستم که سال­ها تلاش داشتم تا از آن بالا بروم. اما سپس ناگهان حس کردم که دوباره در ته نردبان قرار دارم با این تفاوت که این بار نه پله­ها مشخصند و نه جایی که میخواهم به آن صعود کنم".

یک بار دیگر، میبینیم که یک مدیر جدید در دام اتکای بیش از حد به قدرت رسمی خود به عنوان منبع توان و تاثیرگذاری­اش می­افتد. به جای آن، او نیاز به ایجاد یک شبکه از ارتباطات به هم وابسته و قوی بر پایه اعتبار و اعتماد دارد تا از این طریق کل سازمان به آن اتکا کند.

مدیران باید کارکنان زیردست خود را کنترل کنند

اغلب مدیران جدید، به خصوص به دلیل احساس ناامنی که در موقعیت جدید دارند و همچنین به دلیل ناآشنایی با این موقعیت جدید، مشتاق اطاعت از سمت زیردستان خود هستند. آن­ها می­ترسند اگر هرچه زودتر به این فرمانبرداری دست نیابند، کارکنان زیردست از او عبور خواهند کرد. برای به دست گرفتن این کنترل، آن­ها اغلب بیش از حد به قدرت سازمانی خود اتکا می­کنند که همان­طور که قبلا دیدیم، اثرگذاری این تکنیک به شدت زیر سوال است.

اما حتی اگر آن­ها بتوانند به درجاتی از این کنترل دست یابند، چه از طریق اختیارات سازمانی و چه از طریق اختیارات به دست آمده در طول زمان، به یک پیروزی غلط دست یافته­اند. فرمانبرداری با تعهد یکی نیست. اگر افراد متعهد نباشند، ابتکار عمل نخواهند داشت. و اگر زیردستان ابتکار عمل نداشته باشند، مدیر نمی­تواند به طور موثری کارها را واگذار کند. کارمندان زیردست، ریسک­های محاسبه شده را که منجر به تغییرات پیوسته و بهبودهای مورد نیاز در محیط پرتلاطم کسب و کار در این روزها است را انجام نمی­دهند.

ویونا فینچ، که رهبری راه­اندازی مجله جوانان در آمریکای لاتین را به عهده داشت، می­دانست که با یک چالش کسب و کاری روبرو خواهد شد که به حمایت همه تیمش نیاز خواهد داشت. او این شغل را مخصوصا به دلیل روش شخصی­اش دریافت کرده بود، روشی که مدیران بالادستی­اش امید داشتند تا فقدان تجربه کار در بازار آمریکای لاتین و مدیریت ضرر و زیان کسب و کار را جبران کند. به علاوه با مشهور بودن به یک فرد متفکر، او روشی گرم و با شخصیت را در ارتباط با افراد داشت. در طول اجرای پروژه، او با موفقیت از این توانایی­های طبیعی­اش در توسعه­ی فلسفه­ و سبک رهبری­اش استفاه کرد.

به جای اتکا به اختیارات سازمانی برای به دست آوردن آن چیزی که از تیمش می­خواست، او تلاش کرد تا تاثیرپذیری را با ایجاد فرهنگ تحقیق در سازمان استفاده کند. نتیجه، سازمانی بود که در آن افراد حس قدرت، تعهد، و مسئولیت در قبال چشم انداز سازمان می­کردند. یکی از زیردستانش می­گفت: "فینچ آسان­گیر و سرگرم­کننده بود. اما او می­پرسد و می­پرسد و می­خواهد که به ته مطلب برسد. شما به او چیزی می­گویید، او به شما پاسخ می­دهد، و به این ترتیب همه 100٪ در مورد صحبت ما شفاف خواهند بود. هنگامی که او اطلاعات را بدست آورد و دانست که شما چه کاری انجام می­دهید، دیگر باید در انجام کار ثابت قدم باشید. او می­گوید: "تو به من گفتی الف؛ چرا ب را انجام می دهی؟ من گیج شدم". در پیگیری­هایش، او درخواست نمی­کرد که افراد کارها را به روش خودش انجام دهند. زیردستان او به اهداف تیم متعهد بودند، زیرا آن­ها برای رسیدن به اهداف احساس قدرت می­کردند، نه احساس اجبار.

هر چقدر مدیران به این روش تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن قدرت با زیردستان خود داشته باشند، تاثیرگذاری بیشتری را ایجاد می­کنند. وقتی مدیران به نوعی رهبری می­کنند که به افرادشان اجازه می­دهند تا ابتکار عمل داشته باشند، اعتبار خوشان را به عنوان یک مدیر ایجاد می­کنند.

مدیران باید روی شکل­دهی روابط فردی خوب تمرکز کنند.

برای مدیریت وابستگی­های متقابل و تمرین به دست آوردن قدرت غیرسازمانی که از اعتبار شخصی استخراج می­شود، لازم است که مدیران، اعتماد، اثرگذاری، و انتظارات متقابلی را با دامنه وسیعی از افراد ایجاد کنند. این حالت اغلب با ایجاد ارتباطات شخصی موثر به دست می­آید. با این حال، در نهایت، مدیر جدید باید بفهمد که چگونه توان مهار یک تیم را به دست بیاورد و از آن استفاده کند. به آسانی با تمرکز بر ارتباطات تک به تک، اجرای این پروسه آسان می­­شود.

در سال اول مدیریت، بسیاری از مدیران جدید، در تشخیص وظیفه­ی ایجاد تیمشان شکست می­خورند. در عوض، آن­ها نقش مدیریت افراد خود را در ایجاد روابط موثرتر با هر کدام از زیردستان خود تصور می­کنند و به اشتباه مدیریت تیم خود را با مدیریت افراد تیم برابر می­دانند.

در ابتدا آنها به بازدهی فردی افراد توجه می­کنند و نسبت به فرهنگ و بازدهی تیم بی­توجهی یا کم­توجهی می­کنند. آن­ها برای تشخیص و حل مشکلات به سختی به کار گروهی اتکا می­کنند. بعضی از مدیران وقت زیادی را با تعداد کمی افراد زیردست قابل اعتماد، اغلب آن­هایی که بیشتر حمایت­کننده به نظر می­رسند، می­گذرانند. مدیران جدید تمایل دارند تا مشکلات را حتی مشکلات تیمی را به صورت فردی و تک به تک حل کنند. و این اتفاق سبب می­شود که بر اساس اطلاعات غیرضروری محدود تصمیم­گیری کنند.

در اولین هفته کار خود به عنوان مدیر فروش در یک شرکت نرم افزاری در تگزاس، یکی از زیردستان راجر کالینز از او یک مکان پارک اختصاصی که به تازگی در دسترس قرار گرفته بود را درخواست کرد. فروشنده سالها در این شرکت بود و کالینز که می خواست شروع خوبی با این پیشکسوت داشته باشد ، گفت: "مطمئنا ، چرا که نه؟" در عرض یک ساعت ، یک فروشنده دیگر، یک پولساز بزرگ، وارد دفتر کالینز شد و تهدید به ترک کار کرد. به نظر می رسید که مکان پارک سایه دار به دلایل عملی و نمادین مورد استقبال و طمع چندین نفر بوده، و به نظر می­رسید که این حرکت معمولی کالینز یک تصمیم از روی بی­لیاقتی در نظر گرفته شده بود و تصمیم مدیر برای ستاره­های سازمان غیرقابل توصیف بود.

کالینز در نهایت چیزی را به عنوان یک مشکل بی­اهمیت مدیریتی می­خواند، حل کرد. او می­گفت: "این چیزی نیست که قرار باشد من نگران آن باشم". اما او متوجه شد که هر کدام از تصمیمات او در مورد افراد بر روی تیم اثر می­گذارد. او بر این فرض کار می­کرد که اگر بتواند با هر شخصی که مستقیما تحت نظر او است، رابطه خوبی برقرار کند ، تمام تیم او عملکرد روانی خواهند داشت. چیزی که او یاد گرفت این بود که نظارت بر هر یک از افراد تیم با مدیریت کل یک تیم یکسان نبود. در تحقیقاتم، من بارها و بارها می­شنوم که مدیران جدید شرایطی را توصیف می­کنند که در آن شرایط، آن­ها برای یکی از زیردستان استثنا قائل شده اند -معمولاً با هدف ایجاد یک رابطه مثبت با آن شخص- اما در پایان از عواقب منفی غیرمنتظره این اقدام برای تیم پشیمان شدند. درک این مفهوم به ویژه برای افراد تازه وارد که به صورت انفرادی به دستاوردهای خوبی رسیده­اند، بسیار دشوار است.

به طور مکرر از مدیران جدید می­شنوم که شرایطی را توضیح می­دهند

که در آن برای یک زیردست استثنا قائل شدند اما از تبعات منفی آن

برای تیم پشیمان شده­اند.

وقتی که مدیران جدید صرفا روی ارتباطات تک-به-تک تمرکز می­کنند، از یک وجه بنیادین رهبری موثر غفلت می­کنند: کسب قدرت جمعی گروه برای بهبود بازدهی فردی و ایجاد تعهد. با شکل دادن به فرهنگ تیمی –ارزش­ها و نرمهای گروه- یک رهبر می­تواند قدرت حل مساله­ی استعدادهای گوناگون در تیم را برای تقویت خروجی تیم آزاد نماید.

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که کارها به صورت روان در حال اجراست

مانند بسیاری از افسانه های مدیریتی، این افسانه نیز تا حدی درست است اما گمراه کننده است زیرا فقط بخشی از داستان را بازگو می کند. اطمینان از عملکرد روان یک فرآیند، عملی فوق العاده دشوار است و به یک مدیر نیاز دارید که توپ­های بی شماری را همیشه در هوا در حال چرخش نگاه دارد. در واقع، پیچیدگی حفظ وضعیت روان موجود می­تواند تمام وقت و انرژی مدیر ارشد را جذب کند.

اما همچنین مدیران جدید باید متوجه این موضوع باشند که آن­ها مسئول توصیه برای ایجاد تغییرات جهت بالا بردن بازدهی تیم هستند. اغلب –و در بیشتر موارد همراه با سورپرایز- این موضوع به معنی پروسه­ها و ساختارهای سازمانی چالش برانگیزی است که از ناحیه اختیارات و قدرت مدیران خارج است. فقط زمانی که مدیران این بخش از کار خود را درک می­کنند، به طور جدی به وظایف رهبری خود می­پردازند.

در واقع، بیشتر مدیران خودشان را در مرکز شروع تغییراتی می­بینند که از بالا به آن­ها دیکته شده است. آن­ها خودشان را به عنوان مامور ایجاد تغییرات نمی­بینند. تفکر سلسله مراتبی و تاکید آن­ها بر این که منشا قدرت از رئیس بودن می­آید، مدیران جدید را به این سمت سوق می­دهد که دامنه مسئولیت­هایشان را بسیار باریک کنند. در نتیجه، آن­ها نقص در سیستم و مدیرانی که مستقیما در آن سیستم مسئول هستند را مقصر شکست تیمشان می­دانند و تمایل دارند که برای حل مساله منتظر افراد دیگر بمانند.

اما این نشان­دهنده­ی یک سوء تفاهم اساسی برای مدیران در رابطه با نقششان در یک سازمان می­شود. مدیران جدید باید ایجاد کننده­ی تغییرات در درون و بیرون از حوزه­ی مسئولیتشان باشند تا از موفقیت تیمشان مطمئن شوند. مدیران باید با نادیده گرفتن فقدان قدرت قانونیشان، جهت ایجاد تغییر در بستری که تیمشان در آن کار می­کند تلاش کنند.

این دید وسیعتر هم به نفع سازمان و هم به نفع مدیر جدید است. بهینه­سازی­ها باید به طور مستمر احیا شوند و خودشان را تغییر دهند. آنها تنها در صورت داشتن کادری از رهبران موثر که قادر به کنترل پیچیدگی وضع موجود و آغازگر تغییر باشند، می­توانند از پس این چالش­ها برآیند.

مدیران جدید تنها نیستند

همانطور که مدیران فرایند دلهره آور رئیس شدن را طی می­کنند، مدیران جدید می­توانند با یادگیری شناخت عقاید غلطی که من بیان کردم، یک مزیت فوق العاده به دست آورند. اما با توجه به ماهیت چند لایه مسئولیت­های جدید، مدیران جدید برای چیدن پازل مدیریتی مرتکب اشتباه خواهند شد و این اشتباهات هر چقدر هم برای فرآیند یادگیری مهم باشند، لذت بخش و سرگرم کننده نیستند. مدیران با توسعه و تغییر شکل دادن به شخصیت حرفه­ای خود، احساس درد و فشار خواهند کرد و همانطور که برای یادگیری نقشی جدید تلاش می­کنند، اغلب احساس انزوا می­کنند.

متاسفانه، تحقیقاتم نشان داده­اند که تعداد کمی از مدیران درخواست کمک می­کنند. این حالت نیز بخشی از یک سوءتفاهم دیگر است: رئیس باید جواب همه سوالات را داشته باشد، بنابراین درخواست کمک نشانه­ای از این است که مدیر جدید نتیجه یک "ترفیع رتبه" اشتباه بوده است. البته مدیران باسابقه­تر می­دانند که هیچکس جواب همه سوالات را نمی­داند. بینشی که یک مدیر با گذشت زمان و از طریق تجربه به دست می­آورد. و همینطور که مطالعات بیشماری نشان می­دهند، یادگیری در کار، اگر از حمایت و کمک همکاران و باسابقه­ها استفاده شود، آسانتر خواهد بود.

دلیل دیگری که مدیران جدید درخواست کمک نمی­کنند این است که آن­ها از ایجاد روابط احساس خطر می­کنند که بیشتر از این که واقعی باشد توهم است. وقتی که شما اشتباهات، نگرانی­ها و کمبودهای خود را با همکارانتان در بخشی از سازمان به اشتراک می­گذارید، این تصور وجود دارد که افراد آن اطلاعات را بر علیه شما استفاده کنند. همین تصور در مورد به اشتراک گذاشتن مشکلاتتان با بالادستی­ها و افراد با سابقه هم می­افتد.

مدیران جدید از مراجعه فوری به باسابقه­ها برای گرفتن مشورت اجتناب می­کنند زیرا آنها را یک تهدید برای توسعه خود می­دانند. به این دلیل که از مجازات گام­های اشتباه یا شکست می­ترسند، از درخواست کمک که ممکن است از آن اشتباهات جلوگیری کند نیز، می­ترسند، حتی اگر کاملا مستاصل شده باشند. همانطور که یکی از مدیران جدید گزارش می­دهد:

"من می­دانم که باید با مدیرم تعامل بیشتری داشته باشم زیرا به این دلیل در آن پست سازمانی  قرار دارد. او تجربه دارد و احتمالا رفتن به سمت او و گفتن "چه خبر" را به او بدهکارم. او احتمالا نصایح خوبی برای من خواهد داشت. اما در میان گذاشتن این صحبتها با او امن نیست. او برای من مقداری ناشناخته است. اگر زیاد از او سوال بپرسم، ممکن است درباره حس اعتماد به نفس در درون من شک کند و احساس کند که کارها به درستی پیش نمی­رود. او ممکن است فکر کند که اوضاع از دست من خارج شده است، و در این صورت شما کار دشواری پیش رو خواهید داشت. به دلیل این که او فرد نکته بینی است، احتمالا شروع به پرسیدن سوال­های متعدد درباره کارم خواهد کرد و قبل از این که متوجه شوم، وارد جزئیات کار خواهد شد. این وضعیتی بسیار ناراحت­کننده است و آخرین جایی است که تمایل دارم برای کمک به آن مراجعه کنم".

چنین ترس­هایی اغلب موجه است. بسیاری از مدیران از تلاش برای ایجاد ارتباط با رئیسشان جهت راهنمایی پشیمان شده­اند. شخصی می­گوید: "من حتی جرات پرسیدن سوال از ترس آن که احمق یا ساده­لوح جلوه کنم را ندارم. یک بار از او سوالی پرسیدم و طوری با من برخورد کرد که حس یک کودک دبستانی داشتم. این چیزی بود که او گفت: این احمقانه­ترین چیزیست که تا به حال شنیدم. چطور همچین سوالی به ذهنت رسید؟!"

به طور ناراحت­کننده­ای این وضعیت یک فرصت از دست رفته برای مدیر جدید، و کل سازمان است. درواقع  به این معنی است که مافوق مدیر جدید شانس تاثیرگذاری بر روی تصورات و باورهای غلط مدیر در موقعیت جدیدش و نحوه استخراج آن­ها را از دست داده است. همچنین مدیر جدید شانس به دست آوردن اطلاعات ارزشمند سازمانی، از منابع مالی تا اطلاعاتی راجع به اولویت­های مدیران ارشد را از دست می­دهد. اطلاعاتی که باید مدیران ارشد به خوبی آن­ها را برای مدیران جدید فراهم کنند.

وقتی که یک مدیر جدید می­تواند ارتباط خوبی با رئیسش ایجاد کند، می­تواند هر تغییری در دنیا را ایجاد کند، البته نه الزاما به روشی که انتظار داشت. تحقیقات من نشان می­دهد که نهایتا در حدود نصف مدیران جدید در زمان بروز یک بحران به مافوق خود مراجعه می­کنند. بسیاری از آن­ها مدیرانشان را در مقابل سوالات و اشتباهاتشان بردبارتر از چیزی که تصور می­کردند دیدند. یکی از مدیران به یاد می­آورد که: "او متوجه شد که من هنوز در حالت یادگیری هستم و تمایل بیشتری برای کمک به من از هر طریقی که می­توانست داشت".

در حدود نیمی از مدیران به مافوق خود برای کمک مراجعه می­کنند.

بسیاری از آن­ها مدیرانشان را در مقابل سوالات و اشتباهاتشان بردبارتر از چیزی که تصور می­کردند دیدند.

گاهی اوقات، متخصصترین مربیان به طور فریبکارانه­ای بی فایده و بی­عمل به نظر می­رسند. یکی از مدیران گزارش می دهد که چگونه از یک سرپرست بلافاصله چیزهای زیادی یاد گرفته است: "او پرتوقع و خواستار خروجی است، اما از شهرتی که در زمینه­ی رشد افراد و کمک به آنها و نه پرتاب آنها به دهان گرگ­ها دارد بهره می­برد. هر چند در 60 روز اول مطمئن نبودم. همه چیز خیلی سخت بود و من بسیار ناامید شدم، ولی او به من پیشنهاد کمک نکرد. داشت من را دیوانه می­کرد. وقتی از او سوالی می­پرسیدم با سوال جواب می­داد. جواب نمی­گرفتم. سپس ناگهان متوجه شدم که چه می­خواهد. من مجبور شدم با ایده هایی درباره چگونگی کنترل اوضاع وارد شوم و سپس او در مورد آنها با من صحبت کند. در این صورت او تمام وقت دنیا را با من می گذراند."

تجربه وی به وضوح نشان می دهد که چرا برای روسای مدیران جدید مهم است که درک کنند - یا به سادگی به یاد بیاورند - قدم گذاشتن در نقش مدیریت برای اولین بار دشوار است. کمک به مدیر جدید برای موفقیت فقط به نفع آن شخص نیست. اطمینان از موفقیت مدیر جدید نیز برای موفقیت کل سازمان بسیار مهم است